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企業(yè)人才選拔和梯隊建設商報記者 施雯隨著金融危機的陰影漸漸遠去，很多行業(yè)重新迎來了危機后的晴天，作為企業(yè)主體的員工也相繼加了薪水，招工難的問題也日益突出。人才，是企業(yè)發(fā)展的命脈，如何選人、用人、留人是每個企業(yè)都十分關注的問題。近日，在浙江大學管理學院MBA教育中心、浙江大學人力資源管理研究所主辦的“2010中國人力資源發(fā)展與管理論壇(杭州)”上，來自正略鈞策管理咨詢的人力資源專家和浙大MBA的企業(yè)家校友們針對2010年中國人力資源市場和企業(yè)困惑展開了一場頭腦風暴。模式之辯內(nèi)部培養(yǎng)PK“空降兵”嚴進（浙江大學MBA教育中心副主任）：企業(yè)的人才梯隊建設既有內(nèi)部培養(yǎng)模式，也有“空降兵”模式。哪種模式會更好？更適合于我們企業(yè)？ 郎越時（浙大MBA校友 杭州獵人人力資源開發(fā)有限公司總經(jīng)理）：人才是內(nèi)部選拔還是外聘，這個問題各有利弊?，F(xiàn)在人力資源管理對高端人才的一個做法是，如果內(nèi)部具有良好培養(yǎng)能力，有人才儲備計劃，當事業(yè)發(fā)展，新的市場機會出現(xiàn)，新的戰(zhàn)略需要有接班人的時候，人員可以對接上。但是，如果內(nèi)部沒有造血功能，沒有一個良好的流程，可能會青黃不接，市場機會出現(xiàn)的時候不可能等待，必須采用獵頭快速的到位，這就是外部聘用，很難說哪一個好。即使企業(yè)有良好的組織造血功能，有非常好的培訓機制可以快速成就一些高端人才，為未來的事業(yè)發(fā)展儲備很多人才，但這是風險很大的事。這就相當于存貨，它們的社會價值蠻高，但是你的投入產(chǎn)出比是不好的，保持三天可以，但保持兩三年成本是很高的，而且這個人才是不能儲備的，他要有機會把價值體現(xiàn)出來，所以我們說要用供應鏈式的思路去解決。企業(yè)也要考慮外部風險的不確定性。全部依賴外部“空降兵”也有問題，引進的人才對企業(yè)文化的認可是否足夠？過于依賴外聘也可能加大高端人才“水土不服”的風險，進而影響其事業(yè)的發(fā)展。比較均衡的做法是兩條腿走路，比如，人力資源規(guī)劃方面的企業(yè)需求是十個事業(yè)部總經(jīng)理，我可能只做五個內(nèi)部培養(yǎng)，還有五個是外聘，兩條腿走路，可能是比較穩(wěn)健的做法。 史德華（浙大MBA校友 中國聯(lián)合工程公司黨委副書記）：我們的HR希望把人一一劃分，但是他不愿意被你判定他是不是人才。人才自己對自己有個評價，他認為我現(xiàn)在應該賺30萬元或者50萬元，你告訴他現(xiàn)在企業(yè)付不起，三年以后我給你那個位子，這個問題在人才梯隊建設領域是非常關鍵的。我們可以招聘，HR可以搞計劃經(jīng)濟，也要搞市場經(jīng)濟，這是個合拍的問題。企業(yè)決策 內(nèi)外部結(jié)合，適時選擇嚴進：研發(fā)人員是很難從外面直接去買到的，那么，對于企業(yè)家來說，人才梯隊建設的問題究竟是怎么樣處理的？何迎春（浙大MBA校友 坤和建設集團股份有限公司總裁助理）： 每個企業(yè)需要人或者大量招人的時候，關鍵是看這個企業(yè)周期在什么時候。面臨轉(zhuǎn)型期時，企業(yè)一定需要大量的外部人才，因為原有模式下培養(yǎng)的人才不一定適合企業(yè)的發(fā)展。我們企業(yè)的管理是雙軌制，有的企業(yè)是多軌制。所謂雙軌制，有些人員可以做干部，而有些技術(shù)人員包括我們銷售人員就不一定能做管理者，這樣通過專崗給他相應的待遇和福利。如果企業(yè)能留住人，雙軌制或者多軌制的渠道是最好的。另外，不管做外部引進還是內(nèi)部培養(yǎng)的機制，企業(yè)要有一個清晰的戰(zhàn)略?？傮w來說，絕大多數(shù)企業(yè)都會以企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)為主，只有在無法找到替代的時候，才會想到外部招聘。李群（浙大MBA校友 信雅達系統(tǒng)工程股份有限公司人力資源總監(jiān)）：什么時候我們更加適合外部招聘，什么時候又適合內(nèi)部培養(yǎng)？