工程管理項(xiàng)目前期策劃與實(shí)施規(guī)劃資料

對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性影響的程度 項(xiàng)目累計投資和影響對比 費(fèi)用 時間 項(xiàng)目建議和可行性研究 設(shè)計和計劃 施工 交付 對項(xiàng)目的影響 累計投資曲線 一個項(xiàng)目的建設(shè)是否成功 取決于項(xiàng)目實(shí)施各方PM的成效項(xiàng)目的PM系統(tǒng) OPM DPM CPM SPM 其中OPM起主導(dǎo)作用 施工為主體的項(xiàng)目管理 公司層次的項(xiàng)目管理 項(xiàng)目部層次的項(xiàng)目管理 2 2工程管理 工程管理 涉及建設(shè)工程項(xiàng)目的全過程的管理 涉及參與建設(shè)工程項(xiàng)目的參與方對工程的管理 對工程管理學(xué)科的內(nèi)涵 學(xué)科的邊界 的理解 DM DevelopmentManagement PM ProjectManagement FM FacilityManagement 決策階段 實(shí)施階段 設(shè)計準(zhǔn)備 設(shè)計 施工 運(yùn)營階段 2 2工程管理 涵蓋項(xiàng)目各參與方的管理 工程管理 涵蓋項(xiàng)目各參與方的管理 DM PM FM 投資方 DM PM 開發(fā)商 PM 設(shè)計方 PM 施工方 PM 供貨方 FM 物業(yè)管理方 業(yè)主方和代表業(yè)主利益的工程管理 生命周期 lifecycle 產(chǎn)品系統(tǒng)中前后銜接的一系列階段 從原材料的獲取或自然資源的生成 直至最終處置 GB T24040 1999idtISO14040 1997環(huán)境管理生命周期評價 項(xiàng)目構(gòu)思和設(shè)想 決策 開始實(shí)施 項(xiàng)目完成 開始運(yùn)營 報廢 拆除 運(yùn)營階段 實(shí)施階段 決策階段 項(xiàng)目管理 PM 開發(fā)管理 DM 物業(yè)管理 項(xiàng)目全壽命管理 保修期 1 2年 DM PM FM和LM的時間范圍 FM 設(shè)想 可行性研究 設(shè)計 施工 驗(yàn)收 投產(chǎn) 拆除 計劃 建設(shè)項(xiàng)目的全壽命過程 從不同階段開始的項(xiàng)目管理 項(xiàng)目總控與項(xiàng)目管理 工程監(jiān)理的關(guān)系和區(qū)別 直接面向施工和供貨單位 直接面向業(yè)主方的管理層 直接面向設(shè)計單位 項(xiàng)目總控與項(xiàng)目管理 工程監(jiān)理的關(guān)系和區(qū)別 2 3工程項(xiàng)目交易方式和管理模式 第2 0 3條項(xiàng)目發(fā)包人 employer 按招標(biāo)文件或合同中約定 具有項(xiàng)目發(fā)包主體資格和支付合同價款能力的當(dāng)事人以及取得該當(dāng)事人資格的合法繼承人 簡稱為發(fā)包人 第2 0 4條項(xiàng)目承包人 contractor 按合同中約定 被發(fā)包人接受的具有項(xiàng)目承包主體資格的當(dāng)事人 以及取得該當(dāng)事人資格的合法繼承人 簡稱為承包人 理解 是建設(shè)工程項(xiàng)目合同的當(dāng)事人之一 是以協(xié)議或其他完備手續(xù)取得項(xiàng)目發(fā)包主體資格 承認(rèn)全部合同條件 能夠而且愿意履行合同義務(wù) 主要是工程款支付能力 的合同當(dāng)事人 項(xiàng)目發(fā)包人 項(xiàng)目發(fā)包人可以是具備法人資格的國家機(jī)關(guān) 事業(yè)單位 國有企業(yè) 集體企業(yè) 私營企業(yè) 經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體和社會團(tuán)體 也可以是依法登記的合伙人或個體經(jīng)營者 與發(fā)包人合并的單位 兼并發(fā)包人的單位 購買發(fā)包人合同和接受發(fā)包人出讓的單位和人員 或其他取得發(fā)包人資格的合法繼承人 均可成為發(fā)包人 發(fā)包人可以是建設(shè)單位 也可以是取得建設(shè)單位通過合法手續(xù)委托的總承包單位或項(xiàng)目管理單位 還可以是取得承包權(quán)利后的承包人 發(fā)包人可以以不同的發(fā)包方式 分不同階段發(fā)包給具有合法資質(zhì)的承包人 2 3工程項(xiàng)目交易方式和管理模式 第2 0 5條項(xiàng)目承包 constructioncontracting 受發(fā)包人的委托 按照合同約定 對工程項(xiàng)目的勘察 設(shè)計 采購 施工 試運(yùn)行和竣工驗(yàn)收等實(shí)行全過程或分階段承包的活動 簡稱為工程承包 第2 0 6條項(xiàng)目分包 constructionsubcontracting 承包人將其承包合同中所約定工作的一部分發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)承擔(dān) 簡稱為工程分包 2 3工程項(xiàng)目交易方式和管理模式 工程項(xiàng)目交易方式 1 直接委托方式2 招標(biāo)方式3 指令方式 按獲得承包任務(wù)的途徑分類 2 3工程項(xiàng)目交易方式和管理模式 工程項(xiàng)目交易方式 按承包內(nèi)容分類 1 總承包方式2 專業(yè)工程承包3 工程項(xiàng)目管理承包 1 交鑰匙EPC2 設(shè)計 施工D B3 設(shè)計 采購E P4 采購 施工P C5 施工總承包 2 3工程項(xiàng)目交易方式和管理模式 工程項(xiàng)目交易方式 按承包的地位分類 1 總承包方式 大型工程項(xiàng)目2 分承包3 