陳春花管理著作經(jīng)典筆記之《從理念到行為習(xí)慣》.doc

陳春花成為價值型企業(yè)推薦語：企業(yè)發(fā)展的下一個機(jī)會關(guān)于文化的問題，應(yīng)該是屬于我很長時間研究的一個話題。我最早轉(zhuǎn)入管理領(lǐng)域的研究實際上是從文化開始，我記得那應(yīng)該是在1992年前后，然后很長時間的去理解文化，很長時間的去感受文化，讓我發(fā)現(xiàn)這個領(lǐng)域的研究的挑戰(zhàn)是非常巨大。后來我就開始介入到非常多的企業(yè)實踐，特別是在珠江三角洲，我直接參與和主持的企業(yè)文化工程和項目，應(yīng)該超過二十個。在直接參與和主持的過程中讓我很深的感受到，文化所具有的這種力量其實是我們很多人沒有真切的去挖掘出來的。如果我們一旦能夠把它挖掘出來的時候你就會發(fā)現(xiàn)我們稱之為文化軟實力是有它的道理的。我就不斷的把這些研究案例，這些思考積累留在我自己的內(nèi)心當(dāng)中，而且我也花了很長時間來主講這門叫企業(yè)文化管理的課，也編寫有關(guān)企業(yè)文化管理的教材，持續(xù)的講授，持續(xù)的實踐，持續(xù)的交流以及持續(xù)的思考，終于讓我在這個時間點(diǎn)給大家呈現(xiàn)一本書，這本書叫做從理念到行為習(xí)慣。那我用這樣一個書名可能大家已經(jīng)明白我們在文化領(lǐng)域應(yīng)該是有兩個最重要的東西，一個東西就是你的理念，還有一個更重要的就是你的理念是否可以變?yōu)樾袨榱?xí)慣。因為一旦它是行為習(xí)慣的時候，文化就被確認(rèn)下來。坦白講大部分的情況下，人們都會認(rèn)同企業(yè)文化具有巨大的作用，但是我自己跟大家在一起互動的過程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)文化如何產(chǎn)生，如何發(fā)揮作用，甚至對于什么是企業(yè)文化這些最基本問題的認(rèn)識都是非常模糊的。比如說我舉個例子我曾經(jīng)在課程當(dāng)中很多次的問大家，每上一次課我就會問一次這個問題，是不是我們有企業(yè)的地方就會有企業(yè)文化？然后我就會發(fā)現(xiàn)大部分的同學(xué)都會同意說是的，可是當(dāng)我問是真的嗎？有企業(yè)的地方就會有企業(yè)文化嗎？大家又會猶豫。然后就會有很多同學(xué)搖頭說那不一定。那為什么大家會一開始很篤定的說有，當(dāng)我再持續(xù)反問的時候又會搖頭，我想這就是對企業(yè)文化一些最基本的認(rèn)識界定不是很清楚，這就使得我們會出問題。再比如說大家最習(xí)慣說的一句話，一個老板就是一家公司的文化，有什么樣的老板就會有什么樣的企業(yè)文化，好像這句話是所有人都同意的?？墒钱?dāng)我們認(rèn)真的去了解企業(yè)文化的時候，持續(xù)去了解企業(yè)文化的時候你就會發(fā)現(xiàn)這句話大概只說對了一部分，我甚至不能說你說對了一半，因為你如果去學(xué)習(xí)這本書可能你就會理解到它為什么不能連一半都沒有說對，是因為一個良好的企業(yè)文化鍛造的過程當(dāng)中，打造的過程當(dāng)中，它要經(jīng)歷四個階段。老板代表企業(yè)文化只是四個階段當(dāng)中的第一個階段。所以我們會發(fā)現(xiàn)其實在日常當(dāng)中，我們對文化認(rèn)識的很多東西，可能都是模糊的不清楚的，也正是因為它是模糊的和不清楚的，我們更多的中國企業(yè)并沒有真正的打造企業(yè)文化，我們更多的中國企業(yè)可能都停留在老板就代表企業(yè)文化的這個階段，可是這個階段我來告訴大家其實是企業(yè)的一個初級階段。如果老板依然在代表企業(yè)文化，說明這個企業(yè)僅僅停留在從創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)到形成企業(yè)這個過程。但是一個真正成長持續(xù)的企業(yè)還需要在企業(yè)文化當(dāng)中完成另外的三個階段。比如說你的團(tuán)隊能不能代表企業(yè)文化，比如說你的員工可不可以代表企業(yè)文化，比如說你的愿景能不能代表企業(yè)文化，這是另外三個最重要的階段，我希望我們的企業(yè)能夠把這三個階段走完，如果你能夠走完這三個階段，再加上最初的老板代表企業(yè)文化的第一個階段，我相信這個企業(yè)的文化鍛造應(yīng)該說是基本完成。所以從這些最基礎(chǔ)的概念當(dāng)中，我很想大家知道，我們企業(yè)有非常多的問題，但是我非常希望你知道，這些問題哪一些是跟文化相關(guān)，哪一些是跟文化不相關(guān)。比如說我自己在日常的管理工作當(dāng)中，或者是跟企業(yè)交流的工作當(dāng)中，我最怕大家說兩句話，這兩句話一旦說出來的時候其實我們就會出問題了。第一句話，你們遇到問題找不到原因你就會說這是文化的問題，比如說你遇到困難決不了的時候，你會說這是國情的問題。然后所有東西你發(fā)現(xiàn)都沒辦法解釋的時候，你就最后再說一句話，說那我們就信命吧。我覺得這些話說出來的時候，坦白講我會認(rèn)為說你其實是有很多問題沒有理解，其實并不是文化的問題。比如如果你的增長不夠好，其實不是你的命好不好的問題，一定是你的戰(zhàn)略跟市場不夠匹配，一定是你沒有符合趨勢，沒有跟顧客在一起。如果你沒有解決這些問題，我相信那不是文化的問題，有可能是你的產(chǎn)品問題，有可能是你的技術(shù)問題。比如說我們很多時候留不住人，然后我們總是認(rèn)為最好的人沒有到公司來，或者說來了之后我們發(fā)現(xiàn)沒有辦法調(diào)動他的積極性。我們說這一類的問題，其實是屬于文化問題。那么某種程度上來，你對這些問題的界定以及對這些問題的解答，其實是看得出來，你在文化上的力量以及你在其他領(lǐng)域的這些力量能不能組合起來，所以我非常希望大家能夠?qū)τ谄髽I(yè)文化的認(rèn)識，保持一個比較清晰的認(rèn)識。同時我們又希望你的文化能夠推動你的企業(yè)持續(xù)的進(jìn)步，然后能夠去引領(lǐng)變化，并且能夠跟環(huán)境組合在一起，我希望你可以走在一個正確的軌道上，那這本書其實就是想回答這一系列的問題。那我們在文化的這個層面上來講，我們是有三組問題是它文化的核心問題，第一組就是有關(guān)員工跟產(chǎn)品我們把它稱為文化最表層的一個部分，也就是說我們?nèi)绻肓私膺@個企業(yè)的文化，最直接的載體就是你的產(chǎn)品和你的員工，你看到的員工是什么樣子，你的文化就會是什么樣子。