多元化發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的影響.doc

多元化發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的影響第一章 緒論 企業(yè)到達一定的規(guī)模，倘若想進一步的擴大利潤，發(fā)展戰(zhàn)略無非是著眼兩個方面：一是專業(yè)化，而是多元化。在發(fā)展的過中，幾乎所有的企業(yè)都或多或少的進行著多元化的努力，而其中絕大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的危機與衰亡都與企業(yè)的多元化戰(zhàn)略有關。因此了解和分析多元化發(fā)展戰(zhàn)略，顯得十分必要而有意義。1.1多元化發(fā)展戰(zhàn)略和主要表征1多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經營而言的，其內容包括四個方面：(1)產品的多元化。是指企業(yè)新生產的產品跨越了并不一定相關的多種行業(yè)，且生產多為系列化的產品；(2)市場的多元化，是指企業(yè)的產品在多個市場，包括國內市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；(3)投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國(4)所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產權、商標和企業(yè)聲譽等。 一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業(yè)的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發(fā)生的。所以多元化經營是屬于經營戰(zhàn)略中的產品市場戰(zhàn)略范疇，而產品差異屬于同一產品的細分化。同時，對企業(yè)的多元化經營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)異質的主導產品低于企業(yè)產品銷售總額的70%1.2本文所要談論的問題本文主要從產品多元化和市場多元化的角度，對手機制造商小米公司和諾基亞公司的發(fā)展成敗進行分析。在并且這兩個角度探索影響公司多元化戰(zhàn)略成敗的原因。1.3本文的結構安排本文主要分五個部分：第一部分是緒論。解釋多元化發(fā)展的戰(zhàn)略的當前主要表征，引出要討論的問題，闡述論文的結構；第二部分解釋了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，包括其動因、類型、發(fā)展條件和成敗主因等。為第三部分具體案例分析建立概念模型和分析參考面； 第三部分對小米公司和諾基亞公司的案例進行具體分析； 第四部分對案例分析進行比較和總結。第二章 多元化發(fā)展戰(zhàn)略2.1.多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動因和條件企業(yè)進行多元化經營往往基于四種考慮。戰(zhàn)略性轉移。當主業(yè)處于衰退期且企業(yè)的自身競爭力在這一領域不夠。戰(zhàn)術性發(fā)展。新行業(yè)有較大的機遇并且企業(yè)自身資源冗余。提高核心競爭力。核心競爭力較為明顯，借助這一優(yōu)勢將產業(yè)轉移至關聯(lián)產業(yè)，好處明顯。分散經營風險?，F(xiàn)有產業(yè)的風險增大時，避險多元化經營。2.2.多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型2多元化發(fā)展戰(zhàn)略有兩種類型：相關多元化和不相關多元化。相關多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性，他們在技術、工藝、銷售渠道、市場營銷、產品等方面具有相同的或是相近的特點。