獨(dú)立承包 小型工程項(xiàng)目4 聯(lián)合承包 特大型工程項(xiàng)目 2 3工程項(xiàng)目交易方式和管理模式 工程項(xiàng)目管理模式 1 建設(shè)單位自行組織模式 小生產(chǎn)方式 2 工程指揮部 用行政手段管理生產(chǎn) 3 設(shè)計 招標(biāo) 建造模式 國際上最為通行的模式 4 管理咨詢 ConstructionManagement 模式 CM模式 邊設(shè)計邊發(fā)包的階段性發(fā)包方式 業(yè)主 CM經(jīng)理 建筑師組成聯(lián)合小組 5 管理總承包 ManagementContracting 模式 MC模式 業(yè)主直接委托一家公司進(jìn)行管理承包 管理承包人與設(shè)計 施工承包人簽訂合同 6 建造 運(yùn)營 移交 BOT 模式 東道國政府授予項(xiàng)目公司特許權(quán) 由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè) 建成后負(fù)責(zé)運(yùn)行和償還貸款 在特許期滿后將工程無條件移交給東道國政府 管理咨詢 ConstructionManagement 模式 CM模式 發(fā)包人 CM項(xiàng)目經(jīng)理 管理咨詢公司 1 參與設(shè)計階段的協(xié)調(diào)工作 2 負(fù)責(zé)施工階段的管理 1 設(shè)計的可施工性好 2 設(shè)計施工合理搭接 節(jié)省了時間 縮短了工期 3 減少了設(shè)計和施工的對立 改善了溝通渠道 提高了效率 4 分包人有發(fā)包人和管理承包人共同決定 分包人發(fā)包人簽訂合同 第3章項(xiàng)目范圍管理 1 項(xiàng)目范圍管理的概念 第2 0 7條項(xiàng)目范圍管理 constructionprojectscopemanagement 對項(xiàng)目工作范圍進(jìn)行的定義 計劃 控制和變更等活動 理解 項(xiàng)目范圍管理的核心問題是要確保完成全部規(guī)定的任務(wù) 而且只是完成規(guī)定要做的 很多項(xiàng)目失敗就是項(xiàng)目范圍管理沒搞好 反例 美國某企業(yè)做一個關(guān)于潛艇的軍事項(xiàng)目 功虧一簣畫蛇添足 不做完不行 做多了也不對 項(xiàng)目范圍管理的過程 1 項(xiàng)目范圍的確定2 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析3 項(xiàng)目范圍控制等 2 項(xiàng)目范圍的確定 項(xiàng)目實(shí)施前 組織應(yīng)明確界定項(xiàng)目的范圍 提出項(xiàng)目范圍說明文件 作為進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計 計劃 實(shí)施和評價的依據(jù) 確定項(xiàng)目范圍應(yīng)主要依據(jù)下列資料 1項(xiàng)目目標(biāo)的定義或范圍說明文件 2環(huán)境條件調(diào)查資料 3項(xiàng)目的限制條件和制約因素 4同類項(xiàng)目的相關(guān)資料 3 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析 組織應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目范圍說明文件進(jìn)行項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分析 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析應(yīng)包括下列內(nèi)容 1工作分解 2工作單元定義 3工作界面分析 在項(xiàng)目規(guī)劃的過程中 人們往往會求助于WBS方法進(jìn)行項(xiàng)目工作內(nèi)容的分解 在此基礎(chǔ)之上再進(jìn)行資源的分配 進(jìn)度計劃并估計項(xiàng)目的成本 WBS隨著項(xiàng)目規(guī)模的差異所起的作用不盡相同 在項(xiàng)目管理過程中 良好的項(xiàng)目規(guī)劃 項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目質(zhì)量項(xiàng)目投資項(xiàng)目安全 很好的控制作用 單位工程 分部工程 分項(xiàng)工程 按內(nèi)容分解的編號表 10000 11000 12000 13000 14000 11100 11200 12100 12200 12300 13100 13200 14100 14200 12210 12220 12230 12221 12222 12221A 12221B 工作包2 工作包3 工作包1 按內(nèi)容分解的缺點(diǎn)是不能表示過程順序和相互間的聯(lián)系 這個過程里最重要的是 工作分解 這一工具或技術(shù) WorkBreakdownStructure 縮寫為WBS WBS在整個項(xiàng)目管理中的作用也是非常重要的 沒有WBS 各種工作無法開展 各項(xiàng)計劃也無從著手 成本預(yù)算 資源計劃 人力配備 風(fēng)險管理 時間進(jìn)度 這一切工作都要在工作分解的基礎(chǔ)上來進(jìn)行 小的項(xiàng)目只需要很簡單的WBS結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)的劃分基本上是一目了然的 得到的結(jié)果容易得到認(rèn)可 項(xiàng)目規(guī)模越大 WBS也越重要 從另外一個角度來講也越難做好 對大型項(xiàng)目而言 確定項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)往往不可一蹴而就 需要經(jīng)過多次反饋 