第三章組織職能ppt課件

.,第三章組織職能實(shí)施,.,PK,鉆石,石墨,為什么學(xué)習(xí)組織職能？,.,構(gòu)成元素相同，都是碳原子,硬度和價(jià)值相差千里。,同,異,石墨是層狀結(jié)構(gòu)；而鉆石是金剛石結(jié)構(gòu),原子間結(jié)構(gòu)不同,2020/4/26,.,4,金剛石,石墨,在軍隊(duì)，一隊(duì)士兵，數(shù)量上沒(méi)有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會(huì)表現(xiàn)出質(zhì)的差異。,不同的組織結(jié)構(gòu)，其效率會(huì)大不一樣。,組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建直接影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),2020/4/26,.,5,建立精簡(jiǎn)高效的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織非常重要,.,中國(guó)有兩句俗話：“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝?！薄叭齻€(gè)臭皮匠勝過(guò)諸葛亮”,2020-04-26,7,若拿走我的財(cái)產(chǎn)，但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就會(huì)卷土重來(lái)。小阿爾弗萊德斯隆,.,第三節(jié)理順規(guī)章制度,第二節(jié)進(jìn)行人員配備,第一節(jié)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),第三章組織職能實(shí)施,第四節(jié)營(yíng)造和諧企業(yè)文化,任務(wù)一設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),管理學(xué)基礎(chǔ),.,案例1：CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變,利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們手中。這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來(lái)越難照看好公司。比如，想要約見(jiàn)他們的人得早上8點(diǎn)就在他們辦公室外排隊(duì)等候。員工們?cè)絹?lái)越難得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，CMP已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。,.,利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來(lái)了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷地增加。,.,問(wèn)題,CMP出版公司的例子說(shuō)明了什么呢？,.,答案,制定的良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒(méi)有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過(guò)了一兩年以后就不再合適。CMP出版公司的例子說(shuō)明，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)在組織演進(jìn)過(guò)程中起著至關(guān)重要的作用。,.,作坊式企業(yè)或一般意義的個(gè)體戶企業(yè)不需要復(fù)雜的結(jié)構(gòu)就能完成信息的傳遞、搜集和整理。隨著企業(yè)的發(fā)展、壯大，簡(jiǎn)單的組織形式就越來(lái)越適應(yīng)不了企業(yè)運(yùn)作的要求，于是需要構(gòu)建其組織結(jié)構(gòu)來(lái)強(qiáng)化管理。,.,15,案例2大雁遷徙為什么要排V型？,鳥(niǎo)飛行時(shí)翅膀尖端會(huì)產(chǎn)生一股向前流動(dòng)的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥(niǎo)利用前面的“尾渦”，飛行時(shí)要省力得多。,.,16,遷徙大雁排成“V”型之優(yōu)化結(jié)構(gòu),科學(xué)家經(jīng)過(guò)大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨(dú)飛行多出12%的距離，飛行的速度是單獨(dú)飛行的1.73倍。因?yàn)榇笱阍陲w行過(guò)程中，一般是由一只比較強(qiáng)壯的大雁在前面開(kāi)路，能幫助它后面或兩邊的大雁形成局部的真空，減少飛行的阻力，并且領(lǐng)頭雁時(shí)常發(fā)出叫聲，以此鼓勵(lì)其他的大雁不要掉隊(duì)。當(dāng)領(lǐng)頭雁感覺(jué)疲倦無(wú)力，另外的大雁會(huì)及時(shí)補(bǔ)上，以此保持飛行的速度，大雁就是通過(guò)這種團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神才完成長(zhǎng)達(dá)1至2個(gè)月的飛行。,系統(tǒng)優(yōu)化,行為科學(xué),這就是管理學(xué)中“組織職能”的原理,.,啟示,部分組成的整體，經(jīng)過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)后，產(chǎn)生1+12的效果。一人難挑千斤擔(dān)，眾人能移萬(wàn)座山”一種重要的組織文化-“雁文化”,.,你開(kāi)著一輛車。在一個(gè)暴風(fēng)雨的晚上。你經(jīng)過(guò)一個(gè)車站。