我們很多時候大家會認(rèn)為說老板代表企業(yè)文化，坦白講我真的想告訴大家，你的員工才代表你的文化，因為你的員工會跟顧客去接觸，你的產(chǎn)品才會代表你的文化，因為你的產(chǎn)品是直接跟顧客接觸。所以這是我們在講企業(yè)文化當(dāng)中第一層面的東西，那文化當(dāng)中的第二個層面其實是講領(lǐng)導(dǎo)者跟價值觀。也就是說我們?nèi)绻麃砜凑麄€企業(yè)的文化我們就要知道你的價值取向是什么，什么做什么不做，你盈利的依據(jù)是什么，你為什么去賺這個錢，你能不能夠叫做取之有道，然后你的領(lǐng)導(dǎo)人他因為代表文化本身，所以他自己的這個價值觀，也會深深的影響到這個企業(yè)的文化，所以從這個意義上來講，我們是需要你在領(lǐng)導(dǎo)者和價值觀方面也要做出努力的。那么第三個部分實際上就是我們講了更深層的東西，就是你的這種基本假設(shè)和你的思維模式。也就是說我們可以告訴大家說，企業(yè)的文化其實上是一個企業(yè)的基本假設(shè)，企業(yè)的文化其實也是你的一個基本的思維方式。所以我們?nèi)绻谶@個層面能夠做好努力的話，我相信你就可以把這個企業(yè)帶到一個不同的高度上去。如果一個企業(yè)的基本假設(shè)，就是一切以顧客為中心，我相信這個企業(yè)所做的一切努力是會不一樣，如果一個企業(yè)的基本假設(shè)是以產(chǎn)品為中心，那么我相信這個企業(yè)所做的努力依然是不一樣。所以你就會發(fā)現(xiàn)，我們在講整個企業(yè)文化的時候，我們會依賴于對這三個層面問題的一個完整理解，如果你能夠理解并找到解決方案，我相信你的文化是具有軟實力的，那么我們再回到這個書名，為什么我會把它特別強(qiáng)調(diào)出來叫做從理念到行為習(xí)慣，是因為如果我們回歸到文化這個概念，我相信有三件事情大家是能夠去理解的。第一個就是文化首先是我們的生存方式，那如果文化是一個生存方式的話，你就一定是會落實到每個人的這個行為當(dāng)中，那我們就必須要把行為的這個模式確定下來。那二就是我們會告訴大家說，文化其實是跟環(huán)境的一個互動，也就是你要找到適應(yīng)環(huán)境的這樣一種能力，我們很多時候會發(fā)現(xiàn)一些人它能夠做的非常好的原因就是因為它對環(huán)境的理解，其實是非常強(qiáng)大的，但是這種環(huán)境的理解，同樣你要落實到行為當(dāng)中，變成你的產(chǎn)品，變成你的服務(wù)，變成你的市場當(dāng)中的份額，變成你跟顧客之間的交流，那這個部分也是需要你表現(xiàn)出來的。第三個部分，我們?nèi)绻斫馕幕脑?，它更?qiáng)調(diào)的實際上是群體行為。也就是形成群體的這種行為習(xí)慣的時候，我們才稱之為文化，所以我也會在多種場合下告訴你說文化其實是默認(rèn)的我們講的規(guī)則，那如果它是一套默認(rèn)的這個規(guī)則，那某種程度上來講它也就是默認(rèn)的這個行為習(xí)慣，所以理念與習(xí)慣，實際上是文化取得結(jié)果的兩個領(lǐng)域，我們的企業(yè)文化打造也必須從這兩個領(lǐng)域出發(fā)，如何讓你的理念可以促進(jìn)企業(yè)和顧客與利益相關(guān)者之間，甚至包括與環(huán)境之間達(dá)成共識，又如何讓你的行為習(xí)慣落實到每一個員工的自覺行為當(dāng)中，最終成為員工的行為習(xí)慣，我想如果你確實做到這兩點(diǎn)，我相信你的文化打造過程就是非常有序的，并取得成效的。而當(dāng)企業(yè)真正擁有這樣一種文化的時候，你的競爭力，你的狀態(tài)是非常強(qiáng)大的，所以我會說企業(yè)真正存在并非是你的財富的積累，并不是你規(guī)模的擴(kuò)大，而是你的文化，精神的存在，是你具有自覺行為習(xí)慣員工的隊伍，當(dāng)你擁有這樣的一種自覺的行為習(xí)慣的員工，擁有其文化精神的內(nèi)在價值的時候，我相信這個企業(yè)是可以保持持續(xù)增長，并在市場當(dāng)中創(chuàng)造獲取價值的。我很感謝在整個企業(yè)文化研究的過程當(dāng)中，我有一個非常持續(xù)的團(tuán)隊，我在這個過程當(dāng)中得到更多的企業(yè)在這個問題上互動所做的努力，當(dāng)我能夠把這件事情持續(xù)的做下來的時候，就讓我感受到文化內(nèi)在的魅力，也使得我和這些企業(yè)，和我所共同研究企業(yè)文化的團(tuán)隊的每一個成員也開始因為研究企業(yè)文化，擁有了一個學(xué)習(xí)與成長的習(xí)慣。我也很建議，你能很認(rèn)真的去理解這本書，然后問問自己，我們在書中所問的這些問題，對于你自己的企業(yè)，以及你個人意味著什么，那我也很希望你把這個問題，問清楚之后再問我的企業(yè)和我個人，應(yīng)該采取哪些行動才可以打造出真正的企業(yè)文化來，謝謝大家。重新定義文化任何經(jīng)營與管理的理論究竟能否帶來成效，最終取決于能否真正讓這些理論從理念轉(zhuǎn)變成行為，在這個轉(zhuǎn)化過程中，有一股力量在其中發(fā)揮著重要作用，這股力量就是企業(yè)文化。企業(yè)文化管理的核心就是要把這股力量釋放出來，實現(xiàn)從理念到行為習(xí)慣的轉(zhuǎn)變。重新定義文化理解企業(yè)文化的基礎(chǔ)是先來認(rèn)識文化本身，文化這個詞是人們平時談?wù)摲浅６嗟囊粋€詞，同時也是被人們誤解比較多的一個詞。實際上，現(xiàn)實當(dāng)中，有人認(rèn)為企業(yè)文化管理很有用，有人則總是無法發(fā)揮企業(yè)文化管理的作用，這種差別也可以追溯到對文化本身的理解。如果我們不能正確理解文化本身的內(nèi)涵，就難以釋放出企業(yè)文化的管理效能。重理念，輕行動文化常常被誤解，原因有兩點(diǎn)，一是因為我們對于文化的傳統(tǒng)認(rèn)知習(xí)慣其實是從理念的角度來認(rèn)識的。比如，我們在評價一個人是否有文化時，常常用一個人的學(xué)歷來衡量，甚至在不知不覺中用學(xué)歷來代替了文化這個詞，可事實上，學(xué)歷本身代表的是理論的認(rèn)知，因為學(xué)歷是用理論來評價的。