修正 最后才能得到一個項(xiàng)目各方都能接受的WBS結(jié)構(gòu) 一般情況下 確定項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)需要組合幾種方法進(jìn)行 在WBS的不同層次使用不同的方法 劃分項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)的方法 按照專業(yè)劃分按照子系統(tǒng)子工程按照項(xiàng)目不同的階段組合以上幾種方法 劃分項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)的方法 各種WBS劃分方法的優(yōu)缺點(diǎn) 這是一種最自然的劃分方法 優(yōu)點(diǎn)是容易讓人接受 缺點(diǎn)是不易協(xié)調(diào) 按照專業(yè)劃分項(xiàng)目 容易界定項(xiàng)目范圍 但有時候顯得不那么直觀 其特點(diǎn)是系統(tǒng)與系統(tǒng)之間界面比較清楚 所以按照系統(tǒng)對項(xiàng)目進(jìn)行劃分更容易界定子項(xiàng)目或子工程的范圍 在項(xiàng)目實(shí)施過程中更容易控制結(jié)果 按照系統(tǒng) 子工程劃分 項(xiàng)目的不同階段劃分 WBS結(jié)構(gòu)有利于項(xiàng)目管理者控制中間結(jié)果 1 確定項(xiàng)目特性并確定WBS層次 比如項(xiàng)目的不確定有多大 項(xiàng)目的規(guī)模又是多大 2 確定項(xiàng)目管理的重點(diǎn) 為項(xiàng)目管理目標(biāo)劃分優(yōu)先級別 比如 項(xiàng)目質(zhì)量是放在第一位的 還是項(xiàng)目進(jìn)度居于首位 3 針對項(xiàng)目管理目標(biāo)的優(yōu)先級別確定每級WBS劃分方法 4 確定WBS結(jié)構(gòu) 具體說來 劃分項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)必須遵循以下步驟 單位工程 分部工程 分項(xiàng)工程 線性責(zé)任圖 責(zé)任矩陣 LRC 責(zé)任 通知 支持 批準(zhǔn) 項(xiàng)目管理實(shí)踐 曼特爾著 責(zé)任分配表 負(fù)責(zé) 審批 輔助 承包 通知 責(zé)任者 工作單元應(yīng)是分解結(jié)果的最小單位 便于落實(shí)職責(zé) 實(shí)施 核算和信息收集等工作 工作單元即工作包 可以落實(shí)責(zé)任 實(shí)施 核算和收集信息 體現(xiàn)項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)的作用 所以 應(yīng)編制工作包表 見下頁 工作包表 項(xiàng)目分解應(yīng)符合下列要求 1內(nèi)容完整 不重復(fù) 不遺漏 2一個工作單元只能從屬于一個上層單元 3每個工作單元應(yīng)有明確的工作內(nèi)容和責(zé)任者 工作單元之間的界面應(yīng)清晰 4工作分解應(yīng)有利于項(xiàng)目實(shí)施和管理 便于考核評價 工作界面分析應(yīng)達(dá)到下列要求 1工作單元之間的接口合理 必要時應(yīng)對工作界面進(jìn)行書面說明 2在項(xiàng)目的設(shè)計 計劃和實(shí)施中 注意界面之間的聯(lián)系和制約 3在項(xiàng)目的實(shí)施中應(yīng)注意變更對界面的影響 4 項(xiàng)目范圍控制 跟蹤檢查 記錄檢查結(jié)果 建立文檔 判斷工作范圍有無變化 對范圍的變更和影響進(jìn)行分析與處理 結(jié)束階段 確認(rèn)項(xiàng)目范圍 總結(jié) 變更有正面和負(fù)面之分 項(xiàng)目范圍變更管理應(yīng)符合下列要求 1項(xiàng)目范圍變更要有嚴(yán)格的審批程序和手續(xù) 2范圍變更后應(yīng)調(diào)整相關(guān)的計劃 3重大的項(xiàng)目范圍變更 應(yīng)提出影響報告 第4章項(xiàng)目管理規(guī)劃 國外制定項(xiàng)目計劃的過程 工序計劃表 工序計劃表 計劃要求 標(biāo)準(zhǔn)要求 目標(biāo)和范圍 部門 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 人 機(jī) 料預(yù)算 工作包 責(zé)任矩陣 網(wǎng)絡(luò)計劃 工序計劃表 HOWMUCH HOW WHEN HOW WHEN WHAT WHY WHERE WBS WHAT WHAT WHO ProjectManagementforExecutivesKerzner Harold 分解 1 3 2 X Y Z 分解 項(xiàng)目計劃 分解 組成 主要內(nèi)容 4 1一般規(guī)定4 2項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱4 3項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃 1 項(xiàng)目管理規(guī)劃的概念 什么是規(guī)劃 管理學(xué)中的定義 規(guī)劃是一個綜合性的 完整的 全面的總體的計劃 它包括目標(biāo) 政策 程序 任務(wù)的分配 要采取的步驟 要使用的資源以及為完成既定行動方針?biāo)枰钠渌蛩?