有三個(gè)人正在等公共汽車。一個(gè)是快要死的老人，好可憐的。一個(gè)是醫(yī)生，他曾救過(guò)你的命，是大恩人，你做夢(mèng)都想報(bào)答他。還有一個(gè)女人/男人，她/他是那種你做夢(mèng)都想嫁/娶的人，也許錯(cuò)過(guò)就沒(méi)有了。但你的車只能坐一個(gè)人，你會(huì)如何選擇那？請(qǐng)解釋一下你的理由。,測(cè)試題,最讓人滿意的答案就是把車鑰匙給醫(yī)生，讓他開(kāi)車送老人去醫(yī)院，然后你和那個(gè)心儀的女（男）子一起等公交車陪她（他）去辦事。,.,組織職能,一個(gè)組織的目標(biāo)、計(jì)劃制定出來(lái)以后，一個(gè)重要的問(wèn)題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。,這就要求管理者按照目標(biāo)和計(jì)劃要求，設(shè)計(jì)出能保證計(jì)劃順利實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)，合理安排和調(diào)配各種資源，也就是要做好組織工作。,.,為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織職能的目的。哈羅德孔茨,.,一、組織的含義、要素和職能,組織的含義作為一個(gè)名詞，組織是作為實(shí)體本身的組織，即按照一定目的、任務(wù)和形式建立起來(lái)的社會(huì)集團(tuán)。作為一個(gè)動(dòng)詞，組織是一個(gè)過(guò)程，主要指人們?yōu)榱诉m應(yīng)環(huán)境的變化達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)而維持或變革組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織的活動(dòng)進(jìn)行合理的分工與協(xié)作，從而使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過(guò)程。,.,兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)組合而成的有機(jī)整體。,組織的含義,.,組織的要素,1）組織必須具有共同的目標(biāo)；2）每一個(gè)組織都由一定人群組成；3）組織派生出相應(yīng)的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)；,.,組織職能,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與建立適度分權(quán)和正確授權(quán)人員的選擇和匹配組織運(yùn)作和組織變革,2020/4/26,.,25,二、組織結(jié)構(gòu)的類型,多維立體組織結(jié)構(gòu),職能制結(jié)構(gòu),矩陣制結(jié)構(gòu),事業(yè)部結(jié)構(gòu),直線制結(jié)構(gòu),直線職能結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu),.,26,直線制組織結(jié)構(gòu),特點(diǎn)：無(wú)職能機(jī)構(gòu)高度集權(quán)統(tǒng)一指揮,優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單權(quán)責(zé)明確溝通方便統(tǒng)一指揮,缺點(diǎn)：橫向聯(lián)系差領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力解決企業(yè)重大問(wèn)題；管理工作簡(jiǎn)單粗放,適用：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶,.,職能制,職能制組織結(jié)構(gòu)形式,1含義在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2優(yōu)點(diǎn)有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。適應(yīng)現(xiàn)代復(fù)雜管理分工3缺點(diǎn)破壞統(tǒng)一指揮原則。,.,直線職能制,直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式,1含義直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2優(yōu)點(diǎn)既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3缺點(diǎn)直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。高度集權(quán)、橫向聯(lián)系差、信息傳遞慢,適用：中型企業(yè)普遍適用,2020/4/26,.,29,學(xué)校的組織機(jī)構(gòu)圖,直線職能結(jié)構(gòu),.,30,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),按產(chǎn)品或地區(qū)劃分,最早由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之稱也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制,2020/4/26,.,31,結(jié)構(gòu)特征：按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個(gè)不同的生產(chǎn)地建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，這些經(jīng)營(yíng)事業(yè)部均是獨(dú)立的利潤(rùn)中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算，自負(fù)盈虧。