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藍海戰(zhàn)略創(chuàng)始人W錢金教授演講精華藍 海 戰(zhàn) 略 的 力 量現(xiàn)在已經(jīng)2006年了，2010年的形勢會怎么樣呢？當比爾蓋茨開拓新的市場空間，他的名字將被銘記；那么2010年誰的名字會被銘記呢？誰會開拓新的市場空間呢？誰會為自己也為中國的市場創(chuàng)造巨大的財富呢？10年前，我認識一個中國的年輕人，他有這樣一個夢想，想成為一個億萬富翁，今天他的確成為了一個億萬富翁，他是怎么做到的呢？大家想想電梯，在你乘電梯的時候是需要時間的，不是一下就能到某一個樓層，是比較緩慢的。他就想如果把可視的屏幕放進電梯里，同時召集所有的廣告商提供廣告的話，也許就能開拓一個新的市場空間。用這樣的方法，他把中國這方面97的市場都占領(lǐng)了，現(xiàn)在他的公司價值92億美元。10年前，他是一文不名的，但是一旦他達到了藍海，他就成了億萬富翁。另外一個年輕的中國人，他在美國賺到了600億美元的巨大財富。但是10年前我在紐約碰到他時，他非?？鄲?“我在做剛剛興起的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，這個行業(yè)已經(jīng)有了紅海式的競爭，我是否應(yīng)該離開這個產(chǎn)業(yè)去尋找一個新的方向？”那個時候，我正在哈佛大學的肯尼迪政府學院任教。我就告訴他，雖然你現(xiàn)在覺得你的處境很糟，但是實際上大多數(shù)藍海的開創(chuàng)者們都是在紅海中開拓出自己新的市場空間，然后，我給了他一些建議。10年后，他成為google主要的創(chuàng)建者之一。為什么我們要講述這樣的故事呢？我想告訴您，沒有什么是不可能的，問題的關(guān)鍵在于你到底夢想什么以及如何設(shè)想。實際上，我在研究藍海戰(zhàn)略的過程中，發(fā)現(xiàn)在各個部門都有藍海的開創(chuàng)者，包括很多天性并不富有的人，他們都可能利用藍海戰(zhàn)略開創(chuàng)巨大的財富。當然，如果你按照西方世界的游戲規(guī)則起舞，作為本身相對于西方較為貧窮的企業(yè)，你就沒有希望獲得成功。我們需要的是改變游戲，改變游戲規(guī)則。藍海戰(zhàn)略是一種思維方式，它不僅適用于企業(yè)，也適用于個人和政府。它既可以在現(xiàn)有的紅海中開拓新的市場空間，也可以在全新的市場空間中開拓藍海。在亞洲的教育體系中，我們一般都習慣于被老師教導，我們就只是聽。但是當你去西方的商學院讀MBA的時候，如果你不參與課堂的討論，那他們就會欺負你、笑話你。事實上，西方的商學院中，有20的人因通不過第一年的學習而被迫回家，其中90都是東方人。所以，我們應(yīng)該改變這種思維習慣，否則就只能留下遺憾。這就是藍海戰(zhàn)略的力量。藍海戰(zhàn)略不僅僅要你有不同的思維方式，你的表達方式也要有所不同。你有非常聰明、非常明智的藍海的創(chuàng)意，但是你不能很好的與人溝通，人們不能很好的感知你的藍海力量，他們就不能和你很好的合作去執(zhí)行藍海戰(zhàn)略，因此執(zhí)行就成了問題，無法成就。1997年之前，三星基本上是成本領(lǐng)先的形象。但是之后，三星的CEO創(chuàng)建了價值創(chuàng)新項目中心，來進行品牌的提升。當時，他們向我征詢意見，我就問三星最紅的海是哪部分呢？他們說是移動電話。這的確是一個競爭很激烈的紅海，各個企業(yè)都在生產(chǎn)移動電話，比如像摩托羅拉、諾基亞、三星等等。