如果我們很認(rèn)真地去思考文化和企業(yè)文化的本質(zhì)時，就會發(fā)現(xiàn)，文化不是用理念或者理論來評價的，而是用實踐或者行動來評價的。比如，我們常常講華為的狼性文化，但狼性文化的本質(zhì)卻不是一種理念，而是華為人的作風(fēng)具有狼的風(fēng)格，對市場有敏銳的嗅覺，彼此能有團(tuán)隊精神的合作，這就是一個企業(yè)的文化，實質(zhì)是從行為的角度來定義的。從這個角度，我們也會發(fā)現(xiàn)，一些人或者企業(yè)家雖然沒有很高的學(xué)歷，但卻可以取得出色的成績，原因恰恰是因為有文化，因為有非常好的行動力。反過來，這也意味著，擁有學(xué)歷或者知道很多的理論，也并不等同于擁有文化，因為文化是從實踐或者行動角度來定義的。也是因為文化的這個特征，作為一門實踐學(xué)科，管理學(xué)要特別重視文化，企業(yè)文化管理也保證了管理這門學(xué)科獨(dú)特的實踐屬性。無法達(dá)成共識第二個原因是因為我們通常對于文化沒有一個統(tǒng)一的定義，實際上很多人對于文化的定義都很模糊，甚至根本沒有去考慮過文化的定義，因為這種模糊性，可能每個人都有不同的看法。事實上，這種模糊性和不一致本身就是對于文化的一種誤解，因為文化應(yīng)該是清晰的，并且應(yīng)該有一致的認(rèn)同。如果放在企業(yè)文化里面，這一點(diǎn)就更容易理解了，因為當(dāng)大家沒有一個統(tǒng)一的共識時，就會在行動上出現(xiàn)不一致和沖突，就會給目標(biāo)實現(xiàn)帶來麻煩。所以我們也會在實踐中注意到這樣一個細(xì)節(jié)，企業(yè)中在推薦員工學(xué)習(xí)管理書籍或者管理理論時，未必一定要讀很多本書，而是聚焦一本或者少量幾個人的理論為好，否則，如果大家讀的書很散，結(jié)果就會出現(xiàn)“公說公有理、婆說婆有理”的情況，反而阻礙了大家形成共識和統(tǒng)一行動。也因此，有的企業(yè)帶領(lǐng)大家一起讀書和學(xué)習(xí)管理理論很有效，有的卻覺得這種文化氛圍反而帶來了麻煩，原因正是在于對于文化本身的誤解，沒有吃透文化的本質(zhì)，僅僅做了一些表面工作，因此，企業(yè)文化不是面子工程，而是要統(tǒng)一共識。這就是我們常常對于文化的誤解，一是從理論或者理念的角度來認(rèn)識文化而不是從實踐或者行為的角度來認(rèn)識文化，二是我們本身對文化這個詞就沒有一個共識，這兩點(diǎn)誤解都會抑制管理發(fā)揮真實的成效?？紤]到這兩點(diǎn)誤解，從理念到行為習(xí)慣從行為的角度給了文化一個清晰的定義：文化是人群為了生存而對環(huán)境做出的適應(yīng)方式。之所以說這是一個非常清晰的定義，原因在于這個定義界定了文化的三個基本要素：生存、環(huán)境、以及人群，有了這個定義的共識，就會從中發(fā)現(xiàn)評判我們是否有文化的真正標(biāo)準(zhǔn)。衡量文化水平的三個標(biāo)準(zhǔn)文化是人群為了生存而對環(huán)境做出的適應(yīng)方式，這個定義包含了三個基本要素，生存、環(huán)境、以及人群，借助這些要素，就可以對我們的文化水平做出真實的判斷，而不是單純地依靠學(xué)歷或知識本身作出誤判。標(biāo)準(zhǔn)1：找準(zhǔn)生存方式第一個標(biāo)準(zhǔn)是找準(zhǔn)生存方式。不妨來看看一名海歸的失戀經(jīng)歷，這名海歸在美國求學(xué)時，一次夜里開車送女朋友回家，由于已經(jīng)很晚了，路上沒有什么車輛，遇到紅燈時，這個人為了趕時間就直接闖過了紅燈，之后女朋友就和他分開了，因為他不遵守規(guī)則。這個人單身了很多年直到回國后又認(rèn)識了一個女孩，同樣有一次也是深夜里開車送女孩回家，當(dāng)遇到紅燈時，這位海歸準(zhǔn)時停了下來，結(jié)果又被這個女孩放棄了，說他太死板了，明明路上沒車還一個勁地在等。當(dāng)然，或許我們可以把這個故事當(dāng)作一個玩笑來看，但是我們其實是可以從當(dāng)中體會到文化的內(nèi)涵的。事實上，文化沒有絕對的對錯，也沒有什么所謂的高雅與低俗，文化就是一種生存方式，如果找不準(zhǔn)，即便是再高雅，可能都沒有辦法生存，因為文化的本意不是高雅也不是低俗，文化就是生存方式。從這個角度，文化要求一個人能夠不斷作出改變，才能找準(zhǔn)不同地方的生存方式，否則，這個人最終就無法取得成效。這樣我們就會知道，一個習(xí)慣了住高級酒店的經(jīng)理人進(jìn)到了一家倡導(dǎo)成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)該如何做了，這和那位海歸的戀愛經(jīng)歷是一樣的，有的人會放棄固有的習(xí)慣去找準(zhǔn)新的生存方式，而有的人則總是無法主動改變自己的習(xí)慣，結(jié)果，就是無法在新的企業(yè)中取得績效。標(biāo)準(zhǔn)2：學(xué)會認(rèn)同環(huán)境這位海歸應(yīng)該擁有不錯的學(xué)歷，這是否也恰恰意味著學(xué)歷和文化是兩回事呢？這就引出了文化的第二個標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)W會認(rèn)同環(huán)境。其實我們也可以想想那些學(xué)歷不高但可以創(chuàng)立出優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)家，原因正是因為這些人可以很好地去理解和適應(yīng)環(huán)境，不是去抱怨環(huán)境和批判環(huán)境，而是想辦法去認(rèn)同環(huán)境，去尋找環(huán)境中的機(jī)會，從而讓自己有了出色的業(yè)績。所以，這些人只是沒有學(xué)歷憑證，但是實際的文化水平并不低。這里特別要注意的是，如果一個人學(xué)了非常多的知識，并且隨著知識的增多，就開始越加批評周遭的環(huán)境時，恐怕就是非常危險的信號。因為學(xué)習(xí)知識的目的不是去批評環(huán)境，更不是為了批評環(huán)境而批評環(huán)境，如果學(xué)習(xí)知識的結(jié)果是失去了對于環(huán)境的理解和認(rèn)同，就無法讓知識創(chuàng)造價值。高學(xué)歷的人如果無法讓知識創(chuàng)造價值，而是一味去批評環(huán)境，這對于知識本身而言其實是非常可惜的。