什么是項(xiàng)目管理規(guī)劃 對項(xiàng)目全過程中的各種管理職能工作 各種管理過程以及各種管理要素 進(jìn)行完整的 全面的 總體的計劃 它包括兩大類文件 項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃 施工過程 公司層次的項(xiàng)目管理 投標(biāo)過程 建筑企業(yè)項(xiàng)目管理的主要過程 簽訂合同 竣工驗(yàn)收 取得合同 回訪 項(xiàng)目經(jīng)理部層次的項(xiàng)目管理 履行合同 履行合同 回訪保修 建筑企業(yè)不同層次的項(xiàng)目管理 簽訂合同 竣工驗(yàn)收 獲取合同 回訪保修 公司層次的項(xiàng)目管理 項(xiàng)目經(jīng)理部層次的項(xiàng)目管理 由管理層主持編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱 戰(zhàn)略策劃 施工組織總體設(shè)計 由項(xiàng)目經(jīng)理主持編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃 項(xiàng)目計劃 施工組織設(shè)計 履行合同 履行合同 對項(xiàng)目經(jīng)理部的考核與評價 回訪 回訪返修 項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱與項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的關(guān)系 項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱 投標(biāo)前 企業(yè)管理層 指導(dǎo)投標(biāo) 簽訂合同 項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃 開工前 項(xiàng)目經(jīng)理 指導(dǎo)施工 編制依據(jù) 具體化和深化 2項(xiàng)目管理規(guī)劃的必要性 完成項(xiàng)目管理的首要環(huán)節(jié) 在合同目標(biāo)的基礎(chǔ)上 通過項(xiàng)目管理規(guī)劃 確定項(xiàng)目目標(biāo)控制應(yīng)實(shí)現(xiàn)的計劃目標(biāo) 對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出事先安排 設(shè)計出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保證措施 3項(xiàng)目管理規(guī)劃的作用 制定項(xiàng)目管理目標(biāo) 規(guī)劃實(shí)施項(xiàng)目管理目標(biāo)的組織 程序 方法 落實(shí)責(zé)任 作為項(xiàng)目管理的規(guī)范 作為考核項(xiàng)目經(jīng)理部的依據(jù)之一 4施工項(xiàng)目管理規(guī)劃與施工組織設(shè)計的關(guān)系 施工組織設(shè)計是施工規(guī)劃而非施工項(xiàng)目管理規(guī)劃 當(dāng)承包人以編制施工組織設(shè)計代替項(xiàng)目管理規(guī)劃 施工組織設(shè)計應(yīng)增加相關(guān)內(nèi)容 以滿足項(xiàng)目管理規(guī)劃的要求 使之成為項(xiàng)目管理的指導(dǎo)性文件 項(xiàng)目管理規(guī)劃包含了施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容 這就是施工方案 施工進(jìn)度計劃 施工平面圖 但是 項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容比施工組織設(shè)計更豐富 更能滿足項(xiàng)目管理的需要 項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容中 比施工組織設(shè)計突出了管理目標(biāo) 風(fēng)險管理和技術(shù)組織措施 項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱是為項(xiàng)目管理組織使用的 主要不是對外的 按招標(biāo)文件要求編制投標(biāo)書時 不可把項(xiàng)目管理規(guī)劃的全部內(nèi)容寫進(jìn)投標(biāo)書 只能從中摘錄招標(biāo)文件要求的施工組織設(shè)計內(nèi)容 在提交監(jiān)理機(jī)構(gòu)審查施工組織設(shè)計時 也只摘錄制度要求的施工組織設(shè)計內(nèi)容 5項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制 編制依據(jù)1可行性研究報告 2設(shè)計文件 標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)范與有關(guān)規(guī)定 招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件 相關(guān)市場信息與環(huán)境信息 項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容 1項(xiàng)目概況 2項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃 3項(xiàng)目管理目標(biāo)規(guī)劃 4項(xiàng)目管理組織規(guī)劃 5項(xiàng)目成本管理規(guī)劃 6項(xiàng)目進(jìn)度管理規(guī)劃 7項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)劃 8項(xiàng)目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃 9項(xiàng)目采購與資源管理規(guī)劃10項(xiàng)目信息管理規(guī)劃 11項(xiàng)目風(fēng)險管理規(guī)劃 12項(xiàng)目收尾管理規(guī)劃 