他們競爭注重的元素也就是各種功能選擇，比如SMS等功能不斷的添加，每個人都想尋求差異化，都想脫穎而出。此時，藍海戰(zhàn)略要問兩個問題：一是為什么當時移動電話在世界市場上的占有率只有30？（你們要知道，藍海戰(zhàn)略不是問那些使用移動電話的人，而是問不使用的那些70的顧客，為什么你不用移動電話？）50的年紀較大的人拒絕使用移動電話有兩個原因：一個原因是功能太復雜了，很多年老的人很難掌握使用，因此望而生畏；另一個原因，當手機在口袋里忽然響起，那聲音會嚇人一跳。這樣， 三星的藍海思路首先就是簡化移動電話繁復的功能。第二，同樣手機的鈴聲為什么不能用音樂呢？于是，三星就首先把音樂放入了手機鈴聲中，市場對它的需求就急劇增長了。一旦在移動電話業(yè)中取得成功，顧客就會形成這樣一種認識：三星創(chuàng)造的任何產(chǎn)品都是好的。我為什么要給你們講這樣一個故事呢？因為很多中國企業(yè)都認為，中國現(xiàn)在還是一個發(fā)展中國家，企業(yè)的財力不是很雄厚，沒有足夠錢開發(fā)藍海，只好在紅海中茍且偷生。我想說這實際上是完全不對的。我所告訴你這些成功的例子，都是不需要非常精尖的科技就能達成的。不是關(guān)于新興的技術(shù)，也不是關(guān)于大筆的投資，而是關(guān)于一種新的思維方式。你們喝不喝星巴克的咖啡呢？星巴克有什么與眾不同的地方？它是不是有高科技？為什么美國人發(fā)明推出了星巴克呢？中國人是不是也能夠開創(chuàng)星巴克呢？為什么不呢？有很多這樣的例子，你原本可以開創(chuàng)一片藍海的。我給你們講這些，就像一個農(nóng)夫播種一樣。雖然土壤的溫度時高時低，并不是農(nóng)夫能決定或者控制的。但是我可以像農(nóng)夫一樣希望今天的種子是播撒在溫暖的土壤中，在春天就可以發(fā)芽。并像農(nóng)夫一樣希望播撒的種子茁壯成長，希望你們有非常好的前景。汽車工業(yè)藍海戰(zhàn)略縱覽1893年，杜伊爾兄弟制造出美國第一臺單缸發(fā)動機的汽車。當時，馬匹和雙輪馬車是主要的交通工具。不久以后，美國誕生了數(shù)百家汽車制造廠，為客戶定做汽車。汽車在當時算得上是時髦的奢侈品。甚至有一輛車在后座安裝了電燙設(shè)備，以便乘客在途中可以梳妝打扮。這種性能不穩(wěn)定的車每輛售價1500美元，相當于普通家庭年收入的兩倍，所以并不普及。各種反對使用汽車的抗議甚囂塵上，破壞道路，把停著的車用鐵絲網(wǎng)圍起來，組織抗議活動抵制那些開車的商人和政客。連后來成為總統(tǒng)的伍德羅威爾遜也加入其中，聲稱：“沒什么東西比汽車更能傳播社會主義思潮汽車完全是對財富的炫耀?！蔽恼s志則說：“普通的不用馬的車現(xiàn)在對富人來說也算奢侈，盡管以后價格可能會降低，但絕對不會像自行車一樣普及?！焙喲灾@個行業(yè)規(guī)模狹小，毫無吸引力。然而，亨利福特相信，事情并不該如此。1908年，當全美國500多家汽車廠都在為客戶定做汽車的時候，亨利福特推出了他的T型車。他說這種車“是為多數(shù)人制造，使用最好的材料”。盡管只有一種顏色（黑色），一種型號，但T型車性能可靠、經(jīng)久耐用、易于修理，價格對大多數(shù)家庭來說也都負擔得起。T型車的售價是850美元，只有其它型號汽車價錢的一半。到1924年，T型車的售價已降至290美元，而當時除了汽車之外最好的代步工具，馬車的價錢則是400美元一輛。1909年，T型車的宣傳冊中這么說：“福特車，擁有高價車質(zhì)量的低價車?！备Ｌ氐慕?jīng)營模式更加鞏固了他的成功。