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務與新業(yè)務之間“關聯(lián)內容”的不同，相關多元化又可以分為同心多元化與水平多元化兩種類型。不相關多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領域拓展到其他行業(yè)中去，新產品、新業(yè)務與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務、技術、市場毫無關系。2.3.多元化發(fā)展戰(zhàn)略的風險3系統(tǒng)風險。企業(yè)進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，且企業(yè)內部原有的分工、協(xié)作、職責、利益平衡機制可能會打破，管理、協(xié)調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。 資產分散化。企業(yè)在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業(yè)務的競爭優(yōu)勢，最終會導致企業(yè)在原有主導產品或主營業(yè)務競爭中去市場和優(yōu)勢。 代價風險。通過多元化戰(zhàn)略來降低經營風險需要付出一定的代價。對于互不相關的多元化或跨行業(yè)經營發(fā)展方式，采用多元化戰(zhàn)略必須要進行綜合比較。 2.4多元化發(fā)展戰(zhàn)略的成敗主因4供求矛盾與市場競爭程度。這是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實施經營戰(zhàn)略的基礎，因此應該具體問題具體分析。例如改革開放之初多元化戰(zhàn)略的普遍成功，并不意味著今天的企業(yè)也可以照搬彼時經驗盲目投入。企業(yè)的多元化經營成功必須具備了良好的外部環(huán)境。 行業(yè)或產品所處生命周期中的位置。按照市場營銷學的觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產品生命周期的不同階段，企業(yè)經營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性。這對多元化經營的成敗起關鍵作用。相關性可分有形關聯(lián)和無形關聯(lián)。有形關聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業(yè)務之間的價值活動能夠共享。無形關聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業(yè)將多元化經營建立有形關聯(lián)而不是無形關聯(lián)時，其多元化的成功機會較大些。企業(yè)多元化經營的根本依托核心競爭力。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關重要。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎。企業(yè)應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。第三章 具體案例分析小米科技5成立于2010年4月，其業(yè)務范圍從最初的手機系統(tǒng)、聊天app和手機發(fā)展至今天還包括瀏覽器，安全軟件，游戲中心，桌面軟件，耳機，云電視，互聯(lián)網機頂盒，路由器，隨身wifi，移動電源的互聯(lián)網科技企業(yè)。僅僅三年時間，2013年，小米含稅收入就高達到316億元，令國內企業(yè)望而生嘆。2014年，小米走向國際化。諾基亞6公司成立于1895年，19世紀末進入橡膠和電纜領域，20世紀初涉足發(fā)電領域。19671991年，諾基亞在所有業(yè)務領域開展國際化經營，截至1991年底，諾基亞在10個不同行業(yè)、108個領域擁有34個子公司。1992年將集團業(yè)務集中到移動電話和網絡方面，此后6年，年增長率均達到50%。