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海洋石油工程:突破項(xiàng)目管理 信息化先行作為典型的以項(xiàng)目管理為驅(qū)動的企業(yè)，海洋石油工程股份有限公司2009年并行管理了47個大中型工程項(xiàng)目，管理總作業(yè)工時達(dá)到5000萬，高效準(zhǔn)確地按國際標(biāo)準(zhǔn)投標(biāo)為2008年海外訂單增長233%提供了有力支持。 是什么加速了海洋石油工程股份有限公司項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化進(jìn)程？海洋石油工程股份有限公司總裁姜錫肇給出的答案是“科技領(lǐng)先、信息先行”。 與國際接軌的突破點(diǎn) 海洋石油工程股份有限公司（以下簡稱“海油工程”）是目前亞洲最大且中國唯一的承攬海洋石油、天然氣開發(fā)工程建設(shè)項(xiàng)目的總承包公司。其主要從事海上油氣田開發(fā)工程及其陸地終端的設(shè)計與建造，各類碼頭鋼結(jié)構(gòu)物的建造與安裝，各種類型的海底管道與電纜的鋪設(shè)，海上油氣田平臺導(dǎo)管架和組塊的裝船、運(yùn)輸、安裝與調(diào)試，以及海洋工程及陸上設(shè)施的檢測與維修等業(yè)務(wù)。 回顧海油工程的成長足跡，從20多米油氣田的開發(fā)建設(shè)，走到了300米水深的開發(fā)建設(shè)，海油工程用了大概27年的時間。姜錫肇稱，這個歷程是非常艱苦的，過去很多作業(yè)都需要聘請外國公司來做。如今，實(shí)際作業(yè)能力進(jìn)入300米水深的海油工程，具備了包括設(shè)計、建造、安裝、調(diào)試到投產(chǎn)全過程的EPCI總承包能力，并且開始走向了國際領(lǐng)域。 站在新的起點(diǎn)上，海油工程面臨新的挑戰(zhàn)：走向國際市場，如何與國際接軌？本身就是工程管理專家的姜錫肇認(rèn)為，對海油工程而言，最重要的突破點(diǎn)就是項(xiàng)目管理。 海油工程屬于典型的項(xiàng)目驅(qū)動型企業(yè)，其項(xiàng)目驅(qū)動包括工程建設(shè)和投資建設(shè)兩方面。2009年兩項(xiàng)總計金額超過200億，每個項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)10-20億的項(xiàng)目。因此，項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)、信息化的支撐和知識管理對海油工程來說尤為重要。海油工程希望通過信息化建設(shè)，利用先進(jìn)的工具、先進(jìn)的理念來打造具有國際競爭力的專業(yè)化、國際化的能源工程公司。 PMI（項(xiàng)目管理協(xié)會）中國區(qū)總經(jīng)理Bob Chen認(rèn)為，海油工程很多業(yè)務(wù)在海外，需要與客戶有一個溝通的平臺，有意識地利用流程做事，利用軟件支撐項(xiàng)目管理，是企業(yè)走向國際化的必然趨勢。 P6加速“五個一”目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 經(jīng)過嚴(yán)格地分析論證，海油工程最終選擇以O(shè)racle Primavera P6企業(yè)項(xiàng)目組合管理解決方案構(gòu)建企業(yè)級項(xiàng)目管理體系。2007年9月，項(xiàng)目正式開始實(shí)施。海油工程生產(chǎn)管理部P3E/C系統(tǒng)管理主管劉學(xué)成介紹，海油工程P6項(xiàng)目分兩期實(shí)施：一期用半年時間完成了多級進(jìn)度計劃的管理和重大資源管理的實(shí)施開發(fā)；二期歷時九個月，進(jìn)行了深化進(jìn)度管理、加強(qiáng)企業(yè)的資源管理、建立費(fèi)用管理框架體系和部分工程部門的增強(qiáng)功能開發(fā)。到2009年11月，海油工程成功上線了PM模塊、PV模塊和MM模塊，其中PM模塊50個并發(fā)用戶、20個固定用戶，PV模塊30個固定用戶，MM模塊70個固定用戶。 通過P6的實(shí)施，海油工程建立了企業(yè)級的GPS、WBS、OBS、RBS，即企業(yè)分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)、資源分解結(jié)構(gòu)和組織分解結(jié)構(gòu)；全部在建項(xiàng)目上線，并實(shí)現(xiàn)計劃動態(tài)跟蹤和控制；重大資源計劃上線，實(shí)現(xiàn)了資源動態(tài)管理和控制的功能；實(shí)現(xiàn)了按照標(biāo)準(zhǔn)化的WBS進(jìn)行費(fèi)用的分解和回歸的功能；建立了完善的P6系統(tǒng)相關(guān)制度文件。 