通過為汽車制定標準，只提供有限的幾種型號，福特車的零部件可以互相通用，普通未經(jīng)培訓的工人就可以在流水線上進行裝配，而不象其他汽車廠必須采用有經(jīng)驗的技術(shù)工人。更有效率的制造模式使得制造一輛T型車的時間從21天縮短到4天，花費的小時數(shù)減少了60%。由于成本降低，福特車得以低價殺入市場。T型車銷量爆棚，福特的市場占有率也從1908年的9%提高到1921年度60%，到1923年，幾乎每一戶美國家庭都擁有一輛T型車。福特T型車拓展了美國汽車行業(yè)的空間，創(chuàng)造出一片廣闊的藍海領(lǐng)域，使得T型車取代馬車成為美國的主要交通工作。如果說福特車為汽車帶來了“不用馬的車”的功能性概念，那么通用則讓汽車變得更加有趣、刺激、舒適和時尚。用當時通用汽車主席阿爾弗雷德斯隆的話來說，通用制造“適合不同錢包和不同用途的汽車”。通用汽車每年都會推出一系列新車型、新顏色、新款式，并進行“年度車型”的評選，從而刺激了消費者對時尚和舒適的需求。由于人們經(jīng)常換車，二手車市場也開始初具規(guī)模。1926-1950年間，美國汽車市場的年度銷售量從200萬輛增加到700萬輛，通用汽車的市場占有率從20%提高到50%，而福特車的市場占有率則從50%下滑到20%。然而，通用的藍海戰(zhàn)略所帶來的快速增長不可能一直持續(xù)下去。福特和克萊斯勒也尾隨進入了通用開創(chuàng)的藍海領(lǐng)域，成為美國汽車工業(yè)的三巨頭。它們在戰(zhàn)略上亦步亦趨，在賣點上也不相伯仲，每年都會推出各種新款來迎合消費者不同的需求和不同的生活方式。三巨頭所占據(jù)的市場份額占到美國汽車市場的90%以上，美國汽車業(yè)進入了“自我滿足”期。二十世紀70年代，日本人開辟了新的藍海領(lǐng)域，以他們的節(jié)能小型車挑戰(zhàn)美國市場。與美國車“越大越好”、追求豪華的固有理念不同，日本車秉承高質(zhì)量、小車型的宗旨，推出了特別省油這一新賣點。當時恰逢能源危機，本田、豐田和尼桑（當時叫途勝）推出的精干的日本車讓美國消費者趨之若鶩。幾乎一夜之間，日本車成了消費者心目中的英雄。緊湊、省油型的車開辟了新的藍海領(lǐng)域，再次推動需求激增。當美國汽車的三巨頭在市場上相互較勁時，沒有人愿意去開發(fā)一種緊湊、省油的新車型，即便他們已經(jīng)看到了市場的這種需求。于是，三巨頭不僅沒能開辟藍海，反而被拖入了新一輪的競爭，只不過這次的游戲規(guī)則是由日本人制定的。三巨頭的銷售量嚴重跳水，80年代三家銷售量共計減少40億美元?？巳R斯勒是三巨頭中的小弟弟，當時受創(chuàng)最巨，要不是政府出手打救，幾乎難逃破產(chǎn)的厄運。日本人在捕捉和開辟藍海領(lǐng)域機會上表現(xiàn)出的高效率讓美國汽車廠家?guī)缀跻货瓴徽瘢澜绲男袠I(yè)專家都對美國廠家的競爭力和長遠的生存能力打上了一個大大的問號。1984年前后，陷入重圍、瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒推出了迷你箱型車，在汽車業(yè)開辟了新的藍海領(lǐng)域。迷你車突破了傳統(tǒng)箱型車和小貨車的界限，內(nèi)部空間介于兩者之間，對于小家庭來說正合用，可以放進很多東西，包括自行車和寵物狗，而且更加易于駕駛。迷你車使用克萊斯勒K系列車的底盤，內(nèi)部空間更大，家用的各種雜物都可以放入其中。不過，克萊斯勒并非第一家致力于箱型車概念的，福特和通用早在數(shù)年前就開始設(shè)計這種車，可是因為擔心會侵占自己小貨車的市場份額，并沒有把這種車推向市場。這無疑將黃金機會給了克萊斯勒。三年里，“迷你”為克萊斯勒帶來了15億美元的收入?！