成為世界最大的移動通信制造商， 2003年12月底全球手機市場份額已達39%。自1996年諾基亞連續(xù)14年占據(jù)手機市場份額第一。2011諾基亞開始走向下坡，在經過幾次轉型的陣痛之后，諾基亞被迫以71.7億美元賣掉自己，而這僅僅是它最高市值時候的7%。以上兩個例子都是在手機制造之一領域十分突出的兩個例子，小米科技抓住機遇，實現(xiàn)多元化經營，企業(yè)迅速壯大。諾基亞的在企業(yè)遭受瓶頸和陣痛時同樣多元化經營，表現(xiàn)卻差強人意最終處境悲慘。鮮明的對比反映出多元化這柄雙刃劍，用好則殺敵，用不好則自傷。3.1小米科技的多元化發(fā)展戰(zhàn)略 第一階段?？梢院芮宄目吹?，小米科技實現(xiàn)的是由點到面的多元化策略。早在小米成立初期，雷軍就不斷強調他的“鐵人三項”戰(zhàn)略，即從應用軟件到系統(tǒng)層面再到最后的硬件，打造一個完整的生態(tài)系統(tǒng)。此前兩年,小米科技主營“軟件+互聯(lián)網+手機”的“鐵人三項”布局，盡管初出茅廬卻頗有小成。小米手機在2012財年出貨量為719萬臺，銷售額（含稅）達126億元。而去年7月，小米銷售額僅為60億，出貨量為320萬臺。時隔僅半年，多賣70億。在小米科技的早期，我們可以發(fā)現(xiàn)進行的是三塊主營業(yè)務。在這一時期，企業(yè)積累了足夠的現(xiàn)金流，優(yōu)質的人力資源，良好的口碑和穩(wěn)定的生產與銷售渠道，此時這家企業(yè)并具備了在手機領域殺出一條血路的核心競爭力。第二階段。從2012年年末開始，諸多廠商的 Android 手機的性價比都有了很大的提升，手機行業(yè)早已被認為是“一片紅?！保藭r的小米科技的主營產品仍舊是手機小米2。智能手機更新?lián)Q代頻繁，生產更加扁平化。僅憑“高配置、低價格”，在同樣的價格層，小米科技的掌控地位遭受嚴峻挑戰(zhàn)。此時小米科技的多元化戰(zhàn)略開始成形。在2013年。小米MIUI V5版本公測小米盒子和小米手機同步銷售。小米科技又陸續(xù)開賣高清互聯(lián)網電視盒小米盒子，同時新品活塞耳機開放預約。而關鍵的一步棋，小米利用自身在高配低價的產品生產設計優(yōu)勢，以新產品紅米手機殺入千元智能手機市場。正如前面所提及的，企業(yè)的主營業(yè)務的盈利是企業(yè)擴展壯大的基石，9月份小米科技在國家會議中心發(fā)布了世界頂級四核手機小米手機3，同時再次推出新品互聯(lián)網電視超窄邊智能電視小米電視機。毋庸置疑，小米科技的主營產品是手機及其附屬的增值服務。第一代產品和第二代產品主要拼性價比和服務，在取得極大成功后，順勢推出配件耳機，這就是多元化戰(zhàn)略中的水平多元化戰(zhàn)略。當自己的產品在殘酷的競爭中無法把持市場時，小米科技做了兩件事，第一是推出新一代性價比之王小米3在當前業(yè)務塊靠研發(fā)能力賦予自己新的核心競爭力，同時推出利用已有的成熟的研發(fā)團隊生產和物流渠道銷售策略在千元級手機市場殺出一條血路，這一相關多元化策略的應用，將自己在手機產業(yè)的競爭力盤活使用，效果非常好。同時，第二件事，小米公司也祭起非相關多元化的大旗，進軍和互聯(lián)網電視盒和互聯(lián)網電視市場，這一舉措既可以理解為戰(zhàn)略性轉移降低經營風險，又可以認為提高了核心競爭力，因為當市場出現(xiàn)空白，互聯(lián)網市場和家庭電視智能化這一區(qū)域大有可為，小米科技本身具有及強的研發(fā)能力和原料采購能力，成熟的生產營銷物流渠道，當然能夠取得社會的極大關注和成功。第三階段。在2014年。小米聯(lián)合中國電信推出紅米手機（電信版），主營產品小米3電信版也同時發(fā)售。同時對小米2S 16G版再度降價400，再次奪得1K-2K手機性價比之王。3月份，小米順勢推出紅米Note手機。小米官方公布了小米米粉節(jié)銷售數(shù)據(jù)：在歷時12小時的活動中，小米官網共接受訂單226萬單，售出130萬部手機(含港臺及新加坡10萬臺)，銷售額超過15億元，配件銷售額超1億元，當天發(fā)貨訂單20萬單，共1500萬人參與米粉節(jié)活。這一數(shù)據(jù)在中國乃至全世界均是無人能及。