事業(yè)部的三個(gè)要素：獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、實(shí)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)。,事業(yè)部結(jié)構(gòu),2020/4/26,.,32,優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)最高管理層可擺脫日常事務(wù)，集中精力搞好戰(zhàn)略決策有利于培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理人才（事業(yè)部經(jīng)理）。改善了組織的決策決策，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)分解和決策管理；各事業(yè)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任明確，有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性；缺點(diǎn)：如果控制不利，事業(yè)部的利益可以“高過(guò)”企業(yè)整體利益機(jī)構(gòu)重疊使管理活動(dòng)重復(fù)、增加管理成本適應(yīng)范圍：企業(yè)規(guī)模大型化、經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。,事業(yè)部結(jié)構(gòu),.,美國(guó)通用汽車在變革以前，而通用汽車公司則更象是一個(gè)H型結(jié)構(gòu)的控股公司。1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)問(wèn)題，通用汽車公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。因?yàn)樵摴镜囊?guī)模太大、活動(dòng)太多、太復(fù)雜、太分散，無(wú)法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門組織結(jié)構(gòu)，讓各個(gè)事業(yè)部管理人員基本享有針對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)決策自主權(quán)。公司總部不再插手日常事務(wù)，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，并負(fù)責(zé)研發(fā)、資金、法律等問(wèn)題。這種組織結(jié)構(gòu)的改革為通用創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使其超越了福特公司。,.,1、凱迪拉克事業(yè)部（Cadillac）賽威（Seville）、帝威（Deville）2、別克事業(yè)部（Buick）皇朝（Regal）、林蔭大道（Parkavenue）3、雪佛蘭事業(yè)部（Chevrolet）美宜堡（Malibu）、萬(wàn)程（Venturo）4、旁蒂克事業(yè)部（Pontiac）格蘭艾姆（GrandAm）、火鳥(niǎo)（Firebird）5、奧茲莫比爾事業(yè)部（Oldsmobile）Aurora（曙光）、短劍（Cutlass）6、土星事業(yè)部（Saturn）豪華轎車SL、旅行轎車SW和跑車SC歐寶和伏克斯豪爾兩個(gè)子公司擁有瑞典紳寶汽車公司的一半股份,.,事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認(rèn)為這兩者的本質(zhì)差別是什么？,課堂討論,.,事業(yè)部制與直線職能制的本質(zhì)差別,事業(yè)部是以利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)，自計(jì)盈虧。而直線職能制的車間只是以成本中心，不自計(jì)盈虧。,.,37,矩陣制組織,2020/4/26,.,38,含義。在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員安排比較靈活，有較強(qiáng)的應(yīng)變性克服了部門之間相互脫節(jié)的現(xiàn)象，協(xié)調(diào)條塊關(guān)系容易協(xié)調(diào)，發(fā)揮職能專家的優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：發(fā)生矛盾時(shí)，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成員往往會(huì)面臨兩難困境；穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時(shí)觀念；決策效率較低。適用。主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。,矩陣結(jié)構(gòu),.,三維立體組織結(jié)構(gòu)，,一是按產(chǎn)品（項(xiàng)目或者服務(wù)）劃分的事業(yè)部（部門），是產(chǎn)品利潤(rùn)中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。,.,三組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系，即基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各個(gè)部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū),.,典型的組織結(jié)構(gòu)圖,.,.,二、組織設(shè)計(jì)的原則長(zhǎng)期的管理實(shí)踐活動(dòng)中，人們逐漸認(rèn)識(shí)到由人構(gòu)成的組織群體要高效而有序地工作，就必須遵循一定的原則。