6項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制 編制依據(jù)1項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱 2項(xiàng)目條件和環(huán)境分析資料 3工程合同及相關(guān)文件 4同類項(xiàng)目的相關(guān)資料 項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的內(nèi)容 1項(xiàng)目概況2總體工作計劃3組織方案4實(shí)施方案5進(jìn)度管理計劃6質(zhì)量管理計劃7職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃8成本管理計劃9資源需求計劃10風(fēng)險管理規(guī)劃11信息管理計劃12項(xiàng)目現(xiàn)場平面布置圖13項(xiàng)目目標(biāo)控制措施14技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 2001版規(guī)范 工程概況施工部署施工方案施工進(jìn)度計劃資源供應(yīng)計劃施工準(zhǔn)備工作計劃施工平面圖技術(shù)組織措施計劃項(xiàng)目風(fēng)險管理信息管理技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析 施工項(xiàng)目流程圖 領(lǐng)取招標(biāo)文件 調(diào)查工程現(xiàn)場 分析發(fā)標(biāo)人提供的信息和資料 投標(biāo)決策 編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱 投標(biāo) 簽訂施工合同 簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書 項(xiàng)目部分析施工合同 施工條件 目標(biāo)責(zé)任書 編寫項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃 報請企業(yè)管理層審批 總監(jiān)審核 修改 修改 交底 實(shí)施 檢查 調(diào)整 項(xiàng)目結(jié)束 總結(jié)分析 歸檔保存 選定項(xiàng)目經(jīng)理 第5章項(xiàng)目管理組織 5 1一般規(guī)定5 2項(xiàng)目經(jīng)理部5 3團(tuán)隊建設(shè) 內(nèi)容 1企業(yè)管理層 項(xiàng)目管理層 勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系 企業(yè)管理層與項(xiàng)目管理層之間的關(guān)系應(yīng)是服務(wù)與服從 監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系 企業(yè)管理層 對整個企業(yè)行使管理職能 項(xiàng)目管理層 對自身項(xiàng)目行使管理職能 同時管理多個項(xiàng)目 管理對象唯一 宏觀調(diào)控 微觀管理 企業(yè)管理層 項(xiàng)目管理層 項(xiàng)目 間接 直接 宏觀 綜合 微觀 利潤保證中心 成本控制中心 監(jiān)督調(diào)控 具體實(shí)施 指導(dǎo) 監(jiān)督 監(jiān)察 服務(wù) 統(tǒng)一體 目標(biāo)統(tǒng)一 企業(yè)管理層對生產(chǎn)要素的調(diào)控體系要服務(wù)于項(xiàng)目層次生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置 項(xiàng)目層次生產(chǎn)要素的動態(tài)管理要服從于企業(yè)層次的宏觀調(diào)控 企業(yè)要對項(xiàng)目管理全過程進(jìn)行必要的監(jiān)督 調(diào)控 項(xiàng)目經(jīng)理部則要按照與企業(yè)簽訂的項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書 抓好項(xiàng)目的具體實(shí)施 項(xiàng)目管理層與勞務(wù)作業(yè)層之間的關(guān)系 應(yīng)是平等的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系 企業(yè)管理層 項(xiàng)目管理層 勞務(wù)公司 簽訂勞務(wù)分包合同 共同履約 決策層 勞務(wù)作業(yè)層 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書 授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)與具體實(shí)施 項(xiàng)目管理層與勞務(wù)作業(yè)層之間的關(guān)系 應(yīng)是平等的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系 多年來的實(shí)踐證明 用合同關(guān)系來說明二者之間的關(guān)系 符合項(xiàng)目管理體制改革關(guān)于勞務(wù)作業(yè)層既可面向企業(yè) 也可面向社會 實(shí)行雙向服務(wù)并逐步向企業(yè)化方向發(fā)展 建立具有獨(dú)立法人資格的勞務(wù)承包企業(yè)的要求 這也正適應(yīng)了建設(shè)部87號令 2001 4 18 關(guān)于 建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定 的要求 3 運(yùn)行機(jī)制總部宏觀調(diào)控 項(xiàng)目委托管理 專業(yè)施工保障 社會力量協(xié)調(diào) 