海爾供應(yīng)鏈管理(終稿)PPT課件

海爾公司的供應(yīng)鏈 2 海爾集團公司背景 創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團 是在引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的 海爾工業(yè)園 3 海爾集團CEO 張瑞敏 全球享有盛譽的著名企業(yè)家 創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾 現(xiàn)任海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官 1984年 張瑞敏臨危受命 接任當時已經(jīng)資不抵債 瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長 28年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新 張瑞敏始終以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應(yīng)時代潮流的超前戰(zhàn)略決策引航海爾 持續(xù)發(fā)展 2012年 海爾集團全球營業(yè)額1631億元 張瑞敏認為 沒有成功的企業(yè) 只有時代的企業(yè) 所謂成功只不過是踏準了時代的節(jié)拍 4 海爾之集團戰(zhàn)略 5 海爾集團企業(yè)文化 海爾的愿景和使命是致力于成為行業(yè)主導(dǎo) 用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務(wù)商 海爾之道 即創(chuàng)新之道 其內(nèi)涵是 打造產(chǎn)生一流人才的機制和平臺 由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價值 進而形成人單合一的雙贏文化 海爾的核心價值觀是 是非觀 以用戶為是 以自己為非發(fā)展觀 創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神利益觀 人單合一雙贏 6 海爾創(chuàng)新人單合一模式 人 即員工 單 不是狹義的訂單 而是用戶需求 人單合一 即讓員工與用戶融為一體 而 雙贏 則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)自身價值 人單合一雙贏的本質(zhì)是 我的用戶我創(chuàng)造 我的增值我分享 也就是說 員工有權(quán)根據(jù)市場的變化自主決策 員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入 7 海爾集團業(yè)務(wù)流程示意圖 3R 3T 全球 供應(yīng) 鏈資 源 物流 制造 商流 OEC 海爾文化 物流 資金流 訂單信息流 全球 用戶 資源 R D HR CR TCM TPM TQM 8 海爾物流的 一流三網(wǎng) 在供應(yīng)鏈管理階段 海爾物流創(chuàng)新性地提出了 一流三網(wǎng) 的管理模式 一流 是指以訂單信息流為中心 三網(wǎng) 分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò) 全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò) 一流三網(wǎng) 實現(xiàn)了4個目標 為訂單而采購新產(chǎn)品優(yōu)化外部資源 整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源 9 網(wǎng)絡(luò) mySAPSAM SAPR 3 mySAPSCM 供應(yīng)商 采購JIT 采購 生產(chǎn) 制成品物流 客戶 原材料物流JIT 制成品物流JIT 計算機信息系統(tǒng) 海爾文化 訂單信息流 訂單信息流 訂單信息流 信息流 全球采購網(wǎng)絡(luò) 全球客戶網(wǎng)絡(luò) 物流流程 物流 物流 物流 物流 一流三網(wǎng) 圖 10 信息同步 一體化的計劃保障了信息的準確性 實現(xiàn)了準時采購 采購 備料同步 使供應(yīng)鏈上原材料的庫存僅有7天 距離同步 建立了兩個國際工業(yè)園 已有7家國際化供應(yīng)商在工業(yè)園建廠 同時愛默生等12家國際化分供方正準備進駐 保障了JIT采購與配送 海爾現(xiàn)代物流 三個JIT實現(xiàn)同步流程 開發(fā)區(qū)國際工業(yè)園 大規(guī)?？