懊阅恪钡某晒υ?0年代點燃了SUV（運動型功能車）的靈感，也使得藍海領(lǐng)域進一步擴展。SUV使用的是貨車的底盤，繼續(xù)從轎車向功能型汽車進化。SUV最開始的設(shè)計是考慮可以越野，還可以在去海邊玩時拖上一艘帆船。但它所具有的轎車般的操控性能、更高的乘載能力、舒適的內(nèi)部空間、四輪驅(qū)動，拖曳功能以及安全性特點，使它在年輕家庭廣受歡迎。到1998年，包括箱型車、SUV在內(nèi)的各類輕型車的總銷量達到750萬輛，幾乎與820萬輛轎車的銷量相當。正如歷史所揭示的，當通用和克萊斯勒創(chuàng)造出自己的藍海領(lǐng)域時，他們就成為市場上的強者。多數(shù)時候，藍海領(lǐng)域并不是因為技術(shù)創(chuàng)新。即使是福特具有開創(chuàng)性的流水線生產(chǎn)，也早已在肉類包裝行業(yè)得到運用。汽車業(yè)的迷人之處就在于它在藍海戰(zhàn)略的變化影響下，時起時伏。汽車業(yè)的廠商也是同樣，他們的贏利和增長也在很大程度上與藍海領(lǐng)域的創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)。藍海戰(zhàn)略推動計算機行業(yè)發(fā)展計算機行業(yè)的前身可以追溯到1890年，荷爾曼霍洛律支發(fā)明的打孔機。這種機器可以加快數(shù)據(jù)記錄和分析的時間，用于美國人口普查時，比原來的普查方法節(jié)約了五年時間。不久，霍洛律支離開人口普查辦公室，創(chuàng)立了打孔機公司（TMC），銷售對象是各國政府機構(gòu)。當時，打孔機在商業(yè)領(lǐng)域沒什么市場，用鉛筆和賬本算帳還更方便、更精確、也更便宜。盡管打孔機運算速度快，但昂貴、使用麻煩，還要不斷保養(yǎng)。所以當專利到期、美國政府因價格太貴棄之不用后， TMC公司與另外兩家公司合并，在1911年成立了CTR公司。到了1914年，打孔機的生意還是不好。為了尋求轉(zhuǎn)機，CTR公司找來了一位前國家現(xiàn)金登記公司的執(zhí)行官托馬斯華生。華生將打孔機的優(yōu)點和使用紙筆的方便、廉價結(jié)合在了一起。他首先對打孔機進行了簡化和模塊化，并向客戶提供保養(yǎng)、培訓等服務(wù)?？蛻艏认硎艿搅舜蚩讬C的效率，又不用自己聘請技師和培訓員工。接著華生宣布，打孔機可以只租不買。這一創(chuàng)新之舉為打孔機的生意建立了一種新的定價模式。一方面，客戶無需投入巨額成本，而且可以在需要時進行設(shè)備升級；另一方面，CTR公司也獲得了穩(wěn)定的現(xiàn)金流回報。六年中，CTR公司的利潤漲了三倍。到20年代中期，該公司占領(lǐng)了美國打孔機市場85%的份額。1924年，為體現(xiàn)CTR公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)做到了全世界，華生把公司的名字改為國際商用機器公司（IBM）。藍海領(lǐng)域從此開啟。1952年，雷明頓藍德為人口普查局制造了世界上第一臺商用電子計算機UNIVAC。當年，UNIVAC僅售出三臺，電子計算機的藍海尚未在望。這次是IBM公司的托馬斯華生二世發(fā)現(xiàn)，在這看似狹小的市場上存在著巨大的潛在需求，華生二世意識到，電子計算機前景無限，而IBM公司唯有面對挑戰(zhàn)。1953年，IBM推出了650型計算機，這是世界上第一臺中型尺寸的計算機?？紤]到商用客戶對計算機運算能力的要求和對價格的承受程度，650型機比UNIVAC的功能要簡單很多，價格相比UNIVAC的100萬美元也要便宜得多，只有20萬美元。