企業(yè)法人層次的宏觀調(diào)控機(jī)制到位 項(xiàng)目經(jīng)理部科學(xué)管理到位 產(chǎn)品質(zhì)量提升和安全監(jiān)控措施到位 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書履約兌現(xiàn)到位 2項(xiàng)目經(jīng)理部 2 1項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目管理組織必備的管理機(jī)構(gòu) 2 2項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo) 接受企業(yè)職能部門的指導(dǎo) 監(jiān)督 檢查 服務(wù)和考核 并加強(qiáng)對現(xiàn)場資源的合理使用和動態(tài)管理 2 3項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)在項(xiàng)目啟動前建立 并在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收 審計完成后解體 2 4項(xiàng)目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模 結(jié)構(gòu) 復(fù)雜程度 專業(yè)特點(diǎn) 人員素質(zhì)和地域范圍確定 2 5項(xiàng)目經(jīng)理部所制訂的規(guī)章制度 應(yīng)報上一級組織管理層批準(zhǔn) 2 6建立項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)遵循下列步驟 1根據(jù)項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱確定項(xiàng)目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織結(jié)構(gòu) 2根據(jù)項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行目標(biāo)分解與責(zé)任劃分 3確定項(xiàng)目經(jīng)理部的組織設(shè)置 4確定人員的職責(zé) 分工和權(quán)限 5制定工作制度 考核制度與獎懲制度 項(xiàng)目經(jīng)理部設(shè)立步驟 1 確定項(xiàng)目經(jīng)理部的任務(wù)和組織形式 2 確定項(xiàng)目經(jīng)理部的層次 3 定人定崗 劃分各類人員的職責(zé) 權(quán)限 4 目標(biāo)分解 落實(shí)到崗 到人 5 制定管理制度 目標(biāo)考核和獎懲制度 項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱 決策層 監(jiān)督管理層 業(yè)務(wù)實(shí)施層 因事設(shè)崗 高效精干的原則 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書 有章可循 2 7項(xiàng)目經(jīng)理部的組織形式 應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模 結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度 專業(yè)特點(diǎn) 人員素質(zhì)和地域范圍確定 大中型項(xiàng)目 遠(yuǎn)離企業(yè)管理層型項(xiàng)目 小型項(xiàng)目 矩陣式項(xiàng)目管理模式 事業(yè)部式項(xiàng)目管理模式 直線職能式項(xiàng)目管理模式 會展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組組長 市政府秘書長副組長 市財政局副局長市監(jiān)察局副局長市建設(shè)局副局長會展中心總經(jīng)理 會展部 人事部 副總經(jīng)理蘭鐵民 業(yè)主代表 副總經(jīng)理歐旭 物業(yè)管理部 保衛(wèi)部 辦公室 財務(wù)部 財務(wù)部負(fù)責(zé)人王琪 工程部 職能型組織結(jié)構(gòu) 工程部 施工管理組 組長 副組長 組員 設(shè)備材料采購組 招投標(biāo)與合同管理組 投資控制組 財務(wù)組 市政協(xié)調(diào)組 設(shè)計管理組 電氣組 強(qiáng)電 智能化 組長 副組長 組員 組長 副組長 組員 組長 副組長 組員 組長 副組長 組員 組長 副組長 組員 組長 副組長 組員 組長 副組長 組員 職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 1 專業(yè)化程度較高 給各成員提供職業(yè)和技能上交流進(jìn)步的工作環(huán)境2 技術(shù)專家可同時被不同的項(xiàng)目所使用3 職能部門可作為保持項(xiàng)目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)4 在人員的使用上具有較大的連續(xù)性5 職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常晉升途徑 職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 1 職能部門有其日常工作 項(xiàng)目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮 客戶并不是活動和關(guān)心的焦點(diǎn) 2 職能部門工作方式常常面向本部門活動 而項(xiàng)目工作方式必須面向問題 3 經(jīng)常會出現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項(xiàng)目全部責(zé)任的現(xiàn)象 