蛻艋ㄖ?ERP PP QM KABN 柔性生產(chǎn)線滿足B2B2C的大規(guī)模定制產(chǎn)品的生產(chǎn) 物流技術(shù)如標準包裝 機械裝運 條形碼與無線掃描技術(shù)的廣泛運用 保障了工位庫存材料不超過4小時 利用集團的配送資源 同國家郵政總局 中遠集團 和黃天百 歐洲等專業(yè)物流公司進行合作 國內(nèi)可調(diào)配車輛達16000輛以上 在全國建立42個配送中心 每天按照訂單向1550個專賣店與9000多網(wǎng)點配送一百多個品種 5萬多臺產(chǎn)品 形成了完善的成品分撥物流體系 備件配送體系與返回物流體系 實現(xiàn)中心城市8小時配送 區(qū)域內(nèi)24小時配送到位 全國范圍平均4 5天內(nèi)配送到位 采購JIT 生產(chǎn)JIT 成品配送JIT 千里眼監(jiān)控 零距離配送 11 什么是海爾的三個JIT 1 JIT采購何時需要就何時采購 采購的是訂單 不是庫存 是需求拉動采購 這就會對采購提出較高的要求 要求原有的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)要比較完善 可以保證隨時需要隨時能采購得到 2 JIT生產(chǎn)JIT生產(chǎn)也是生產(chǎn)訂單 不生產(chǎn)庫存 顧客下了訂單以后 開始生產(chǎn) 答應(yīng)五天或者六天交貨 在這個期限內(nèi)可以安排生產(chǎn)計劃 完成生產(chǎn)計劃需要怎樣的原料供應(yīng) 只要原料供應(yīng)的進度能夠保證 生產(chǎn)計劃就會如期完成 12 什么是海爾的三個JIT 3 JIT配送這三者有機地結(jié)合在一起 這種物流的流程跟傳統(tǒng)的做法不一樣 它完全是一體化的運作 而且海爾物流跟一般企業(yè)的物流還有比較大的差別 海爾對物流高度重視 把它提升到戰(zhàn)略高度 也很舍得投資 去過海爾現(xiàn)場觀察的人都會對它的立體倉儲挑指稱贊 流程化 數(shù)字化 一體化 是三個JIT流程的一個基本特色 JIT配送的優(yōu)勢 24小時隨時配送 保證生產(chǎn)的需求小批量 多批次 多品種的配送以配送的速度降低庫存水平 13 物流供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)主流程圖 需求信息 物流 供應(yīng)信息 增值流 客戶 14 海爾 砸組織 快速響應(yīng)知易難行 沒有快速響應(yīng)的企業(yè)組織又何談響應(yīng)市場 海爾要做的是在 人單合一 雙贏模式下 將原有的倒三角組織形式打散或壓扁 繼而 砸掉組織 即將滅中層 海爾稱 二級經(jīng)營體 成為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的 網(wǎng)狀 組織 海爾的思路是將一個 正三角形 的組織倒轉(zhuǎn)過來 變成 倒三角形 員工在第一層 員工直接面對用戶 由一線經(jīng)理去創(chuàng)造用戶需求 所有領(lǐng)導(dǎo)為員工提供支持 15 管理者 發(fā)號施令 終端被動執(zhí)行 決策層層傳遞 執(zhí)行者 用戶1 用戶2 用戶3 用戶4 傳統(tǒng)的 正三角 組織結(jié)構(gòu) 用戶驅(qū)動的 倒三角 組織結(jié)構(gòu) 管理者 提供資源洞察市場 開放共贏 發(fā)現(xiàn)用戶需求 自主經(jīng)營體 為一線經(jīng)營者提供資源的團隊 為用戶創(chuàng)造價值 海爾的 倒三角 組織結(jié)構(gòu)圖 16 日日順的物流 日日順 全稱是日日順電器公司 屬于海爾集團控股的控股子公司 主要負責中國三四級市場的銷售服務(wù)工作 日日順品牌核心業(yè)務(wù)是四網(wǎng)融合的平臺型業(yè)務(wù) 單元包括 日日順渠道業(yè)務(wù) 日日順物流業(yè)務(wù) 日日順服務(wù)業(yè)務(wù) 日日順其他輔助渠道業(yè)務(wù) 17 海爾渠道分布 海爾渠道分布圖 18 日日順如何激活海爾 結(jié)合海爾集團的兩大主體 我們不難看出海爾的改革思路 通過海爾電器搭建社會化的綜合渠道服務(wù)體系 深人每一個家庭獲取用戶信息和反饋 連接每一個用戶實現(xiàn)C2B定制 再將數(shù)據(jù)傳到作為制造中心的青島海爾 從而倒逼生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)改變 實現(xiàn)大規(guī)模的C2B生產(chǎn) 預(yù)售加個性化定制生產(chǎn) 再配上日日順強大的物流能力 也許在未來 海爾規(guī)劃的 零庫存 將不再是空想 19 海爾和阿里巴巴的合作 2013年12月 阿里巴巴與海爾電器集團正式簽定28 22億港元投資 其中18 57億港元重點投資海爾電器旗下的日日順物流 阿里集團通過天貓 淘寶 支付寶控制了大宗貿(mào)易 個人交易 電子支付的上游環(huán)節(jié) 海爾則以日日順平臺鋪筑了通往全國的物流體系 連接用戶的交互平