就像是一些專家出來抵制于丹和易中天，認(rèn)為這兩位教授太俗了，可是我們看到的事實是，因為于丹和易中天的講解方式和不斷努力，讓中國很多人對于國學(xué)有了一定的認(rèn)識，而那些學(xué)術(shù)研究的論文其實我們的大眾是看不懂的，如果大眾看不懂的話，又怎么來幫助人們學(xué)習(xí)和成長呢，再退一步講，作為研究人員和教育工作者，又怎么來推廣知識呢？因此，我們需要有知識，但是同時也需要有文化，或者說，要讓知識對環(huán)境作出貢獻(xiàn)，而不是利用知識去批評環(huán)境，這不是學(xué)習(xí)知識的目的。所以，對于高學(xué)歷的人而言，如果可以理解和認(rèn)同環(huán)境，讓知識向貢獻(xiàn)環(huán)境的方向努力，就會創(chuàng)造出真正的價值。同樣，對于很多企業(yè)家和工作人員來講，如果可以去吸收知識而不是去批評知識，也會獲得真正的自我提升。這樣來看，一個人的學(xué)歷和文化水平的確是兩回事，但學(xué)歷和文化又并不沖突，而是要相互認(rèn)同和協(xié)同。擁有知識的人如果能夠認(rèn)同環(huán)境，就會讓知識向價值靠近，能夠認(rèn)同環(huán)境的人如果能夠去吸收知識，就會進(jìn)一步收獲知識的價值。同樣，學(xué)歷高的人和文化水平高的人也不沖突，高學(xué)歷的人的優(yōu)勢是擁有知識，高文化能力的人的優(yōu)勢是理解環(huán)境，而雙方彼此的認(rèn)同就會創(chuàng)造出極大的協(xié)同價值，這正是學(xué)會認(rèn)同環(huán)境的文化魅力所在。標(biāo)準(zhǔn)3：形成群體共識第三個標(biāo)準(zhǔn)是形成群體共識。這個標(biāo)準(zhǔn)看起來是再簡單不過的標(biāo)準(zhǔn)了，但是這個標(biāo)準(zhǔn)又是非常容易被我們忘記的一個標(biāo)準(zhǔn)。根本原因是，每個人可能都有根深蒂固的個人意識，但文化卻不是個人意識，而是一種群體行為，因此，要具有文化，就要突破個人意識，形成群體共識，否則就會發(fā)現(xiàn)文化沒有力量。原因也正是因為文化的定義，文化是人群為了生存而對環(huán)境做出的適應(yīng)方式，因此，文化是群體的努力，而不是個人行為，這意味著，一個人要與群體形成共識，這也是企業(yè)文化的邏輯，企業(yè)文化不是老板的文化，必須要成為全員行動的共識。從這個角度，我們判斷一個人的文化水平時，不論這個人是老板還是各種工作人員，反而不是去看這個人本身，而是看這個人和周遭的關(guān)系。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，文化的群體性意味著領(lǐng)導(dǎo)者不是自詡為精英，而是要領(lǐng)導(dǎo)一群平凡人共同做出不平凡的事情。換言之，從文化的角度，組織當(dāng)中的所有人包括領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)，都是群體的一份子，用今天時髦的話來講就是合伙人，合伙人如果真正能夠合起伙來做事，就是真正的合伙人了，也就擁有真正的文化了。所以當(dāng)沃爾瑪和星巴克把公司的工作人員稱為“合伙人”時，當(dāng)阿里巴巴提倡平凡人做非凡事時，也就知道這些公司為什么都是企業(yè)文化做的比較好的企業(yè)了，因為他們都在凝聚群體的力量。因此，不要輕視或者忽略了“合伙人”和“平凡人”的表達(dá)藝術(shù)，背后的邏輯正是文化的群體智慧。事實上，這絕不是恭維的做法，每一位平凡的工作人員本身也的確是合伙人的身份，因為自己的工作績效同樣取決于能否與身邊的諸多合伙人達(dá)成共識，從這個角度，文化的群體性已經(jīng)在引導(dǎo)我們每個人都要發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力。有些人常常感受不到企業(yè)文化的力量，其實正是因為沒有意識到這一點(diǎn)，如果能夠表達(dá)出對這一點(diǎn)的認(rèn)同，或許就可以幫助這些人重拾企業(yè)文化的力量。人們常說英雄創(chuàng)造歷史，到底是否如此，不妨來聽聽任正非的觀點(diǎn)，在任正非眼里，華為沒有老板，也沒有英雄，這個觀點(diǎn)足夠表達(dá)這家優(yōu)秀企業(yè)的文化根基，正是每一個艱苦奮斗的華為人，奮斗者文化就是華為的群體共識。領(lǐng)導(dǎo)者不是高高在上，而是要與人達(dá)成共識，那些要求公司全員穿工裝而自己又從來不穿工裝的領(lǐng)導(dǎo)者，真的意識到這一點(diǎn)了嗎？最后，不要一味地拿學(xué)歷來來衡量一個人的文化水平，能夠找準(zhǔn)生存方式、能夠?qū)W會認(rèn)同環(huán)境、能夠形成群體共識，做到這三個標(biāo)準(zhǔn)的人或許才是可以真正創(chuàng)造績效的文化人。文化的常識如果文化是一種生存方式，這就意味著，個體要改變生存現(xiàn)狀，就要從文化入口做改變，即改變過往不合時宜的行為習(xí)慣。在啟動文化的改變之前，我們?nèi)匀环浅Ｓ斜匾苷J(rèn)真地來思考一個看似常識而又很值得再度追問的問題，這個問題就是“文化可以改變嗎？”，對于答案的確信會增強(qiáng)我們改變的動力和信心。文化可以改變嗎？這個問題的出現(xiàn)，也是來自另外一句話，性格決定命運(yùn)，但性格一旦形成又是很難改變的，所以，命運(yùn)也就難以改變了。延續(xù)這個邏輯，文化雖然有助于我們的生存，但是如果我們固有的行為習(xí)慣不能改變，那還談文化做什么呢？有沒有文化不是天生的事實上，工商管理學(xué)科的一門核心功課“組織行為學(xué)”可以給我們提供清晰的答案。組織行為學(xué)的基礎(chǔ)內(nèi)容是探討組織中人的行為，在探討人的行為時，發(fā)現(xiàn)人的行為刻畫會有兩個基本來源，一個是人的個性，另外一個就是文化。和很多人的擔(dān)憂一樣，組織行為學(xué)接受一個現(xiàn)實，人的個性是比較難以改變的，原因在于個性有先天的基因成分在里面，但文化卻不同，一個人天生并不具備某種文化，天生并沒有某種價值觀念和思維方式，這些都是后天形成的，因此，文化是可以改變的。也因此，組織行為學(xué)才去探討文化，探討個體的價值觀，因為這些都是可以改變的。