,.,組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則,適用這些原則是在大量的實(shí)踐的基礎(chǔ)上總結(jié)出來(lái)的，凝聚了前人成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)，具有重要的借鑒意義。范圍：主要適用于那些從事重復(fù)的穩(wěn)定的例行工作的組織。,.,目標(biāo)統(tǒng)一原則管理幅度原則統(tǒng)一指揮原則責(zé)權(quán)一致原則精干高效原則分工協(xié)作原則以人為本原則適應(yīng)創(chuàng)新原則,組織設(shè)計(jì)的原則,.,目標(biāo)統(tǒng)一原則,組織目標(biāo)層層分解，部門目標(biāo)層層設(shè)置，直到每一個(gè)部門和每一個(gè)都了解自己在組織總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的具體目標(biāo)和應(yīng)完成的具體任務(wù)。,上級(jí)是誰(shuí)，下級(jí)是誰(shuí)，對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé),怎樣合理的開(kāi)展自己的工作,.,統(tǒng)一指揮要求每位下屬只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對(duì)來(lái)自多個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無(wú)所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。這一原則適合組織相對(duì)簡(jiǎn)單的情況，今天許多組織仍然嚴(yán)格遵守它。,.,1.心理學(xué)研究表明，許多領(lǐng)導(dǎo)人忽視該原則，是因?yàn)椋毫?xí)慣于下命令，不習(xí)慣于磋商；習(xí)慣于直接指揮，不習(xí)慣于間接指揮。領(lǐng)導(dǎo)者不信任或者不完全信任下級(jí)，事必躬親，造成不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)指揮的現(xiàn)象,2.派性和權(quán)力之爭(zhēng)也會(huì)引起多頭指揮,統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常被破壞的原因,2020/4/26,.,49,王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無(wú)效的。如書(shū)記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽(tīng)從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的請(qǐng)同學(xué)們思考：你對(duì)王廠長(zhǎng)的做法是否可行？,返回,】,案例王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈,.,50,管理幅度原則一個(gè)管理者能夠有效地指揮多少下屬?,苛希納定律與組織如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多四倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多三倍，工作時(shí)間就要多三倍，工作成本就要多六倍。在管理上，并不是人多就好，有時(shí)管理人員越多，工作效率反而越差。只有找到一個(gè)最合適的人數(shù)，才能最大限度地減少無(wú)用的工作時(shí)間，降低工作成本，從而達(dá)到組織的利益最大化，管理才能收到最好的效果。,2020/4/26,.,51,權(quán)責(zé)一致原則職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。職責(zé):與管理職權(quán)相對(duì)應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)，就會(huì)給濫用職權(quán)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，沒(méi)有人應(yīng)當(dāng)對(duì)他不擁有權(quán)力的事負(fù)責(zé)。,.,子賤放權(quán)孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)?，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑冢瑥脑缑Φ酵?，也沒(méi)有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說(shuō)：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)？,案例分析,.,一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來(lái)，同時(shí)，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然前提是建立了一個(gè)高效靈活的組織結(jié)構(gòu),評(píng)論,2020/4/26,.,54,在實(shí)際運(yùn)用中要注意：B闖入C的領(lǐng)地，向F、G發(fā)布命令（）A越級(jí)，對(duì)D、E或F、G發(fā)布命令（）,B,C,F,E,D,G,A,.,精干高效原則,精簡(jiǎn)、統(tǒng)一、效率是組織設(shè)計(jì)的最重要原則。機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干，才能實(shí)現(xiàn)高效率。