劉學(xué)成從進(jìn)度計劃、費(fèi)用計劃、重大資源計劃、功能增強(qiáng)開發(fā)四個方面，向記者講述了海油工程P6具體應(yīng)用成果： 多級進(jìn)度計劃實(shí)現(xiàn)計劃分解和進(jìn)度回歸管理 海油工程的進(jìn)度計劃分為五級進(jìn)行管理，其中生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)1、2級計劃，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)3級計劃，分（子）公司負(fù)責(zé)4、5級計劃。以一個項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計階段為例，在計劃編制時，通過WBS的軸承向下分解工作，在實(shí)際進(jìn)度回歸時通過五級計劃，按照WBS的軸承向上匯攏，最終實(shí)現(xiàn)計劃的分解和進(jìn)度的回歸管理。海油工程的多級管理思路圖 費(fèi)用計劃結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化WBS強(qiáng)化費(fèi)用控制管理 海油工程在進(jìn)行P3E/C費(fèi)用實(shí)施的過程中，建立了一套企業(yè)級的標(biāo)準(zhǔn)化WBS。在接受一個項(xiàng)目后，通過經(jīng)營管理部門在2級計劃的WBS上編制項(xiàng)目控制預(yù)算（項(xiàng)目責(zé)任制），然后項(xiàng)目組合公司依次在3級計劃和4級計劃的WBS的作業(yè)項(xiàng)目中分別進(jìn)行項(xiàng)目責(zé)任制的分解，（編制項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算和施工預(yù)算），實(shí)現(xiàn)三級預(yù)算管理。費(fèi)用管理業(yè)務(wù)框架圖 對于費(fèi)用控制，海油工程主要控制船舶費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等。在實(shí)際成本回歸時，首先從現(xiàn)場數(shù)據(jù)匯集到經(jīng)營管理系統(tǒng)，在經(jīng)營管理系統(tǒng)里進(jìn)入到ERP系統(tǒng)，然后導(dǎo)出所需要的費(fèi)用科目，直接向P6系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)際成本、實(shí)際費(fèi)用的計算，通過標(biāo)準(zhǔn)化的WBS逐層向上匯攏實(shí)際成本，形成實(shí)際成本計劃，最終實(shí)現(xiàn)進(jìn)度和費(fèi)用控制項(xiàng)匹配。 以一個實(shí)際應(yīng)用場景為展示，比如詳細(xì)設(shè)計階段的預(yù)算費(fèi)用向下分解，同階段一直下分到平臺單體，把實(shí)際預(yù)算、預(yù)算費(fèi)用、實(shí)際費(fèi)用，包括計劃進(jìn)度、實(shí)際進(jìn)度，全部加載到系統(tǒng)里之后，在系統(tǒng)里可以得到實(shí)際費(fèi)用和實(shí)際進(jìn)度，即可得出贏得值分析。通過贏得值分析，可以容易地分析出某一個項(xiàng)目在某一個時間段進(jìn)度是否提前或落實(shí)，費(fèi)用是否超支或節(jié)約。而贏得值分析既可以分析單獨(dú)一個項(xiàng)目，也可以進(jìn)行整個項(xiàng)目分析。按照WBS，項(xiàng)目的階段單體各個專業(yè)，都可以逐層的向下分解，可以分解出這一個項(xiàng)目的費(fèi)用和進(jìn)度的問題，具體落實(shí)在某一個組塊，某一個專業(yè)下，通過層層分析，層層挖掘，最終實(shí)現(xiàn)分析愿景、展望，為領(lǐng)導(dǎo)層提供決策基礎(chǔ)。通過贏得值的分析，既可以分析單獨(dú)一個項(xiàng)目，也可以進(jìn)行整個項(xiàng)目分析 重大資源計劃實(shí)現(xiàn)整體的可視化資源協(xié)調(diào)管理 以總體船舶計劃為例，在P6系統(tǒng)里編制好的船舶計劃，通過船舶計劃的每條作業(yè)項(xiàng)加載不同的資源，再加載不同的資源用量，通過關(guān)鍵作業(yè)、關(guān)鍵里程碑的邏輯節(jié)點(diǎn)的控制，以及和各個關(guān)鍵路徑的關(guān)鍵作業(yè)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，及時地更新，來控制公司的總體的重大資源計劃。