結(jié)果，到50年代末，IBM再次占領(lǐng)了商用電子計算機85%的市場份額，利潤再次上漲三倍，從1952年的4.12億美元增加到1959年的11.6億美元。IBM的藍海領(lǐng)域在1964年隨著IBM360主機的推出進一步擴大了。360系列主機首次采用了可更換的軟件、外圍設(shè)備和服務(wù)包，相比原來單片電路、統(tǒng)一規(guī)格的主流結(jié)構(gòu)來說，顯得離經(jīng)叛道。1969年，IBM改變了計算機的銷售方式，不再將硬件、軟件、服務(wù)捆綁在一起，而是分拆開來銷售。由此帶來的結(jié)果是價值數(shù)百萬美元市場的軟件行業(yè)、服務(wù)行業(yè)的誕生。60、70年代，計算機行業(yè)不斷發(fā)展，IBM、數(shù)字設(shè)備公司（DEC）、斯帕瑞（Sperry）等公司把計算機生意擴展到了全球，各種外圍設(shè)備和服務(wù)琳瑯滿目。但是到了1978年，當主要的計算機廠商還在專注于制造更大、運算更快的計算機時，蘋果公司用他的蘋果II型家用電腦打開了一片新的天地。不過和一般人以為的不同，蘋果公司并非第一個推出個人電腦的公司。早在兩年前，MITS公司就推出了Altair8800電腦，在計算機愛好者的小圈子里受到很高的贊許，商業(yè)周刊還把MITS公司稱為是“家用電腦里的IBM”。但是MITS并沒有創(chuàng)造出藍海領(lǐng)域。為什么呢？因為這臺機器沒有顯示器、沒有永久存儲器、沒有軟件、也沒有鍵盤，只有256個字節(jié)的暫時存儲器。用戶需要用一排開關(guān)來輸入數(shù)據(jù)，計算的結(jié)果則是由前面一排閃爍的小燈顯示。無怪乎DEC公司的總裁肯奧爾森當年說了一句很有名的話：“沒有人有理由要在家里擺上一臺計算機。”兩年后，蘋果II型電腦帶來的家用電腦市場讓奧爾森自食其言。蘋果電腦使用的大部分是現(xiàn)成的技術(shù)，但是它把所有的設(shè)備都裝在一個塑料的機箱里，機箱上還裝有鍵盤、電源，使用起來非常方便。蘋果公司還同時推出了在蘋果電腦上使用的軟件，從商用軟件到游戲一應(yīng)俱全，使得電腦擁有了更廣大的客戶群。蘋果改變了人們對計算機的觀感。計算機不再是技術(shù)“怪客”們的工具，而是像福特的T型車一樣，進入了美國人的家庭。蘋果II型電腦誕生僅兩年就銷售出超過20萬臺，僅三年，蘋果公司就躋身財富500強之列，堪稱史無前例。陷入重圍的IBM公司花了幾年的時間研究市場、技術(shù)和規(guī)劃方案。1982年，終于推出了自己的個人電腦，開辟了新的藍海領(lǐng)域。這種具有開放式結(jié)構(gòu)的電腦帶有標準化的操作系統(tǒng)，因此其他公司也可以為這種電腦開發(fā)軟件和外圍設(shè)備，這樣客戶在享受低價格的同時，電腦的功能卻大大加強了。這種電腦面世第一年就銷出了20萬臺，幾乎一下子就完成了它原來的五年目標，到1983年，IBM個人電腦一共賣出了130萬臺。隨著越來越多的美國公司購買和安裝家用電腦，用這些電腦來完成文件共享、打印機共享這類簡單而重要的任務(wù)的需求出現(xiàn)了。1992年，康柏公司推出的ProSignia服務(wù)器為行業(yè)開辟了新的藍海領(lǐng)域。這種經(jīng)過簡化、優(yōu)化的服務(wù)器可以連接從UNIX到DOS的各種操作系統(tǒng)，完成文件共享、打印共享等大多數(shù)常用功能的速度比原來的計算機快了一倍，價格卻只有原來的三分之一。