如果說某些崗位，它的內(nèi)生性比較強，與行業(yè)關聯(lián)更緊密的，如市場營銷、研發(fā)類崗位，我個人認為都是做內(nèi)部提升和培訓，通過內(nèi)部提升和培訓實現(xiàn)人才梯隊的改善和優(yōu)化，這種方式可能更合適。等到我們職能的優(yōu)化，或者職能的發(fā)育、新產(chǎn)業(yè)的培育等外生性機會出現(xiàn)的時候，原有的人才儲備可能會滿足不了行業(yè)和市場的需求，這時我們更多的是選擇外部引進的方式。我們可以外包給獵頭公司，也可以通過其他渠道來解決這個問題。內(nèi)部提升方面，如果說強調(diào)跟我們企業(yè)有長期關聯(lián)性這樣的崗位，我覺得更多應該關注一個可持續(xù)發(fā)展，也就是說關注他和企業(yè)的融合度以及他對企業(yè)的忠誠度。我的意思是，要結(jié)合企業(yè)自身實際情況來有效組合這些要素去滿足我們企業(yè)實際的模配。公司困惑 創(chuàng)業(yè)元老與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾嚴進：薪酬對企業(yè)的人才培養(yǎng)機制會起到哪些作用？薪酬未必都是促進作用，它也可能會帶來負面效應，企業(yè)該如何去處理這個問題？宋克春（正略鈞策管理咨詢合伙人）：問題是現(xiàn)在引進戰(zhàn)略型人才，跟企業(yè)原高管之間有些沖突，這個怎么解決？我們發(fā)現(xiàn)外來的高端人才很多是更加關注文化與品牌，而不僅僅是薪酬。在企業(yè)發(fā)展過程當中這個問題解決不了，人的問題解決不了，新的高管團隊解決不了，這個企業(yè)發(fā)展?jié)摿筒粫艽蟆Ｎ艺J為這不是薪酬的問題，比如說家族企業(yè)寧愿把一些不是很合適的業(yè)務讓他親戚去做。有的還采用“金色降落傘”（按照聘用合同中公司控制權(quán)變動條款對高層管理人員進行補償?shù)囊?guī)定）的方式?？傊谄髽I(yè)發(fā)展當中，遇到管理瓶頸的時候，首先要解決的是個人和創(chuàng)業(yè)團隊的問題。企業(yè)引進這些高端人才能不能做得下來、做得好，這也是高管團隊對公司的一種文化和品牌的認可。對這一類原始創(chuàng)業(yè)團隊和新引進來職業(yè)經(jīng)理人的矛盾，老板是很苦惱的，解決的方式也是多樣的，薪酬只是一個要解決的問題，每個企業(yè)解決方式也不一樣，戰(zhàn)略發(fā)展要求也不一樣。史德華：空降兵和企業(yè)初創(chuàng)人士，老職工和引進的人要一視同仁，一樣對待，如果說他現(xiàn)在不行了就是不行了，不行了可以用其他的辦法養(yǎng)著他，不能用崗位來養(yǎng)著他，該挪位置還是要挪位置。作為一個企業(yè)的管理者、作為人力資源管理者，你需要創(chuàng)造條件讓他們和諧共處，目標是一致的，考察的結(jié)構(gòu)也是一致的?，F(xiàn)在開放了，不要去考慮他是昨天還是今天進來的，你要考慮此時此刻他就是企業(yè)的員工，這種思路比較合適。郎越時：我覺得要從本源上來解決這個問題，首先是確定引進空降兵的時候，這些老團隊必須達成共識。第一要不要引進，這是要有共識的；第二怎么引進，引進什么樣的人，對標準要有共識，引進過程中不是某一個人做決定，是一個團隊在做決定，我們達成共識我們希望引進什么樣的人、價值觀、標準能力，如果大家都認可的，就像選美一樣投票選擇。我們對空降兵要有點耐心，不需要他三個月、五個月做出驚天動地的事情，我相信這個人可能就會活下來，活下來以后就會慢慢發(fā)芽、長高、開花、結(jié)果，這就是雙贏，還要給這個新來的空降兵一種長期激勵。企業(yè)如何批量造人？嚴進：如果內(nèi)部培養(yǎng)機制無法滿足企業(yè)發(fā)展對人才的渴望，又該如何確保我們能找到大量的人才，并促使他們快速融入到公司里面來？何迎春：在做大規(guī)模招聘之前，你要分析一下企業(yè)的優(yōu)勢在哪里。你在這個行業(yè)有沒有競爭力，你的價值、你的文化有沒有導向性。HR要把企業(yè)內(nèi)部業(yè)務研究一下，尤其這個企業(yè)在這個行業(yè)競爭優(yōu)勢在哪些地方。郎越時：一個公司真有這么大的需求，這還是個假想的問題。如果你的公司成長速度奇快，你的人力資源管理就還要加強。我建議企業(yè)要打造一個人才工廠，能夠把人才像流水一樣制造出來，這樣法人人力資源肯定是成功的。我想只有那些很高端、很個性化的沒辦法通過自我生產(chǎn)來滿足的，你就可以采用外部的方式來引進。當然，這個外部引進是一種方式，企業(yè)主通過自己的