同時小米科技開始進軍臺灣香港新加坡這些華語市場。3月份小米科技聘用谷歌前Android業(yè)務高管雨果巴拉擔任全球副總裁。4月份，小米科技啟用新的域名 從小米發(fā)布二代產品起我們就隱約可以感覺到7，小米已經開始了新的多元化發(fā)展路線：那就是建立起圍繞小米的生態(tài)系統(tǒng)。依賴可以依靠手機硬件、MIUI操作系統(tǒng)，能夠與小米手機相連互聯(lián)網產品的小米盒子和小米電視，在加上諸多應用軟件服務所組合成新的“鐵人三項”，小米科技形成全體驗式的綜合優(yōu)勢。實際上，這是一個頗具雄心的生態(tài)圈規(guī)劃，小米布局了從硬件設計、軟件開發(fā)、電商運營到客戶服務、周邊產品等一條很長的鏈條，頗有些電商垂直整合的模式。從初始的一兩個型號的手機產品確定領先地位，繼而從事隨身wifi和耳機，繼而在陸續(xù)發(fā)布新品手機同時進入互聯(lián)網機頂盒和互聯(lián)網電視市場，小米科技做大做強。我們可以這樣總結，小米的思路如此，利用發(fā)布新機器保持行業(yè)性價比之王的同時，第一條路朝手機的附屬品延伸，如手機系統(tǒng)和軟件增值服務，耳機保護套等等；第二條路朝互聯(lián)網產品機頂盒和云電視延伸，同時這些產品也與既有的主營業(yè)務保持互聯(lián)；第三條路的聘用國際頂尖人才，利用現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢，開拓國際化市場。這三條路的有先有后，小米科技準確的把握到了；主營業(yè)務的核心競爭力小米科技也牢牢掌握?。幌噙B相關的互聯(lián)網市場也搶先進入。小米科技利用多元化戰(zhàn)略成就了極大成功。3.2諾基亞的多元化發(fā)展戰(zhàn)略第一階段。1865年，諾基亞起步于木材紙漿加工廠，19世紀末進入橡膠和電纜領域，20世紀初涉足發(fā)電領域。19671991年，諾基亞在所有業(yè)務領域開展國際化經營。70年代中期，諾基亞在芬蘭電信市場所占份額不斷增加。1982年，諾基亞生產了第一臺北歐移動電話網移動電話Senator。隨后開發(fā)的Talkman在北歐移動電話網市場中一炮打響。80年代中期，諾基亞移動電話通過“Tandy無線電小屋公司”的商店進入了美國市場。為生產由Tandy出售的AMPS（高級移動電話系統(tǒng)）模擬機，公司于1985在韓國建立了一個聯(lián)合生產廠。1990年，手機用戶量大增，手機價格迅速降低，1移動電話越變越小，諾基亞又明確制定了將發(fā)展成為一個富有活力的電信公司的戰(zhàn)略。在以電信為重點的同時，諾基亞的業(yè)務范圍隨著電信部門的迅速發(fā)展而急劇擴大。1991年底，諾基亞在10個不同行業(yè)、108個領域擁有34個子公司，采取的是高度跨行業(yè)多元化經營戰(zhàn)略，卻瀕臨破產，而當時的諾基亞總裁以及高層果斷地將其他所有產業(yè)舍棄，并拆分了傳統(tǒng)產業(yè)，只保留下諾基亞電子部門，將其他所有傳統(tǒng)產業(yè)出售。諾基亞因為手機業(yè)務在全球著名，當初卻從事的是木材橡膠等一類的產品。這些事是附加值十分低的產品，意識到通信市場的需求，諾基亞的第一次多元化戰(zhàn)略-電信和手機業(yè)務的選擇沒想到成就了它的傳奇。隨后借助市場的擴大和本身技術的幾類，諾基亞一路風生水起，在自己的主營產業(yè)交換網和手機終端大紅大紫。但諾基亞卻始終尾大不掉，繼續(xù)保留的傳統(tǒng)行業(yè)最終讓其債務內增，瀕臨破產。從多元化的角度，基于市場的戰(zhàn)略轉移選對了方向，但是未能保持主營業(yè)務的始終強勢地位卻造成了諾基亞吞下苦果。多元化是柄雙刃劍。第二階段。1992年，在諾基亞聘請銀行家奧利拉為公司總裁，其立即放棄實施多年的多元化戰(zhàn)略，大幅度調整業(yè)務結構，縮小經營范圍，放棄非核心業(yè)務，剝離了造紙、輪胎、電纜、家用電器（歐洲第三）等業(yè)務，出售了71家企業(yè)，最后僅剩了移動電話和網絡兩個集團。在回歸專業(yè)化戰(zhàn)略實施的6年中，諾基亞增長速度一直保持在50%左右，成為世界最大的移動通信制造商，其產品覆蓋了歐洲、北美洲和亞太地區(qū)市場。