對于康柏來說，功能的簡化降低了制造的成本；對于個人電腦這個行業(yè)來說，康柏的ProSignia等一系列產(chǎn)品在4年時間里把個人電腦服務(wù)器變成了一個年銷量38億美元的大產(chǎn)業(yè)。90年代中期，戴爾電腦帶來了一片新的藍海領(lǐng)域。傳統(tǒng)的電腦廠商在計算機的速度、功能、軟件等方面展開競爭，戴爾卻通過改變購買和配送的流程來挑戰(zhàn)原有的行業(yè)邏輯。通過向客戶直銷，戴爾電腦比IBM便宜40%，卻仍然賺錢。直銷還大大提高了戴爾電腦的配送速度，讓客戶從訂貨到拿到電腦只需4天，而其他廠商則需要兩個半月。不僅如此，網(wǎng)上和電話訂購的方式還可以讓客戶根據(jù)自己的喜好訂購個性化的電腦，而根據(jù)訂貨進行生產(chǎn)的模式使得戴爾電腦的庫存成本顯著降低。今天的戴爾無可爭議地成為行業(yè)的龍頭老大，年利潤猶如坐火箭一般，從1995年的53億美元上升到2003年的355億美元，同期在美國市場的市場份額也從2%提高到30%。和汽車行業(yè)一樣，計算機行業(yè)的藍海領(lǐng)域從本質(zhì)上也不是由技術(shù)創(chuàng)新帶動的，而是通過將技術(shù)以及其他因素相結(jié)合，用于為消費者創(chuàng)造價值，進而創(chuàng)造出藍海領(lǐng)域。IBM650和康柏服務(wù)器的例子說明，消費者價值創(chuàng)造經(jīng)常還要靠技術(shù)的簡化。我們還可以看到，原有的行業(yè)企業(yè)，例如CTR、IBM、康柏等，與新進入的行業(yè)企業(yè)，例如蘋果和戴爾一樣，都可以是藍海領(lǐng)域的創(chuàng)造者。每一項藍海戰(zhàn)略都鞏固了企業(yè)的品牌，為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤。開創(chuàng)藍海的緊迫性與日俱增幾種力量都促使開創(chuàng)藍海變得越來越緊迫和必要了?？萍嫉募铀侔l(fā)展大大提高了生產(chǎn)率，廠家向市場提供的產(chǎn)品和服務(wù)，也前所未有地紛繁多樣。結(jié)果是，在越來越多的產(chǎn)業(yè)中，供給超過了需求。全球化的趨勢使得情況更加復雜化。隨著國家和地區(qū)間貿(mào)易壁壘被拆除，以及有關(guān)產(chǎn)品和價格的信息在瞬息間就可傳遍全球， “利基市場”（也稱“縫隙市場”）和壟斷地盤在不斷消失。這樣，一方面, 供給因為全球競爭加劇而增加；另一方面，并無準確數(shù)據(jù)顯示世界范圍內(nèi)的需求是否有所增加 。相反，統(tǒng)計數(shù)字表明發(fā)達國家市場的人口數(shù)字正在下降。結(jié)果是，產(chǎn)品和服務(wù)加速貨品化，價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤率不斷下降。近年一些在產(chǎn)業(yè)層面對美國主要品牌進行的研究證實了這一趨勢。這些研究揭示，就主要的產(chǎn)品和服務(wù)類別而言，總的來說各種品牌已經(jīng)變得越來越相似，這使得人們越來越基于價格做出選擇。人們不再像過去那樣，堅持要用汰漬洗衣粉。當佳潔士牙膏減價時，他們就不一定非用高露潔不可，反之亦然。在過度擁擠的產(chǎn)業(yè)中，經(jīng)濟無論是好轉(zhuǎn)還是衰退，要想讓品牌脫穎而出都變得越來越困難了。凡此種種都表明，20世紀大多數(shù)戰(zhàn)略和管理方法演化發(fā)展的商業(yè)環(huán)境正在加速消失。隨著紅海變得越來越血腥，管理者們應(yīng)該比現(xiàn)在所習慣的那樣更加關(guān)注藍海。