同時(shí)實(shí)現(xiàn)管理成本的下降。,發(fā)達(dá)國(guó)家的“百人律”發(fā)達(dá)國(guó)家流行的一種組織規(guī)模規(guī)律：即任何一個(gè)組織的總部，管理人員的總數(shù)不得多于100人，否則就是低效率的組織。,按不同專業(yè)和性質(zhì)進(jìn)行合理的分工，并規(guī)定各個(gè)部門之間或部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系和配合方法，這是提高組織效率的有效手段,分工協(xié)作原則,.,以人為本原則,設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)前要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況以及企業(yè)未來(lái)幾年對(duì)人力資源素質(zhì)、數(shù)量等方面的需求，以人為本進(jìn)行分析。,.,適度創(chuàng)新原則,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價(jià)值觀，組織的當(dāng)前以及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術(shù)等以適應(yīng)組織的現(xiàn)實(shí)狀況。并且，隨著組織的成長(zhǎng)和發(fā)展需要，組織機(jī)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。,.,案例巴恩斯醫(yī)院,事情發(fā)生在10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。戴安娜給院長(zhǎng)戴維斯打來(lái)電話，要求和他見(jiàn)面。從戴安娜急促的聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來(lái)。大約5分鐘后，戴安娜來(lái)到了他的辦公室，遞給他一封辭職信?！霸洪L(zhǎng)先生，我再也干不下去了”，戴安娜開(kāi)始陳述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直沒(méi)法干，我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個(gè)例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發(fā)生。,.,昨天早晨7:45分，我來(lái)到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護(hù)士杰克遜的一張紙條，她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況的報(bào)告，以便下午向董事會(huì)匯報(bào)時(shí)使用。這份報(bào)告至少需一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。30分鐘后，基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進(jìn)來(lái)問(wèn)我為什么有兩位護(hù)士不在班上。,.,我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說(shuō)外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說(shuō)只能這樣辦。您猜，喬伊斯說(shuō)什么？立即讓這些護(hù)士回產(chǎn)科部！一小時(shí)后我回來(lái)檢查你是否把事情辦好了。院長(zhǎng)，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運(yùn)作嗎？”,.,【思考題】1.這家醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)有沒(méi)有問(wèn)題，如有請(qǐng)指出問(wèn)題？2.有人越權(quán)行事了嗎？3.如果你是戴安娜你將如何處理這些沖突的要求呢?,.,問(wèn)題1,巴恩斯醫(yī)院的機(jī)構(gòu)設(shè)置職責(zé)權(quán)限劃分不明確，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，致使戴安娜要接受來(lái)自多方的壓力。按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置原則，政黨情況下，等級(jí)鏈上的下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令，多頭指揮會(huì)讓下級(jí)無(wú)所適從。同時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮，下級(jí)也不得越級(jí)請(qǐng)示，但可以越級(jí)反映情況和提出建議。在本案例中，護(hù)士長(zhǎng)黛安娜有兩個(gè)主管，直接主管是基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯，高級(jí)主管是醫(yī)院主任護(hù)士杰克遜。護(hù)士長(zhǎng)黛安娜必須同時(shí)聽(tīng)從這兩個(gè)主管的指揮，而這兩個(gè)主管又經(jīng)常分配給戴安娜不同的任務(wù)，導(dǎo)致戴安娜的工作安排混亂。這是典型的多頭領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題，違背了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的統(tǒng)一指揮原則。