4 對客戶要求的響應(yīng)比較遲緩和艱難 因?yàn)樵陧?xiàng)目和客戶之間存在多個管理層次 5 項(xiàng)目常常得不到很好的對待 6 調(diào)配給項(xiàng)目的人員 其積極性往往不是很高 7 技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目通常需要多個職能部門的共同合作 跨部門之間的交流溝通較困難 矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一 矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例二 項(xiàng)目主任 ProjectDirector 項(xiàng)目經(jīng)理甲 項(xiàng)目經(jīng)理乙 多平面矩陣組織結(jié)構(gòu) A 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍及特點(diǎn) 適合于有多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同的項(xiàng)目的公司矩陣形組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的混合 它既有事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶的特點(diǎn) 也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn) 項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé) 職能經(jīng)理負(fù)責(zé)提供所需資源 在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中 明確項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務(wù)和管理職能分工很重要 項(xiàng)目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介 確定做什么 工作內(nèi)容 何時完成 進(jìn)度計劃 費(fèi)用 預(yù)算 等問題 職能經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成分配的任務(wù) 每項(xiàng)任務(wù)由誰負(fù)責(zé) 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 1 項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn) 2 項(xiàng)目可以分享各部門的技術(shù)人才儲備 3 項(xiàng)目組成員與項(xiàng)目具有很強(qiáng)的聯(lián)系 但對職能部門也有一種 家 的感覺 4 對客戶和公司組織內(nèi)部的要求都能快速作出反映 5 部分成員來自行政部門 能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過程中保持與公司一致性 6 可以平衡資源以保證各個項(xiàng)目都能完成各自的進(jìn)度 費(fèi)用及質(zhì)量要求 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 1 命令源的非唯一性 2 資源在不同項(xiàng)目中的分配較困難 容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭斗 項(xiàng)目目標(biāo)而非公司整體目標(biāo)成為項(xiàng)目經(jīng)理考慮的核心 3 對項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求 3項(xiàng)目團(tuán)隊建設(shè) 3 1項(xiàng)目組織應(yīng)樹立項(xiàng)目團(tuán)隊意識并滿足下列要求 1圍繞項(xiàng)目目標(biāo)而形成和諧一致 高效運(yùn)行的項(xiàng)目團(tuán)隊 2建立協(xié)同工作的管理機(jī)制和工作模式 3建立暢通的信息溝通渠道和各方共享的信息工作平臺 保證信息準(zhǔn)確 及時和有效地傳遞 3 2項(xiàng)目團(tuán)隊主要指項(xiàng)目經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理部和各職能管理部門 3 3項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對項(xiàng)目團(tuán)隊建設(shè)負(fù)責(zé) 盡早地培育團(tuán)隊精神 識別關(guān)鍵成員 進(jìn)行工作授權(quán) 定期評估團(tuán)隊運(yùn)作績效 最大限度的發(fā)揮和調(diào)動各成員的工作積極性和責(zé)任感 3 4項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)通過獎勵 表彰 集中辦公 召開會議 學(xué)習(xí)培訓(xùn)等方式和諧團(tuán)隊氛圍 統(tǒng)一團(tuán)隊思想 加強(qiáng)集體觀念 處理管理沖突 提高項(xiàng)目運(yùn)作效率 砂子 石子 水泥 水 凝固 團(tuán)隊成員 團(tuán)隊氛圍 配合比 團(tuán)隊的知識結(jié)構(gòu) 技能 經(jīng)驗(yàn) 年齡 性別合理互補(bǔ) 攪拌 攪拌機(jī) 項(xiàng)目經(jīng)理 