所以，我們看到的現(xiàn)象是，在美國長大的人會有美國的價值觀，在中國長大的人會有中國的價值觀，美國企業(yè)到了中國會漸漸吸收中國的價值觀，中國企業(yè)走向世界會漸漸融合全球價值觀，華為人到了阿里巴巴可能會漸漸變成阿里人的樣子，阿里人到了騰訊也會漸漸變成騰訊人的樣子，北方人到了南方可能會漸漸變成南方人的樣子，等等，這些現(xiàn)象比比皆是，都在佐證一個根本的道理，文化是可以改變的。這也意味著，如果不改變，我們可能就無法適應(yīng)環(huán)境，就無法在環(huán)境中更好的生存，就無法改變命運(yùn)。文化對個性和命運(yùn)的改造因此，我們雖然不能改變自己的出身，但卻可以為自己播種觀念，讓觀念生出行為，讓一次次的行為生成習(xí)慣，因為這些行為習(xí)慣，讓我們擁有了屬于自己的個性和命運(yùn)。這從某種意義上也意味著一個人的性格并非那么頑固不化、難以改變，只要我們能夠作出從理念到行為方式上的改變，一切都是可以改變的。從理念到行為習(xí)慣，就是文化對于個體性格和命運(yùn)的改變和塑造過程。這種邏輯已經(jīng)是對現(xiàn)代組織行為學(xué)的一種創(chuàng)新，因為給出了一條改變性格和命運(yùn)的清晰路徑。所以，無論是企業(yè)還是個人，命運(yùn)的確是掌握在自己手中，而改變命運(yùn)的開始就是文化的改變，具體而言，是從改進(jìn)我們的思維方式或者價值觀念開始。鄧小平先生倡導(dǎo)國人進(jìn)行改革開放的思維改變，進(jìn)而讓祖國有了全新的成就和命運(yùn)，這不就是最好的例證嗎？企業(yè)文化簡史當(dāng)我們從行動的角度來認(rèn)識文化時，就會知道，一個真正有文化的個體是可以在環(huán)境當(dāng)中生存的。這種文化觀點(diǎn)也奠定了認(rèn)識企業(yè)文化的基調(diào)，企業(yè)文化同樣是和企業(yè)的生存有關(guān)。企業(yè)文化真正走進(jìn)人們的視野，是在上世紀(jì)八九十年代日本企業(yè)與美國企業(yè)的交鋒之后，在交戰(zhàn)的第一階段，八十年代日本企業(yè)從全球企業(yè)中脫穎而出，讓曾經(jīng)一度保持領(lǐng)先的美國企業(yè)另眼相看，這個時候的美國企業(yè)和學(xué)者去學(xué)習(xí)日本企業(yè)的經(jīng)驗，從中發(fā)現(xiàn)了企業(yè)文化的力量，美國企業(yè)把企業(yè)文化弄懂之后開始打造自己的企業(yè)文化，到了交戰(zhàn)的第二階段，九十年代的美國企業(yè)重新崛起，這又驗證了企業(yè)文化的力量，同時，把企業(yè)文化的內(nèi)容也呈現(xiàn)的更加清晰。因此，日本企業(yè)的競爭力拉開了企業(yè)文化研究的序幕，從八十年代開始出現(xiàn)了三類代表性的企業(yè)文化研究。第一類是企業(yè)文化的基礎(chǔ)研究，以Z理論為代表，這類研究發(fā)現(xiàn)了企業(yè)文化與競爭力的關(guān)系，也就是說，日本企業(yè)之所以成長起來，背后的關(guān)鍵因素是企業(yè)文化。比如，美國學(xué)者發(fā)現(xiàn)，同樣是提升生產(chǎn)績效，過去美國企業(yè)的邏輯通常是通過量化的科學(xué)，也就是延續(xù)最初泰勒的科學(xué)管理思路，而日本企業(yè)則更多是依賴于工作人員對于產(chǎn)品品質(zhì)的重視，這種因為員工行為習(xí)慣形成的企業(yè)文化帶來了真實的競爭力。因為企業(yè)文化可以帶來競爭力，讓企業(yè)文化有了后續(xù)研究的意義。通過第一類研究，企業(yè)文化的定義也就有了，企業(yè)文化是全體成員共同的行動，這種行動是基于企業(yè)的核心價值觀，因為這種有共識的行動，讓企業(yè)產(chǎn)生競爭力。當(dāng)然，這也讓我們可以明確如何來評價企業(yè)文化。企業(yè)文化的核心評價標(biāo)準(zhǔn)是看能不能產(chǎn)生競爭力，這意味著，如果一個企業(yè)講自己有企業(yè)文化，但是這個企業(yè)卻沒有競爭力時，不論企業(yè)文化講的再漂亮，實際上這家企業(yè)還并沒有擁有真正的企業(yè)文化，因為真正的企業(yè)文化一定能帶來競爭力。事實上，競爭力正是企業(yè)文化這個概念之所以能夠誕生的前提。第二類是企業(yè)文化的內(nèi)容研究，以德魯克為代表，80年代初期的Z理論等作品之后，美國企業(yè)敏銳地發(fā)現(xiàn)了企業(yè)文化的重要作用，并開始迅速打造自身的企業(yè)文化，當(dāng)時的一些作品也呈現(xiàn)了美國企業(yè)特別推崇的文化內(nèi)容，比如，80年代中期出版的創(chuàng)新與企業(yè)家精神，在受到日本企業(yè)的強(qiáng)大沖擊之后，美國企業(yè)開始打造創(chuàng)新文化，到了90年代，在創(chuàng)新文化的推動下，美國企業(yè)重新表現(xiàn)出強(qiáng)大的競爭力。通過第二類研究，企業(yè)文化的一個重要內(nèi)容也有了，這個關(guān)鍵詞就是創(chuàng)新。三類是企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)研究，以沙因為代表，前兩類研究是從管理學(xué)的角度切入，第三類研究則是從心理學(xué)的角度切入，探討企業(yè)文化在組織內(nèi)部是如何一層一層來形成的，于是，心理學(xué)家沙因開創(chuàng)了企業(yè)文化的三個層次。通過第三類研究，我們看到了企業(yè)文化在結(jié)構(gòu)上的嚴(yán)密性，換言之，如果我們真正去解構(gòu)企業(yè)文化就知道，企業(yè)文化并不是一個非常簡單的事情，需要在若干層級上做出有效的行動，所以，真實的企業(yè)文化不是那么容易建立和復(fù)制的。比如，很多企業(yè)說是建立起了企業(yè)文化，但卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化不能帶來競爭力，原因很可能是因為只是建立了企業(yè)文化的理念，而理念只代表了企業(yè)文化當(dāng)中的一個層次而已，真實的企業(yè)文化是從理念到行為習(xí)慣，缺一不可。因此，對于企業(yè)文化，要知其然還要知其所以然。這些企業(yè)文化的理論基礎(chǔ)會為企業(yè)文化管理提供實踐指南，接下來就是要實踐中發(fā)揮企業(yè)文化的真實力量。