,.,問(wèn)題2,因?yàn)轺彀材戎荒芙邮芷渲苯由霞?jí)喬伊斯的工作指令，任何與其上級(jí)同級(jí)或更上級(jí)對(duì)黛安娜工作的要求都必須通過(guò)喬伊斯的允許和安排。顯然，杰克遜（醫(yī)院主任護(hù)士）和雷諾茲（外科主任）都越級(jí)指揮了。在上述案例中，醫(yī)院主任護(hù)士越過(guò)基層護(hù)士監(jiān)督員對(duì)護(hù)士長(zhǎng)作了越級(jí)命令，這就是對(duì)指揮鏈原則的違背；護(hù)士長(zhǎng)直接向院長(zhǎng)提出辭職也是越級(jí)行事。外科主任不是產(chǎn)科系統(tǒng)的管理人員，卻跨系統(tǒng)指揮。,.,問(wèn)題3,她首先應(yīng)該做根據(jù)事情的輕重來(lái)一件件的完成事情，過(guò)于急躁只會(huì)帶來(lái)不僅不能處理問(wèn)題而且還能使問(wèn)題變的更復(fù)雜化。她應(yīng)該發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題之后像她的直接領(lǐng)導(dǎo)發(fā)應(yīng)和說(shuō)明他的看法，之后由醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)完善和處理這些問(wèn)題，討論出解決方案，下次出現(xiàn)了問(wèn)題就可即使解決。,.,職務(wù)分析是對(duì)每種工作作出明確界定，確定完成這種工作需要有什么行為，并未這種工作需要有什么行為，并為這種工作手機(jī)所有與它相關(guān)的信息并進(jìn)行評(píng)價(jià)的系統(tǒng)工程,二、職務(wù)分析與設(shè)計(jì),明確職位要求,明確候選人應(yīng)具備的條件和資質(zhì),.,職務(wù)設(shè)計(jì),.,1）職務(wù)專業(yè)化,職務(wù)專門化意味著將職務(wù)劃分為細(xì)小的、專業(yè)化的崗位，管理者要盡可能的將職務(wù)設(shè)計(jì)得簡(jiǎn)單。但過(guò)分的專業(yè)化很容易讓員工產(chǎn)生厭煩感，導(dǎo)致工作效率降低，現(xiàn)在它有著被逐漸改進(jìn)的趨勢(shì)。,.,2）職務(wù)輪換,職務(wù)輪換是指讓員工先后承擔(dān)不同的、但在內(nèi)容上很相似的工作。職務(wù)輪換是避免職務(wù)專業(yè)化及其缺陷的一種早期努力，這一職務(wù)設(shè)計(jì)方法使工人的活動(dòng)得以多樣化，從而避免產(chǎn)生厭倦。,.,3）職務(wù)擴(kuò)大化,職務(wù)擴(kuò)大化是指擴(kuò)大員工的工作范圍，將幾種工作納入一個(gè)職務(wù)中，增加了一項(xiàng)職務(wù)所完成的不同任務(wù)數(shù)目。優(yōu)點(diǎn)：增加員工的責(zé)任感，提高了工作的多樣性和工作質(zhì)量，使員工感到工作更加充實(shí)。缺點(diǎn)：缺乏挑戰(zhàn)性。,.,4）職務(wù)豐富化,職務(wù)豐富化是加深工作的深度，讓員工除完成職務(wù)規(guī)定的工作以外，還擔(dān)負(fù)一些通常由管理者完成的任務(wù)。職務(wù)豐富化能夠提供更大的激勵(lì)和更多的滿意機(jī)會(huì)，從而提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低員工的離職率和缺勤率。,.,5）工作團(tuán)隊(duì),當(dāng)職務(wù)設(shè)計(jì)是圍繞群體而不是個(gè)人時(shí)，就形成了工作團(tuán)隊(duì)。工作團(tuán)隊(duì)有多種類型，自主管理工作團(tuán)隊(duì)是其中最具代表性的一種。這種團(tuán)隊(duì)享有相當(dāng)大的自主權(quán)，除了安排工作進(jìn)度、決定工作方法之外，團(tuán)隊(duì)還可以自主挑選成員、自主考評(píng)工作績(jī)效以及決定對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的獎(jiǎng)懲。,.,案例,劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓之后，君臣有一段對(duì)話。劉問(wèn)：“你看我能領(lǐng)兵多少？”韓答：“陛下可領(lǐng)兵十萬(wàn)：”劉問(wèn)：“你可領(lǐng)兵多少？”韓答：“多多益善：”劉不悅，問(wèn)道：“既如此，為何你始終為我效勞又為我所擒？”韓答：“那是因?yàn)槲覀儍扇瞬灰粯友?，陛下善于將將，而我則善于將兵。”這個(gè)故事說(shuō)明了什么道理？,.,組織需要確立管理層次,不同管理層次的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身能力的不同，管理工作的性質(zhì)不同，所管轄的人員素質(zhì)不同，所管理的幅度也不同。,.,三、管理幅度的設(shè)計(jì),（一）管理幅度所謂管理幅度，就是一單位主管人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)，又被稱為“管理寬度”或“管理跨度”。一個(gè)人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計(jì)的一條基本原則的緣由。,.,如上圖所示，主管人員A的管理幅度為3，B的管理幅度為5，C為7，D為8。,A,B,C,D,.,（二）管理層次,亦稱組織層次，是指從組織最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織層次。它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。,組織層次的副作用：1層次多意味著費(fèi)用也多。2層次的增加加大了溝通的難度和復(fù)雜性。3眾多的部門和層次使得計(jì)劃和控制活動(dòng)更為復(fù)雜。