海爾案例分析完整PPT課件

海爾案例分析主講 鄭紅星組員 馬洋 蔡江南 王現(xiàn)紀(jì) 黃銘 王帥 一 海爾集團(tuán)相關(guān)介紹 海爾企業(yè)介紹 海爾集團(tuán)總部在中國(guó)青島 是中國(guó)第一大白色家電制造商 企業(yè)在中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì) 中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中名列第二十五 2007年度名列二十八 海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年 創(chuàng)業(yè)27年來 堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌 已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有8萬多名員工 2011年?duì)I業(yè)額1509億元的全球化集團(tuán)公司 海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌 并被美國(guó) 新聞周刊 Newsweek 網(wǎng)站評(píng)為全球十大創(chuàng)新公司 海爾將U Home 智能家居 集成作為重點(diǎn) 掌控專利標(biāo)準(zhǔn)的話語權(quán) 進(jìn)一步發(fā)展全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造更多的用戶資源 同時(shí) 以 三位一體 的本土化模式整合全球研發(fā) 制造 營(yíng)銷資源 創(chuàng)造全球化品牌 海爾的發(fā)展歷史簡(jiǎn)介 1984 1991 青島電冰箱總廠 琴島 利勃海爾牌電冰箱1991年由青島電冰箱總廠 電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠組建琴島 海爾集團(tuán)1992年導(dǎo)入CIS1993年9月更名為海爾集團(tuán)1995年 兼并青島紅星電器 海爾牌洗衣機(jī)1996年 西湖電子 進(jìn)入黑色家電 海爾牌電視機(jī)1997年以后 快速發(fā)展進(jìn)入多個(gè)領(lǐng)域 108億2000年以后 實(shí)現(xiàn)國(guó)際化 2001年實(shí)現(xiàn)602億真正發(fā)展僅僅十年的時(shí)間 海爾的品牌發(fā)展 1991年組建松散型集團(tuán) 1992年導(dǎo)入CIS實(shí)施名牌戰(zhàn)略 1 企業(yè)標(biāo)識(shí)系統(tǒng) VI 的動(dòng)態(tài)演進(jìn) 三步到位 同國(guó)際接軌 2 統(tǒng)一品牌定位 海爾總商標(biāo)下名牌產(chǎn)品群的大名牌戰(zhàn)略 3 產(chǎn)品形象追求個(gè)性化 人格化 系統(tǒng)化 注入高附加值 4 真誠(chéng)到永遠(yuǎn) 的理念傳播5 CIS的管理創(chuàng)新 OEC管理模式建立 6 無形資產(chǎn)兼并盤活有形資產(chǎn) 迅速擴(kuò)大集約化經(jīng)營(yíng)規(guī)模 7 三個(gè)三分之一 的品牌國(guó)際化戰(zhàn)略 8 完整豐富的理念識(shí)別與價(jià)值觀體系 9 CIS統(tǒng)籌下的廣告運(yùn)動(dòng)與形象推廣 目前 海爾在全球建立了21個(gè)工業(yè)園 24個(gè)制造工廠 10個(gè)綜合研發(fā)中心 19個(gè)海外貿(mào)易公司 全球員工超過7萬人 海爾集團(tuán)2010年實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1357億元人民幣 同比增長(zhǎng)9 其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元 2010年海爾品牌價(jià)值已達(dá)207 65億元 連續(xù)六年蟬聯(lián) 中國(guó)品牌500強(qiáng) 2011 中國(guó)最有價(jià)值品牌 于9月9日發(fā)布 海爾集團(tuán)以907 62億的品牌價(jià)值連續(xù)十年位居榜首 海爾品牌旗下冰箱 空調(diào) 洗衣機(jī) 電視機(jī) 熱水器 電腦 手機(jī) 家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌 其中海爾冰箱 洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌 海爾集團(tuán) 海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艉柹虡?biāo) 海爾集團(tuán) 海爾集團(tuán)的發(fā)展 上個(gè)世紀(jì)八十年代 正值改革開放初期 很多企業(yè)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的電冰箱技術(shù)和設(shè)備 包括海爾 那時(shí) 家電供不應(yīng)求 很多企業(yè)努力上規(guī)模 只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量 海爾沒有盲目上產(chǎn)量 而是嚴(yán)抓質(zhì)量 實(shí)施全面質(zhì)量管理 提出了 要么不干 要干就干第一 當(dāng)家電市場(chǎng)供大于求時(shí) 海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 這一階段 海爾專心致志做冰箱 在管理 技術(shù) 人才 資金 企業(yè)文化方面有了可以移植的模式 1 功能結(jié)構(gòu)圖 第一階段是 直線型 組織管理直線職能型結(jié)構(gòu)是最早使用也是最為簡(jiǎn)單的一種結(jié)構(gòu) 是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式 又稱為軍隊(duì)式結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是 組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直接排列的 