張兵武Google品牌為何紅翻天發(fā)軔于斯坦福大學一間密室的網(wǎng)絡(luò)搜索引擎Google上演了一場品牌大傳奇，創(chuàng)業(yè)第6年就成為全球最具影響力的品牌評估機構(gòu)Interbrand訪談企業(yè)經(jīng)理人的“理想品牌第一名”，第7年便在商業(yè)周刊公布的全球100最具價值品牌榜上以84.61億美元的身價高居第38位。這一品牌傳奇如此令人著迷，以至于在當今的硅谷，如果不談?wù)揋oogle的名字，對話就無法深入下去；而在消費者當中，搜索引擎更引發(fā)了史上從未有過的技術(shù)熱潮。不同于初創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)公司或真正的傳統(tǒng)企業(yè)，Google品牌成功并非來自廣告，它唯一的一次廣告只出現(xiàn)在行業(yè)出版物中；它的品牌價值一路攀升，好像與價格策略也無關(guān)，因為它完全免費；要說其商業(yè)模式成就了其神話，似乎也說不過去，畢竟搜索業(yè)務(wù)原本并非一本萬利的大生意，很多門戶網(wǎng)站都把它當作一道不咸不淡的“例牌菜”充充門面，互聯(lián)網(wǎng)巨頭雅虎一度將其視為“雞肋”并放棄。 一家只靠簡單網(wǎng)頁與強大搜尋功能的科技公司，竟橫掃千軍，主導了注意力經(jīng)濟，靠的遠遠不止是它的技術(shù)實力。從學術(shù)之繭中蛻變而出的Google的成立確實源于突破性的搜索技術(shù)，但它并不是史上第一個搜索引擎，也不是發(fā)明搜索廣告的公司，甚至還算不上專業(yè)技術(shù)上不爭的至尊美國市場調(diào)查公司Vividence的一份報告稱，用Google搜索，返回的結(jié)果并不比其它搜索引擎好多少。而且，越來越多的競爭對手，包括微軟、雅虎，企圖在技術(shù)上蓋過Google。既非IBM這樣的產(chǎn)業(yè)先驅(qū)，也不像微軟那樣享有絕對的技術(shù)優(yōu)勢，Google卻能讓全球各地的網(wǎng)民向他“效忠”，它的名聲從學術(shù)界傳到懂技術(shù)的用戶，再到互聯(lián)網(wǎng)記者的口中，直至更廣闊的世界各地。這一網(wǎng)絡(luò)“菜鳥”能在一夕之間“紅翻天”，也許從品牌的角度來思考，可能會有更強烈的共鳴。任何時候，消費者都不是技術(shù)發(fā)燒友，他們只關(guān)心自己的生活。一個偉大的品牌的崛起往往在于其內(nèi)在精神與當時社會的整體性時代精神及人們生活方式深層需求的高度契合。從上世紀80年代開始，這一特征表現(xiàn)得越來越明顯：從蘋果麥金塔電腦的1984、IBM的“四海一家的解決之道”到諾基亞“科技，以人為本”，品牌的精神內(nèi)核無一不是人類精神生活發(fā)展的注腳。在某種程度上，Google正好體現(xiàn)了新經(jīng)濟時代互聯(lián)網(wǎng)部落“原住民”理想的“生活方式”。無論周圍有多少商業(yè)誘惑，Google始終堅守“搜索”這一核心定位，其首頁也始終保持干凈簡單到近乎單調(diào)的風格，將其簡約作派堅持到底，并用這種最為純粹的方式讓搜索成為改變世界的超級力量。 從成立第一天（1998年9月7日）起，Google就不斷得到忠告，說做搜尋引擎沒前途，只是把流量引介到別的網(wǎng)站，要賺錢就必須添加免費郵箱、新聞和聊天室等功能，成為入口網(wǎng)站，把網(wǎng)友一直黏在上頭，并以此賣廣告換錢。但Google卻念了一本別人看不懂的“生意經(jīng)”，不象一般入口網(wǎng)站那樣強留使用者在自家網(wǎng)站上，而是導引更多流量到合作網(wǎng)站上。