借助企業(yè)文化的三類研究，我們就可以明確，企業(yè)文化管理的目標(biāo)是要用企業(yè)文化來打造競爭力，而為了完成這項目標(biāo)，就必須要做好兩件事情，一是找準(zhǔn)企業(yè)文化的核心內(nèi)容，二是讓企業(yè)文化全方位落地。企業(yè)文化的核心內(nèi)容要做好有效的企業(yè)文化管理工作，就要先找準(zhǔn)企業(yè)文化的核心內(nèi)容。這個內(nèi)容要適合企業(yè)所處的環(huán)境，有助于企業(yè)提升競爭力。例如，美國企業(yè)找到的一個重要關(guān)鍵詞就是創(chuàng)新，而德魯克在1985年大力倡導(dǎo)創(chuàng)新這個關(guān)鍵詞之前，實際上是在1982年先發(fā)表了巨變時代的管理，也就是說，創(chuàng)新氛圍是巨變環(huán)境所需要的，美國企業(yè)在巨變時代作出了創(chuàng)新，推動整個國家往“創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)”的方向發(fā)展，因此，找到了合適的文化內(nèi)容，就快速恢復(fù)了生機(jī)。如此來看，創(chuàng)新同樣適合今天中國的情景，因為我們同樣處于一個巨變的時代。尋找中國企業(yè)的文化特色不過在企業(yè)文化的內(nèi)容上，值得一提的是，除了創(chuàng)新之外，有一個特別重要的關(guān)鍵詞也非常適合中國企業(yè)的實際情況，甚至可以作為創(chuàng)新的先導(dǎo)，這個關(guān)鍵詞就是改變。事實上，不僅僅是日本企業(yè)和美國企業(yè)的競爭力受益于企業(yè)文化，中國企業(yè)同樣受益，如果日本企業(yè)從品質(zhì)中受益，如果美國企業(yè)從創(chuàng)新中受益，那么中國企業(yè)受益的關(guān)鍵點(diǎn)則是改變。我們現(xiàn)代企業(yè)連同經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，源自于改革開放后我們的改變，改革開放本身就意味著改變，鄧小平先生的偉大之處不僅僅是提出了改革開放，更是改變了中國人的思維方式。因為改變，我們有了翻天覆地的變化。如果從改革開放這個時點(diǎn)來算，我們中國企業(yè)的文化建設(shè)實際上是和日本企業(yè)以及美國企業(yè)同步展開的，比如80年代的海爾學(xué)會了改變員工的行為習(xí)慣，不隨地大小便，并且要當(dāng)日事當(dāng)日畢，這正是海爾競爭力產(chǎn)生的起點(diǎn)。改變是中國企業(yè)需要的文化內(nèi)涵和行動作為研究者，陳春花教授最早用改變記錄了中國企業(yè)文化與競爭力的成長，她90年代發(fā)表在北京大學(xué)學(xué)報上的論文企業(yè)文化的改造與創(chuàng)新也成為中國本土企業(yè)文化研究引用次數(shù)最高的論文，這篇論文記錄了處于改革開放最前沿的珠三角企業(yè)的改變和成長，讓改變這個詞走入理論視野。而在實踐當(dāng)中，無論是作為總裁在山東六和集團(tuán)的實踐還是作為首席執(zhí)行官帶領(lǐng)新希望六和的轉(zhuǎn)型，無論是作為顧問和美的集團(tuán)一起進(jìn)行事業(yè)部改造還是陪同TCL集團(tuán)走出事業(yè)低谷，改變都一直在當(dāng)中發(fā)揮著重要的作用。因為改變，六和集團(tuán)從90年代的一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，變成了一家可以執(zhí)行領(lǐng)先之道的領(lǐng)先企業(yè)，因為改變，新希望六和從一家傳統(tǒng)大型企業(yè)，變成了一家努力去呼應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代和年輕消費(fèi)群體的時代型企業(yè)，因為改變，美的集團(tuán)從90年代遇到30億的增長瓶頸一路成長為一家可以持續(xù)成長的千億級企業(yè)，因為改變，TCL集團(tuán)不再是當(dāng)年那個“年少輕狂”的“今日中國雄獅”，經(jīng)過鷹的重生，TCL變得理性沉穩(wěn)，聚焦于顧客價值，讓自己重新成為千億級企業(yè)。因此，改變是組織最大的資產(chǎn)，這也正是2016年陳春花教授在總結(jié)新希望六和轉(zhuǎn)型實務(wù)時用的書名。因為這些實實在在的管理實踐，我們會真切感受到了改變的力量。這就是我們需要的文化。樹立恰當(dāng)?shù)暮诵膬r值觀作為文化內(nèi)容的具體化，核心價值觀會詮釋出企業(yè)的價值理念，系統(tǒng)的價值觀會涉及到企業(yè)對于經(jīng)營與管理諸多方面的認(rèn)知，不論最終的價值觀用何種語言來表述，都離不開對關(guān)鍵價值要素的合理認(rèn)知和表達(dá)，這些要素包括：利潤、顧客、成長、人員、管理、公民身份、超越商業(yè)領(lǐng)域、以及擁抱未來。我們可以借助三條線索來認(rèn)知這些要素。第一條線索是生命線，即“利潤顧客成長”三者連結(jié)的線索。企業(yè)的價值觀應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識和對待利潤、顧客以及成長三者之間的關(guān)系。不能盲目地追求利潤，企業(yè)需要利潤，但要取之有道、用之有道。利潤必須來源于顧客價值的創(chuàng)造，利潤又必須為企業(yè)的持續(xù)成長提供資源，這就是三者的依存關(guān)系，三者缺一不可。如果不能在觀念上意識到這些，如果在行動中違背了這種關(guān)系，比如在違背顧客價值的情況下獲取利潤，企業(yè)的成長就不可持續(xù)，生命線就可能終止。第二條線索是責(zé)任線，即“人員管理”這兩個要素連結(jié)的線索。企業(yè)需要從責(zé)任的角度來看待人員和管理，企業(yè)評價人員以及管理是通過績效來評判的，要依據(jù)工作人員的工作績效來肯定人員的價值，同時，必須要借助有效的管理幫助人員完成工作績效。從這個角度，從價值觀念上，一個企業(yè)必須要重視有效的管理，基于此，來釋放人員的績效。責(zé)任線意味著要從觀念上對于有效管理和人才價值給予高度重視，以此為企業(yè)提供績效的基本保障。第三條線索是使命線，即“公民身份超越商業(yè)領(lǐng)域擁抱未來”這三個要素連結(jié)的線索。企業(yè)除了用績效做出生存保證之外，企業(yè)需要超越商業(yè)組織本身，企業(yè)不僅僅是一個經(jīng)濟(jì)組織，更是一個社會組織。