,.,（三）管理幅度、管理層次、管理規(guī)模的關(guān)系,相互制約關(guān)系：管理幅度管理層次=組織規(guī)模,在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比,管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比,.,思考：一般公司總經(jīng)理的管理幅度是多少呢？,.,林德?tīng)柖蛲藢?duì)管理幅度的觀點(diǎn),英國(guó)著名的顧問(wèn)林德?tīng)柖蛲税l(fā)現(xiàn)：對(duì)所有的上級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)，理想的下屬人數(shù)是4人；在組織的最低層次，下屬人中的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是管理他人，這時(shí)人數(shù)可以8-12人；,.,美國(guó)管理協(xié)會(huì)對(duì)100家公司所做的一項(xiàng)調(diào)查表明，大型公司（5000人以上）總經(jīng)理的管理幅度為114人不等，平均為9人，中型公司總經(jīng)理管理幅度為317人，平均為7人。,.,高聳型和扁平型組織,作業(yè)人員均為4096人的兩個(gè)組織，如果一個(gè)組織的管理跨度是4，另一個(gè)組織的管理跨度是8，那么其相應(yīng)的管理層次為6和4，所需的管理人員數(shù)為1365名和585名。,.,高聳型和扁平型組織,管理幅度的寬窄對(duì)組織形態(tài)和組織活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度越窄，組織層次的設(shè)置就越多，從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結(jié)構(gòu)特征，因此稱這種組織為高聳型組織（如圖1）；反之，管理幅度越寬，組織層次就越少，從而該組織就成為扁平型組織（如圖2）。,.,1、高聳結(jié)構(gòu)的特征,高聳型結(jié)構(gòu)是指組織的管理跨度較小，從而形成管理層次較多的組織結(jié)構(gòu)。高聳結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。但層次越多，需要從事管理的人員也迅速增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加。,.,2、扁平結(jié)構(gòu)的特征,扁平型結(jié)構(gòu)是指組織的管理跨度較大，從而形成管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)具有信息縱向流通快、管理費(fèi)用低，下述具有較大的自主性、積極性的特點(diǎn)；但由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級(jí)，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差，管理幅度加大，也加重了同級(jí)間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。,.,扁平結(jié)構(gòu)：管理跨度大而管理層次少的結(jié)構(gòu)；高聳結(jié)構(gòu)：管理層次多而管理跨度小的結(jié)構(gòu)。,.,（四）影響管理幅度的因素,計(jì)劃制定的完善程度,組織環(huán)境的不確定性,授權(quán)的情況,溝通手段和方法,上下級(jí)雙方的素質(zhì)與能力,面對(duì)問(wèn)題的種類,.,職權(quán)是管理人員在職務(wù)范圍內(nèi)所擁有的管理權(quán)限，是履行管理職能的前提。直線職權(quán)（LineAuthority）是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。這種上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈（ChainofCommand），如下圖。,五、職權(quán)設(shè)計(jì),.,指揮鏈,.,參謀職權(quán)：一種顧問(wèn)性的或服務(wù)性的職權(quán)。個(gè)人參謀（私人助理或顧問(wèn)）和專業(yè)參謀（專業(yè)性建議或服務(wù)的獨(dú)立機(jī)構(gòu)或部門）；職能職權(quán)：直線管理者把一些原屬于自己的指揮和命令直接下屬的權(quán)力授予參謀人員或參謀部門的管理人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。職能職權(quán)是組織職權(quán)的一個(gè)特例，它介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。,.,直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。,直線職權(quán)、參謀職權(quán)的相互關(guān)系,.,參謀職權(quán)的類別：1）建議權(quán)；2）強(qiáng)制協(xié)商權(quán)（規(guī)定在作出決定之前必須先詢問(wèn)參謀人員的意見(jiàn)）；3）共同決定權(quán)，常在企業(yè)必須確保某項(xiàng)決策得到專家判定的情況下采用；4）職能職權(quán)：被授予一定程度的直接指揮命令權(quán)。通常在參謀人員的專門知識(shí)和技能是開(kāi)展某項(xiàng)工作的重要條件的情況下采用。,.,直線與參謀的矛盾：往往是造成組織運(yùn)行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。