各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能 不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單 權(quán)責(zé)分明 信息溝通方便 便于統(tǒng)一指揮 集中管理 比較容易控制終端 但隨著企業(yè)的發(fā)展 這種模型的劣勢(shì)也日益凸顯 就是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)太慢 首先 在直線制下的高度專業(yè)化分工使各個(gè)職能部門眼界狹窄 導(dǎo)致橫向協(xié)調(diào)比較困難 妨礙部門間的信息溝通 不能對(duì)外部環(huán)境的變化及時(shí)做出反應(yīng) 適應(yīng)性較差 而且 依靠個(gè)人決策具有風(fēng)險(xiǎn) 領(lǐng)導(dǎo)者失誤可能對(duì)組織造成嚴(yán)重打擊 再者 直線制下的員工專業(yè)化發(fā)展不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的 能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才 從而在對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)特別是新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)把握上帶來?yè)p失 正是基于這些弊端 在多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下 海爾的組織架構(gòu)由原有的直線職能制開始向事業(yè)部制進(jìn)行轉(zhuǎn)變 上個(gè)世紀(jì)九十年代 國(guó)家政策鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組 一些企業(yè)兼并重組后無法持續(xù)下去 或認(rèn)為應(yīng)做專業(yè)化而不應(yīng)進(jìn)行多元化 海爾的創(chuàng)新是以 海爾文化激活休克魚 思路先后兼并了國(guó)內(nèi)十八家企業(yè) 使企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模擴(kuò)張方面 進(jìn)入了一個(gè)更廣闊的發(fā)展空間 當(dāng)時(shí) 家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈 質(zhì)量已經(jīng)成為用戶的基本需求 海爾在國(guó)內(nèi)率先推出星級(jí)服務(wù)體系 當(dāng)家電企業(yè)紛紛打價(jià)格戰(zhàn)時(shí) 海爾憑借差異化的服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 這一階段 海爾開始實(shí)行OEC OverallEveryControlandClear 管理法 即每人每天對(duì)每件事進(jìn)行全方位的控制和清理 目的是 日事日畢 日清日高 這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石 上個(gè)世紀(jì)九十年代末 中國(guó)加入WTO 很多企業(yè)響應(yīng)中央號(hào)召走出去 但出去之后非常困難 又退回來繼續(xù)做訂牌 海爾認(rèn)為走出去不只為創(chuàng)匯 更重要的是創(chuàng)中國(guó)自己的品牌 因此海爾提出 走出去 走進(jìn)去 走上去 的 三步走 戰(zhàn)略 以 先難后易 的思路 首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)名牌 再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家 逐漸在海外建立起設(shè)計(jì) 制造 營(yíng)銷的 三位一體 本土化模式 這一階段 海爾推行 市場(chǎng)鏈 管理 以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ) 以訂單信息流為中心 帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造 這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內(nèi)部的信息流通 激勵(lì)員工使其價(jià)值取向與用戶需求相一致 第二階段是進(jìn)入產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略階段后 實(shí)行 矩陣型 管理 事業(yè)部制管理矩陣型組織結(jié)構(gòu) 是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu) 一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向系統(tǒng) 它把組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來 加強(qiáng)了職能部門之間的協(xié)作與配合 雙重權(quán)力結(jié)構(gòu)便于溝通協(xié)調(diào) 可在短期內(nèi)迅速完成重要任務(wù) 可以適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜決策經(jīng)常性變革 它既保持各部門職能的獨(dú)立為職能和生產(chǎn)的改進(jìn)提供機(jī)會(huì)又能有效的將來幾個(gè)部門的人組織起來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品間人力資源的共享 這種結(jié)構(gòu)給員工提供了獲得職能技能和一般技能的兩方面技能的機(jī)會(huì) 事業(yè)部的主要特點(diǎn)是 集中政策 分散經(jīng)營(yíng) 海爾組織結(jié)構(gòu) 1997 2000 為了應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO帶來的挑戰(zhàn) 海爾 從1998年就開始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 在第一個(gè)五年中 