無論競爭對手的商業(yè)模式如何膨脹，Google始終奉行兩大信條：1.關(guān)注使用者，其它事自然到位2.專心把一件事做到最好。在第一原則的指導下，完美地實施第二原則，這就是Google品牌大廈的基石，也是其化解各種商業(yè)誘惑的不二法門。在此基礎(chǔ)上，Google執(zhí)著于“純度”，將其品牌精神展現(xiàn)得淋漓盡致：第一，意向純度：避免其它搜索引擎的模式，即企業(yè)向那些引擎付費，以便列入其搜索結(jié)果。為了切實有利于用戶并保持完全客觀，Google將廣告和編輯進行了分離，這些措施在競爭對手那里并沒有得到貫徹。第二，設(shè)計純度：一般入口網(wǎng)站的首頁往往五彩繽紛，除了新聞、搜索等單元，還充斥各種廣告，把網(wǎng)友搞得心煩意亂。Google站點沒有廣告，只有一個供用戶輸入搜索條件的方框和一個大大的Google標識。利用AdWords以及由此派生出來的AdSense等創(chuàng)新性廣告手段，Google將廣告置于搜索結(jié)果顯示頁面的右上角以及其他數(shù)以百萬計的博客站點和小規(guī)模商業(yè)網(wǎng)站。第三點，目的純度：一心一意專注于發(fā)展技術(shù)和為用戶提供服務(wù)，除此之外別無其他。Google抵制了沖動，沒有成為像雅虎、MSN、美國在線這樣的多用途門戶網(wǎng)站。對“純度”至死不渝的態(tài)度，讓那些從中受益匪淺的普通用戶以至媒體記者產(chǎn)生了超越于技術(shù)的認同與喜好，進而成為該品牌的死忠之士，自覺參與到品牌的傳播過程中，使得Google輕易地從雅虎等門戶網(wǎng)站和眾多搜索引擎的夾擊中脫穎而出。Google的成功，是網(wǎng)絡(luò)世代自我認同與選擇的結(jié)果，它為人們提供了應(yīng)對日益復雜的網(wǎng)絡(luò)社會的思路與范式在特定的價值觀的指導下，用最簡約的方式應(yīng)對讓人茫然無措、肆意泛濫的資訊沖擊。當社會越來越繁復，人們的內(nèi)心世界返樸歸真的需求也就越強烈。 這是一出網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)世紀的神話，以至純粹的品牌理念演繹了人性的法則，并激發(fā)了人們對一種可能的、理想的生活方式的追求。Interbrand公司的首席執(zhí)行官耶斯弗蘭普頓(JezFrampton)說，“Google已具備了成為一個偉大品牌的首要條件：提供人們真正想要的產(chǎn)品，并堅守對人們所作的承諾。他們保持著一貫的形象，而且從未偏離其重點?？赡苡衅渌阉饕姹菺oogle更快或更準確，但Google受人信賴?！?對于Google而言，人們真正想要的產(chǎn)品是適合這時代的生活方式，而它正好以出乎意料的方式滿足了這一需求，并且讓我們深思如何應(yīng)對這日益復雜的世界，這便是它之所以夠得上“偉大”一詞的根本原因。開創(chuàng)藍海2006企業(yè)創(chuàng)新高峰會(龍永圖/李開復/朱博涌/李紹唐等)（主辦方組委會電話：（010）88680662、88685237） 時間：2006年9月5日6日 地點：北京友誼賓館（一）有志向的企業(yè)家不會在微利中博弈，其最高戰(zhàn)略是超越競爭思考 未來20年，如何把握中國經(jīng)濟發(fā)展大勢？思考 什么樣的戰(zhàn)略思維使中國企業(yè)深陷惡性競爭泥潭？思考 什么樣的經(jīng)營模式可以提升企業(yè)在價值鏈中的位置？思考 如何永續(xù)開創(chuàng)藍海并