,.,正確處理好三種職權(quán)的關(guān)系,首先，確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用：要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；參謀職權(quán)和職能職權(quán)的運(yùn)用要以不削弱直線職權(quán)的權(quán)威性和有效性為前提；其次，注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用：必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員的積極性；要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持，二者相互尊重、相互配合；最后，要適當(dāng)限制職能職權(quán)：職能職權(quán)往往會(huì)帶來(lái)多頭領(lǐng)導(dǎo)的弊端，權(quán)力的濫用。,.,然而，在任廠長(zhǎng)半年后，王華明開(kāi)始懷疑自己能否控制局勢(shì)。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí)，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位還是抓生產(chǎn)、開(kāi)拓市場(chǎng)。更糟糕的是我手下主管人員居然直接聽(tīng)令于嚴(yán)高工的指揮，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來(lái)十分順利。有時(shí)我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見(jiàn)了波紋，隨后，過(guò)不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒(méi)改變。”,案例：誰(shuí)擁有權(quán)力？,.,案例：誰(shuí)擁有權(quán)力？,【問(wèn)題】1.王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？2.嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問(wèn)應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問(wèn)題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問(wèn)題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？,王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于直線職位和參謀職位。,嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是直線職權(quán)。作為顧問(wèn)嚴(yán)高工應(yīng)該行使參謀職權(quán)。,管理學(xué)第五章組織,這家下屬企業(yè)在管理中存在的主要問(wèn)題是：直線人員與參謀人員的關(guān)系未處理好。相應(yīng)建議：明確參謀人員的參謀職權(quán)和參謀作用，并理順和直線間的關(guān)系；明確直線人員的直線職權(quán)并落實(shí)到位，對(duì)直線人員來(lái)說(shuō)要用足自己的直線職權(quán)。在管理工作中，應(yīng)處理好二者的關(guān)系：參謀職權(quán)無(wú)限擴(kuò)大，容易削弱直線人員的職權(quán)和威信。,2020/4/26,.,97,六、集權(quán)、分權(quán)、授權(quán),權(quán)力：是指能夠影響他人的、個(gè)人所擁有并施加于他人的控制能力。權(quán)力是指改變個(gè)人或團(tuán)體行為的能力。某一個(gè)人或團(tuán)體有能力影響另一個(gè)人或團(tuán)體的行為，這種能力就是權(quán)力。,2020/4/26,.,98,案例教授不耐煩了,劉教授應(yīng)邀到一個(gè)國(guó)有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)的張總在辦公室熱情接待了教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開(kāi)了一條縫，有人在外面叫張總出來(lái)一下，于是張總就說(shuō)：“對(duì)不起，我先出去一下”。10分鐘后張總回來(lái)繼續(xù)介紹情況；不到15分鐘，辦公室的門又開(kāi)了，又有人叫張總出來(lái)一下，這回張總又出去10分鐘。整個(gè)下午3小時(shí)張總共出去了10多次，企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這暴露出該企業(yè)什么問(wèn)題？A.張總不重視管理咨詢B.張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況C.張總可能過(guò)于集權(quán)D.張總重視民主管理,2020/4/26,.,99,集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征,1集權(quán)與分權(quán)的概念集權(quán)：把決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級(jí)部門只能依據(jù)上級(jí)決定和指示辦事。分權(quán)：組織領(lǐng)導(dǎo)層把決策權(quán)分配給下級(jí)各層次，使其自主解決問(wèn)題。2.集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對(duì)的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。,2020/4/26,.,100,3集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)。集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會(huì)加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)則正與