海爾 主要實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的再造 變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu) 為扁平化 信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)鏈流程 以定單信息流為中心 帶動(dòng)物流 資金流的運(yùn)動(dòng) 加快了用戶零距離 產(chǎn)這種變革 主要是基于過去傳統(tǒng)金字塔型結(jié)構(gòu)造成企業(yè)基層員工和市場(chǎng)終端即客戶之間的脫節(jié) 致使客戶的需求得不到最大限度的滿足 并且在市場(chǎng)信息不能完全正確 迅速傳遞的同時(shí)還造成庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率和資源利用效率的低下 第一階段 名牌戰(zhàn)略 緊緊圍繞產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行自身核心能力的構(gòu)建與培育 很快在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)確立了海爾的名牌產(chǎn)品地位 第二階段 多元化戰(zhàn)略 在名牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上 海爾不斷為企業(yè)的發(fā)展尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn) 開始進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的經(jīng)營(yíng) 產(chǎn)品線也迅速由原有較為單一的冰箱 洗衣機(jī)等產(chǎn)品拓展到豐富的家電產(chǎn)品以及其它產(chǎn)品 如電腦 手機(jī)等 第三階段 國(guó)際化戰(zhàn)略 在中國(guó)加入WTO契機(jī)下 海爾加速發(fā)展 圍繞全球化品牌目標(biāo) 全面提升海爾的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力 力爭(zhēng)成為國(guó)際化企業(yè) 海爾集團(tuán)組織變革 海爾集團(tuán)的組織發(fā)展 海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 海爾集團(tuán)的流程再造 海爾的組織管理 海爾集團(tuán)的組織流程改造 企業(yè)內(nèi)部官僚主義作風(fēng)對(duì)外部市場(chǎng)反應(yīng)日益遲緩內(nèi)部銷售 采購(gòu)渠道混亂不利于企業(yè)迅速擴(kuò)張外部競(jìng)爭(zhēng)壓力 創(chuàng)造激勵(lì)創(chuàng)新的氛圍強(qiáng)化顧客導(dǎo)向和市場(chǎng)反饋取消不必要和重復(fù)的活動(dòng)加強(qiáng)彈性和靈活性設(shè)置障礙 把滿足客戶需求作為一切工作的起點(diǎn) 逆向組織企業(yè)的營(yíng)銷 生產(chǎn)和科研開發(fā)活動(dòng) 以市場(chǎng)價(jià)值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 并以此確定相應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)制度 以流程為導(dǎo)向的方法創(chuàng)造出集團(tuán)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 提高企業(yè)的活力 原有結(jié)構(gòu)問題 改革目標(biāo) 設(shè)計(jì)思路 海爾變革的原因 公司架構(gòu)越來越對(duì)其走向海外的步伐構(gòu)成制約 單一家電產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)讓位于整體解決方案的競(jìng)爭(zhēng) 降低成本 提高效率 效益 規(guī)模擴(kuò)張 為了防止出現(xiàn)大企業(yè)病 讓組織更靈活 本次變革目的 整合 共享資源平臺(tái)建設(shè)等降低成本 減少內(nèi)部交易成本 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向服務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展 集成系統(tǒng)產(chǎn)品拓展 增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力 海爾的SWOT分析 STRENGTHSOPPORTUNITIES WEAKNESSESTHREATS SWOTAnalysisChart 優(yōu)勢(shì) Clickonthetextboxtoenteryour information Remember bulletsshouldenumerate similarmatters Beclearandbrief Clickonthetextboxtoenteryour information Remember bulletsshouldenumerate similarmatters 優(yōu)勢(shì)外部 海爾集團(tuán)在國(guó)內(nèi)外堪稱知名品牌 有良好的口碑 在海內(nèi)外有眾多生產(chǎn)銷售網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部 獨(dú)有的企業(yè)文化 先進(jìn)設(shè)備及管理體制 現(xiàn)代化物流中心 內(nèi)部研發(fā) 自主創(chuàng)新 優(yōu)質(zhì)售后服務(wù) 從產(chǎn)品的設(shè)計(jì) 制造到銷售一體化 SWOTAnalysisChart 劣勢(shì) Clickonthetextboxtoenteryour information Remember bulletsshouldenumerate similarmatters Beclearandbrief Clickonthetextboxtoenteryour information Remember bulletsshouldenumerate similarmatters 劣勢(shì)外部 產(chǎn)品在國(guó)外進(jìn)行本土化難 產(chǎn)品適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨蠹?面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力大 內(nèi)部 海爾未能有效地將品牌定位與所在社會(huì)的時(shí)代文化心理結(jié)合在一起 SWOTAnalysisChart OPPORTUNITIES Clickonthetextboxtoenteryour information Remember bulletsshouldenumerate similarmatters Beclearandbrief Clickonthetextboxtoenteryour information Remember bulletsshouldenumerate similarmatters 機(jī)會(huì)外部 與國(guó)內(nèi)外企業(yè)合作爭(zhēng)取發(fā)展空間 海內(nèi)外市場(chǎng)需求大獲取利潤(rùn)空間 名牌效應(yīng)帶來發(fā)展機(jī)遇內(nèi)部 擁有許多待開發(fā)項(xiàng)目 擁有很多有能力的有開創(chuàng)精神的人才 SWOTAnalysisChart THREATS Clickonthetextboxtoenteryour information Remember bulletsshouldenumerate similarmatters Beclearandbrief Clickonthetextboxtoenteryour information Remember bulletsshouldenumerate 威脅家電企業(yè)的不斷興起 技術(shù)的飛速發(fā)展 信息化越演越烈 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿能力大幅度提升 這就是海爾所面臨的威脅 經(jīng)過近年的并購(gòu) 國(guó)內(nèi)白色家電已形成海爾 美的 格力 海信 長(zhǎng)虹五巨頭競(jìng)爭(zhēng)的格局 如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出呢 如何從機(jī)會(huì)威脅 優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)中尋求核心競(jìng)爭(zhēng)力 海爾的SWOT分析 海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 良好的品牌形象 高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù) 應(yīng)對(duì)顧客需求的快速反應(yīng) 創(chuàng)新速度很快 海爾的生產(chǎn)戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略 營(yíng)銷戰(zhàn)略都是緊緊圍繞其 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 而展開 生產(chǎn)戰(zhàn)略保證了產(chǎn)品的高質(zhì)量 高速度 研發(fā)戰(zhàn)略保證了產(chǎn)品創(chuàng)新的高速度 營(yíng)銷戰(zhàn)略保證了服務(wù)的高質(zhì)量 迅速應(yīng)對(duì)不同顧客的不同需求 2007年海爾組織變革的動(dòng)因 1 公司架構(gòu)越來越對(duì)其走向海外的步伐構(gòu)成制約2 單一家電產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)讓位于整體解決方案的競(jìng)爭(zhēng)3 降低成本 提高效率 效益4 規(guī)模擴(kuò)張 萎了防止出現(xiàn)大企業(yè)病 讓組織更靈活 變革的意義 現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)是國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng) 海爾不僅要在本土市場(chǎng)與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng) 在全球范圍內(nèi) 都有一場(chǎng)又一場(chǎng)硬仗要打 國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)越來越強(qiáng)調(diào) 解決方案 的概念 不是簡(jiǎn)單地賣出一件產(chǎn)品就完事 而要為客戶提供一整套的服務(wù) 才能真正贏得客戶 海爾這樣調(diào)整 增強(qiáng)了產(chǎn)品的協(xié)同性 降低了內(nèi)部成本 提高了對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)能力 2007年海爾組織變革的阻力 在海爾的歷史上 這已經(jīng)是海爾的第四次組織架構(gòu)大調(diào)整 但是這次調(diào)整是海爾有史以來涉及資產(chǎn)最龐大 人員最多的一次 這種大規(guī)模的變革 一方面會(huì)引起公司業(yè)務(wù)一定時(shí)期內(nèi)的起伏 另一方面 也必然會(huì)引起公司內(nèi)部的人事調(diào)整 而對(duì)于變革前景認(rèn)識(shí)上的歧見或者對(duì)于職務(wù)變動(dòng)上的權(quán)利糾紛 都非常容易引起管理層的動(dòng)蕩 2008年4月17日 青島海爾發(fā)布公告宣布多名高管提請(qǐng)辭職 由于這幾名高管多為海爾創(chuàng)業(yè)元老并享受公司的管理層股權(quán)激勵(lì)方案 辭職意味著放棄數(shù)額不菲的股權(quán)激勵(lì)收益 外界認(rèn)為海爾管理層的異動(dòng)可能意味著海爾經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)存在巨大隱患 在公告發(fā)布之后 海爾股價(jià)出現(xiàn)連續(xù)暴跌 而此后海爾發(fā)布的年報(bào)也顯示 海爾的業(yè)績(jī)沒有達(dá)到預(yù)期 海爾過去按照產(chǎn)品品類設(shè)置的事業(yè)部 有其合理性的一面 這種合理性就是根