截至2003年12月底，諾基亞在全球手機市場份額已達39%（全球2003年手機銷量為4.6億部），其中CDMA手機市場份額約為15%，在中國已成為GSM手機市場的領導者。而諾基亞的輝煌一直保持到2010年，拼接在手機市場的深耕細作，諾基亞陸續(xù)推出了13個系列的近百款手機。從1996年開始，諾基亞手機連續(xù)15年占據(jù)手機市場份額第一的位置，并且推出了Symbian和MeeGo的智能手機。2003年，諾基亞1100在全球已累計銷售2億臺。2009年諾基亞公司手機發(fā)貨量約4.318億部，2010年第二季度，諾基亞在移動終端市場的份額約為35.0%，領先當時其他手機市場占有率20.6%。在這一時期，諾基亞的多元化戰(zhàn)略主要是相關多元化，利用自身產品的不斷推陳出新，滿足各個消費群體的需求。但是，這一多元化戰(zhàn)略面臨極大的風險，就是怎樣判斷市場是否一直會以自己掌握的技術為主流，一旦判斷失誤，滿盤皆輸。在傳統(tǒng)手機市場近趨飽和，消費者對諾基亞的新品很難有所期待后，諾基亞也聯(lián)合微軟開發(fā)WM系列的智能機。但效果不盡如意。這一相關多元化的飽和狀態(tài)也為諾基亞的悲劇埋下伏筆。第三階段。從2011年開始微軟研發(fā)的安卓系統(tǒng)和蘋果公司的ISO系統(tǒng)開始初現(xiàn)端倪，但是諾基亞判斷失誤，始終堅持和微軟研發(fā)WM系統(tǒng)的手機。但是面臨以蘋果三星為主的智能手機廠商的進攻，諾基亞的手機終端不論是在價格還是性能上都不占優(yōu)勢，只能節(jié)節(jié)敗退，市值萎縮嚴重。2013年9月3日6，微軟宣布，將以37.9億歐元收購諾基亞的設備與服務部門，同時以16.5億歐元購買其10年期專利許可證，共計54.4億歐元，約折合71.7億美元。目前諾基亞公司也開始推出自身的搭載主流手機系統(tǒng)的機型，利用自身在做工上的上乘表現(xiàn)和質量上的賴摔打傳統(tǒng)，其市值和盈利有小步的回升，與此同時，諾基亞也在低端手機市場繼續(xù)推出高性價的功能手機，贏得部分低消費人群的青睞。我們可以看出。諾基亞公司錯誤的把多元化僅僅理解為相關多元化，并且狹隘的認為相同系統(tǒng)下僅僅在外觀，屏幕或者相機上做一些改變就可以是新機型，就能夠繼續(xù)保持自己的主營業(yè)務不敗。事實是，市場上手機行業(yè)出現(xiàn)了新的技術，如果自身的技術并不能占優(yōu)，再多的產品型號也是中看不中用，正確的做法應該轉移至新的手機系統(tǒng)，降低經營風險。當然，如今的諾基亞也在大落之后，有了穩(wěn)步的發(fā)力，近一百年的經營時間使這家積攢了諸多的經營優(yōu)勢，如今采取的多方向發(fā)展，突出自身產品特點的方略，仍舊不失為占有一定市場好方法。第四章 總結我們從影響成敗的四個角度分析小米科技和諾基亞的執(zhí)行多元化戰(zhàn)略的不同和后果：首先是供求矛盾與市場競爭程度。小米科技進入智能手機領域時，真是智能手機欲大行其道的風口之際，但是高價低配影響這一產品的普及，小米公司主打“高配低價”和“發(fā)燒體驗”，因此能夠分得一杯羹。而在后期進入云電視和互聯(lián)網機頂盒業(yè)務時，市場才剛剛起步。而諾基亞之前的輝煌也是得益于通信網絡和個人通信設備的發(fā)展，而后期的失敗則由于新產品新技術的出現(xiàn)導致供過于求。其次是行業(yè)或產品所處生命周期中的位置。小米科技的手機終端開始于智能手機正大行其道發(fā)展日新月異的時候，而經營的互聯(lián)網產品則是一個關注度陡增的未來發(fā)展趨勢。而諾基亞誤判進而功能機，塞班系列手機，WM系列手機發(fā)展了十幾年已經處于產品周期的淘汰期，因而失敗。再次式新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性。小米科技主要從事的手機終端業(yè)務和互聯(lián)網產品有很強的相關性，均是大數(shù)據(jù)時代的家庭與個人娛樂通信產品系列。而諾基亞幾乎沒有考略進入新的手機技術領域。最后是企業(yè)多元化經營的根本依托核心競爭力。在整個過程中，小