企業(yè)和每個人一樣，都是社會的一分子，同樣具備公民身份，因此，需要承擔(dān)社會義務(wù)。此外，企業(yè)是營利性組織，但又不能把經(jīng)營的視野局限于商業(yè)價值，而是要真正以顧客為起點(diǎn)，回歸顧客作為人的需要和價值的角度來創(chuàng)造商業(yè)價值，因此，經(jīng)營的起點(diǎn)是顧客思維而非企業(yè)思維。最后，企業(yè)必須要從觀念和行動上擁抱未來，無論是企業(yè)還是個人，要在經(jīng)營上有持續(xù)的出色表現(xiàn)，都應(yīng)該成為一個與變化共舞的使者，這個使者的使命就是看到未來并擁抱未來。當(dāng)然，對于上述要素，企業(yè)在價值觀的詮釋上可以有不同的表達(dá)，但是在內(nèi)在假設(shè)和實際的行動上不能違背這些根本的價值規(guī)律，否則，不論文化是否落地，都不會帶來競爭力。企業(yè)文化的全方位落地l 在確保企業(yè)文化內(nèi)容的基礎(chǔ)上，要讓企業(yè)文化產(chǎn)生競爭力，還必須要做到企業(yè)文化的全方位落地。事實上，對于企業(yè)文化的認(rèn)識，有點(diǎn)像認(rèn)識洋蔥一樣，我們需要一層一層的剝開企業(yè)文化的外衣，才能看到企業(yè)文化的全貌。換言之，企業(yè)文化并不是只有一層的工作，其實很多時候企業(yè)文化沒能發(fā)揮功效，原因正是因為企業(yè)文化的工作沒有做到位，到位的企業(yè)文化應(yīng)該是一項全方位的落地工作，而不是只做了其中的部分工作。三化：內(nèi)化、詮釋化、外化企業(yè)文化有三個層次，一個是最內(nèi)層，這是企業(yè)文化的內(nèi)化工作，這個層次代表了企業(yè)的認(rèn)知假設(shè)和經(jīng)營信條，比如企業(yè)存在的意義是什么，這是企業(yè)的內(nèi)在邏輯。第二個是中間層，這是企業(yè)文化的詮釋化工作，也就是用價值觀把內(nèi)在邏輯詮釋出來。前兩個層次都是理念，而企業(yè)文化最重要的，是要把理念轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?，對于企業(yè)文化管理而言，也就是要把理念外化，因此，第三個層次是最外層，進(jìn)行企業(yè)文化的外化工作，要讓前面的理念轉(zhuǎn)變到產(chǎn)品和員工的行為之上。文化的年輪：過程而非時點(diǎn)如果可以看到企業(yè)文化的三個層次，就會知道，企業(yè)文化的形成要由內(nèi)而外，是需要一個過程而非短期或一個時點(diǎn)就能完成的工作。阿里巴巴和華為算得上是中國本土領(lǐng)先企業(yè)中企業(yè)文化實踐的代表。從實踐過程來看，阿里巴巴打造企業(yè)文化的思路就很清晰，最早是馬云帶頭表達(dá)阿里巴巴的經(jīng)營信條，讓天下沒有難做的生意，最后阿里巴巴特地邀請在通用電氣工作多年的關(guān)明生來把公司的價值觀確定下來，從而有了著名的“六脈神劍”，這些核心價值觀明確詮釋了阿里巴巴對于顧客和員工的潛在假設(shè)，與此同時，外化的工作始終沒有放松，從馬云的郵件到整個公司的價值觀考核，都促使阿里巴巴的價值觀體現(xiàn)在阿里人的行為之上。如此來看，從開始到現(xiàn)在，企業(yè)文化的形成是一個持續(xù)的過程，絕不是一日之功。華為也是如此。事實上，華為的狼性文化形成于長期的實踐，是從80年代創(chuàng)業(yè)時期“七國八制”的艱苦抗戰(zhàn)中練就而成的，在此基礎(chǔ)上，華為又進(jìn)一步借助華為基本法明確表達(dá)了華為的價值觀，而華為基本法本身又“暗藏玄機(jī)”，因為華為基本法歷經(jīng)數(shù)年并且是華為全員參與，這個過程已經(jīng)是在進(jìn)行企業(yè)文化外化的工作，這就是華為的企業(yè)文化管理藝術(shù)。很多企業(yè)也做類似的法規(guī)，但卻不生效，原因在于只是形式上的模仿，而沒有看到背后的玄機(jī)。群龍有首：不是一盤散沙企業(yè)文化鑲嵌著歲月的積淀，而在企業(yè)文化由內(nèi)而外發(fā)展的整個過程當(dāng)中，如同馬云或者任正非，一個能夠推動大家共同努力的領(lǐng)袖必不可少。因為這種領(lǐng)袖的出現(xiàn)，推動全體成員形成共同的文化，讓彼此凝結(jié)在一起，組織才不是一盤散沙，而因為同心圓的成長，才讓歲月的積淀可以綻放出更大的光芒。從這個角度，領(lǐng)袖不是一個權(quán)力的象征，而是肩負(fù)重任。要成為一名真正的領(lǐng)袖，領(lǐng)袖本身也要擁有兩個重要的價值觀和行動。一個是要同時發(fā)展自己和他人，二是要擁有使命感和責(zé)任感。因此，一個領(lǐng)袖不是只顧自己的個人榮譽(yù)，而是要發(fā)展身邊的人，那些不能常存于歷史舞臺的企業(yè)往往是因為領(lǐng)導(dǎo)者忽略了這一點(diǎn)。為了發(fā)展身邊的人，領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是要在經(jīng)營上帶領(lǐng)組織不斷作出改變來適應(yīng)環(huán)境，同時，把員工與經(jīng)營連接起來，帶給員工希望，在此基礎(chǔ)上，再把員工和組織整合為一體，通過彼此協(xié)同完成組織目標(biāo)來幫助員工實現(xiàn)個人價值，這個時候，組織就會擁有更大的活力，而因為個體的發(fā)展，組織也不再絕對依賴于某一個領(lǐng)袖，文化也會潛移默化地延展到成員身上。神形兼?zhèn)洌翰皇鞘レ`魂的軀殼企業(yè)文化內(nèi)化、詮釋化、以及外化，這三個方面的工作缺一不可。如果不是全方位的工作，很可能會出現(xiàn)兩類企業(yè)文化的基本錯誤，這兩類錯誤都會讓企業(yè)文化無法生效。一類是僅僅建設(shè)了企業(yè)文化的理念，卻沒有把理念表達(dá)在產(chǎn)品和員工身上，這個時候企業(yè)文化就成了“口號”。另外一類是表面上看是在做相同的產(chǎn)品，但是缺乏內(nèi)在的靈魂支撐，比如90年代生產(chǎn)容聲冰箱時期的科龍集團(tuán)，因為內(nèi)在的品質(zhì)追求，讓這家企業(yè)在當(dāng)時有非常出色的表現(xiàn)，但后來隨著資本的進(jìn)入，表面看仍然生產(chǎn)容聲冰箱，但是這一時期的內(nèi)在假設(shè)已經(jīng)不是當(dāng)年對品質(zhì)的高追求了，取而代之的是對利益無原則的追求，這是非常可惜的，這家企業(yè)也因此沒能保持住中國最大白色家電企業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢。這類錯誤的問題出在“有名無實”，或者說“失去靈魂”、“形似而神不似”，這樣的企業(yè)要重新恢復(fù)競爭力，必須從內(nèi)在假設(shè)上重新開始改變，并且要經(jīng)過長期的努力把新的假設(shè)不斷外化，才能獲得改變的價值。因此，公司的核心價值觀是企業(yè)的神韻，而產(chǎn)品和員工也應(yīng)該作為形體傳遞出這種神韻，做到神形兼?zhèn)?。文化是神，產(chǎn)品是形，員工是體，形體與神韻合為一體，就是個體之間拉開差距的來源。由此，企業(yè)與企業(yè)競爭力之間的差距，是從理念到行為的全方位差距，人與人之間的競爭力差異，又何嘗不是如此呢？經(jīng)營管理的新起點(diǎn)：重啟文化企業(yè)是鑲嵌于社會當(dāng)中，因此，從某種程度上，企業(yè)文化也會有一定的社會文化烙印，這種烙印會表達(dá)在組織的行為上。當(dāng)然，這也意味著，面臨企業(yè)經(jīng)營與管理的一些難題，當(dāng)我們試圖去尋找病癥的原因時，可能也要回到文化的源頭上來看，更具體地來說，是要慎思我們的文化，向更加適應(yīng)有效組織行為的方向改變。經(jīng)營是選擇做對的事情，管理是把對的事情做對。在實際的組織行為當(dāng)中，制約有效經(jīng)營與管理的會是兩個代表性的難題，一是在經(jīng)營上創(chuàng)造力不夠，二是在管理上缺乏執(zhí)行力。事實上，這兩點(diǎn)都可以從社會文化中找到淵源，我們要做的其實是讓文化與時俱進(jìn)，通過思維觀念的調(diào)整，來帶動組織行為的改善，從而讓企業(yè)經(jīng)營與管理獲得績效。從文化根源入口，就會找到問題的突破口。在我們的文化當(dāng)中有五種思維觀念可能會制約創(chuàng)造力和執(zhí)行力，基于這些思維作出新的改變，就是組織行為改善的起點(diǎn)。從形象到想象第一個是形象思維。我們比較善于看到和拆解已知的東西，這在一定程度上為我們帶來了幫助，比如早期的一些家電企業(yè)創(chuàng)業(yè)者就是通過拆解國外的新產(chǎn)品從而學(xué)會自己制造產(chǎn)品，可是今天的時代特征是互聯(lián)網(wǎng)和信息化，很多東西我們實際上是沒辦法看到形象的，這就需要從形象思維向創(chuàng)造性思維升級。形象思維更多是基于已知的可見的東西，所以我們也會看到中國人比較喜歡和善于拍攝古裝電影。而創(chuàng)造性思維則是面向未來和未知，這恰恰是今天時代的特征，因此，我們的思維方式需要跟隨時代來升級，這樣就會幫助在對的事情上做出更好的創(chuàng)造和選擇。事實上，思維空間決定成長空間，在形象思維之下，我們的成長空間會非常有限，而在想象思維之下，我們成長的天花板會不斷被打開，所以要重啟思維，開啟想象之門。從某種程度上，這也是東西方文化的一種差異，比如相比之下美國人更擅長拍科幻電影，而通用電氣今天的關(guān)鍵詞就是“想象力”。“看面相”的說法不是沒有道理，只是在全球化的時代，我們更應(yīng)該融合全球的優(yōu)秀文化來應(yīng)對快速的變化和不確定性，從形象思維升級到創(chuàng)造性思維，或許就能幫助我們觸摸到一個不一樣的未來。安心做自己第二個是喜歡看別人。很多時候，我們的一個習(xí)慣是看別人怎么活，然后再活給別人看。一些學(xué)生在交作業(yè)時的習(xí)慣是先看別人有沒有交，如果別人都交了，自己就趕快交，如果沒有，自己就不著急?？墒亲龉φn是自己的事情，而不是別人的事情。這種觀念和習(xí)慣其實也折射在了我們的企業(yè)經(jīng)營上面。所以，我們很多企業(yè)在經(jīng)營上總是看同行，而忽略了創(chuàng)造顧客價值的己任，也就失去了很多創(chuàng)新的機(jī)會。因此，有效經(jīng)營要超越競爭，要保持自己的節(jié)奏，這就需要從文化上進(jìn)行升級，從看別人到看自己，不是去管別人在做什么，而是安心做好自己，才能做出創(chuàng)新。此外，事實上，我們的不安往往也正是來源于總是想看別人怎么活又同時要活給別人看的習(xí)慣，而當(dāng)我們心煩意亂時，就會導(dǎo)致不能把工作做好。所以，總是盯著別人看不僅僅會使我們在經(jīng)營上迷失方向，無法作出創(chuàng)新，而且也會降低我們做事的專注度，影響管理執(zhí)行力的品質(zhì)。從這個角度，我們沒有理由不讓自己安下心來，專注于自身的創(chuàng)新和努力。從現(xiàn)在開始第三個是宏觀思維。從空間上，我們比較喜歡從大局入手，實際上從我們中國地址的寫法也可以看出這種習(xí)慣，是從大往小寫，當(dāng)然，大局意識沒錯，只是我們不能因此而忽略細(xì)節(jié)。而在時間上，很多人喜歡談理想、喜歡談未來，喜歡回顧過去的成功，這些其實都是宏觀思維。比如我們的小孩剛出生，很多人都已經(jīng)開始討論孩子未來上學(xué)甚至談婚論嫁的問題。這的確是文化的問題，霍夫斯泰德也把時間這個維度放在了文化差異中。宏觀思維帶到工作和現(xiàn)實當(dāng)中，可能會出現(xiàn)的不良習(xí)慣是，人們習(xí)慣談大問題，喜歡用“假如”造句，比如，假如我是市長就怎么樣，假如我是廠長就怎么樣，可是這些都是假的，都不是事實。而管理最重要的就是要面對事實，解決問題。這種習(xí)慣直接導(dǎo)致執(zhí)行力的缺失，而只是停留在假想或抱怨之上。因此，必須要從空間和時間上拉回到現(xiàn)實和現(xiàn)在。也就是把宏觀思維變?yōu)槲⒂^思維，把過去和將來時思維變?yōu)楝F(xiàn)在時思維，一切都要從現(xiàn)在開始。事實上，我們的傳統(tǒng)文化中不是沒有這樣的優(yōu)秀基因，比如“千里之行，始于足下”，只是我們更需要把這種理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎鎸嵉男袨榱?xí)慣。責(zé)任意識第四個是喜歡談權(quán)力。權(quán)力的確是重要的文化因素，霍夫斯泰德也把權(quán)力納入國家文化差異當(dāng)中。對于權(quán)力的推崇或許是封建等級意識殘留下的深刻烙印，比如我們稱呼“領(lǐng)導(dǎo)”時通常要加上