建立明確的共同目標(biāo)建立良好的規(guī)章制度營造積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的氛圍建立有效的溝通渠道形成結(jié)構(gòu)合理 優(yōu)勢互補(bǔ)的梯隊 第6章項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制 1項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的概念 2 0 12項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制 responsibilitysystemofprojectmanager 以項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體 確保項(xiàng)目管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任制度 6 1 2項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的核心是貫徹實(shí)施項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書 其具體內(nèi)容包括 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé) 權(quán)限 利益與獎罰 6 1 1項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制是項(xiàng)目管理工作的基本制度 是實(shí)施和完成項(xiàng)目管理目標(biāo)的根本保證 同時也是評價項(xiàng)目經(jīng)理績效的依據(jù)和基礎(chǔ) 目標(biāo)要求 責(zé)任明確 權(quán)力匹配 利益對等 效益直觀 理解 1 責(zé)任主體 項(xiàng)目經(jīng)理2 項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在承包的建設(shè)工程項(xiàng)目上的委托代理人 3 企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目管理時 應(yīng)實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制 項(xiàng)目經(jīng)理是由企業(yè)法定代表人選派任命 其工作應(yīng)對法定代表人負(fù)責(zé) 法定代表人應(yīng)為其提供必要的工作條件 創(chuàng)造良好的工作氛圍 2 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)法定代表人關(guān)系的處理 項(xiàng)目經(jīng)理與法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托 授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系 不是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 授權(quán)的時間長短 范圍大小和具體內(nèi)容應(yīng)考慮四個因素 應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)項(xiàng)目位置的遠(yuǎn)近企業(yè)對項(xiàng)目控制力的強(qiáng)弱企業(yè)職能部門管理跨度等因素綜合確定 項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)中的地位主要表現(xiàn)在以下三個方面 1 項(xiàng)目經(jīng)理是建筑企業(yè)法定代表人在項(xiàng)目上的委托授權(quán)代理人 2 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目生產(chǎn)要素合理投入和優(yōu)化組合的組織者 是項(xiàng)目責(zé) 權(quán) 利的主體 是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系在項(xiàng)目上密切協(xié)作配合的橋梁和紐帶 他代表企業(yè)承擔(dān)著履約的責(zé)任 履行合同的義務(wù) 執(zhí)行合同的條款 處理合同的糾紛 3 項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行控制 既是建設(shè)項(xiàng)目工程質(zhì)量 安全生產(chǎn) 成本盈虧的責(zé)任人 又是各種信息集散的中心 項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)中的地位 規(guī)范中的規(guī)定 6 2 1項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)由法定代表人任命 并根據(jù)法定代表人授權(quán)的范圍 時間和內(nèi)容 對項(xiàng)目實(shí)施全過程 全面的管理 6 2 2大中型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理必須取得工程建設(shè)類相應(yīng)專業(yè)注冊執(zhí)業(yè)證書 6 2 4項(xiàng)目經(jīng)理不能同時承擔(dān)兩個項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)崗位工作 6 2 5在項(xiàng)目運(yùn)行正常的情況下 企業(yè)不得隨意撤換項(xiàng)目經(jīng)理 特殊原因需要撤換項(xiàng)目經(jīng)理時 應(yīng)進(jìn)行審計 第6