重大資源管理思路圖 在項(xiàng)目的具體的作業(yè)項(xiàng)上，如裝船、運(yùn)輸、海上安裝等加載不同的相關(guān)主要施工船舶具體的最大用量、使用用量和使用的時間段，系統(tǒng)會自動形成資源圖，可以實(shí)現(xiàn)對整個公司進(jìn)行資源平衡，資源分析?？梢詮南到y(tǒng)里分析出某一艘船在某一個時間段里，它的資源安排是否合理，是否還可以承攬其他工作，也可以分析出具體的資源在某一個時間段是否有沖突，可以進(jìn)行及時的調(diào)整。而界面展示既可以根據(jù)項(xiàng)目，也可以根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理的需要，展示出不同的視圖來進(jìn)行整體的協(xié)調(diào)管理。 功能增強(qiáng)開發(fā)實(shí)現(xiàn)符合自身實(shí)際需求的改進(jìn) 海油工程在實(shí)施P6過程中，結(jié)合自身的使用特點(diǎn)，與實(shí)施方樂華建公司一起自主開發(fā)了一些工程增強(qiáng)開發(fā)程序。 如在多級計劃管理中，進(jìn)度需要手動更新，費(fèi)時又費(fèi)力，海油工程開發(fā)了功能增強(qiáng)程序，將4級與5級計劃銜接起來，減少了手工勞動和出錯機(jī)會，原來普通3、4級計劃工程師需20小時完成的工作（根據(jù)加載完實(shí)際數(shù)據(jù)的5級計劃完成3、4級計劃的更新），采取功能增強(qiáng)程序后，僅5分鐘即可完成。多級計劃管理中的功能增強(qiáng)開發(fā) 又如，海油工程一直習(xí)慣使用總體船舶計劃大表，以2009年的總體船舶計劃為例，高峰期將近119條船在同時工作，如果將其打印出來可能上百頁，增加了使用上的局限。把海油工程與樂華建公司自主開發(fā)的工程開發(fā)程序跟P6系統(tǒng)動態(tài)的銜接到一起，從程序里可以直接找到所需要的、使用的船舶計劃。很容易的體現(xiàn)出整個一年的計劃，可以通過系統(tǒng)自動判斷不同的平臺，判斷完關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，不同的顏色給予不同的命令，還可以展示出不同的視圖。這樣既發(fā)揮了P6編制分析計劃的能力（提供多視角分析資源的能力），又保持用戶習(xí)慣。保證P6系統(tǒng)與船舶計劃大表的數(shù)據(jù)一致性，避免數(shù)據(jù)脫節(jié)，使船舶大圖有了邏輯關(guān)系，可以充分考慮項(xiàng)目陸地、計劃推遲及資源沖突等對海上施工的影響。使主船和駁船相對應(yīng)，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)可控制，避免計劃編制的不合理，造成工期的浪費(fèi)和費(fèi)用的增加。海油工程將項(xiàng)目管理系統(tǒng)的目標(biāo)規(guī)劃為“五個一”，即建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的P3E/C的計劃管理系統(tǒng)、培養(yǎng)一支專業(yè)化的計劃管理隊(duì)伍、確保一切生產(chǎn)項(xiàng)目科學(xué)管理、輸送一批優(yōu)秀項(xiàng)目管理人才、實(shí)現(xiàn)一流國際化的計劃控制管理水平，P6的成功實(shí)施無疑讓海油工程離這個目標(biāo)更近了一步。 從自身實(shí)際需求出發(fā)以及對先進(jìn)管理理念的高認(rèn)知度，促成了P6系統(tǒng)在海油工程的順利實(shí)施。劉學(xué)成說：“我們不是為了使用軟件而使用軟件，是希望引進(jìn)比較先進(jìn)的項(xiàng)目管理系統(tǒng)，整體梳理公司流程，在實(shí)際的計劃管理、費(fèi)用管理控制中，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，最終得到提升和完善。” 樂華建海工P6實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理羅乃東認(rèn)為，項(xiàng)目管理系統(tǒng)實(shí)施成功的關(guān)鍵在于建立現(xiàn)場環(huán)境進(jìn)度反饋機(jī)制，并且企業(yè)能夠堅持持續(xù)的執(zhí)行。而海油工程正是做到了這一點(diǎn)，保證了項(xiàng)目的成功。 信息化是騰飛基礎(chǔ) 作為企業(yè)的管理者，姜錫肇從另一個角度上感受到了P6上線帶來的變化：專業(yè)人員的專業(yè)素養(yǎng)有了很大提高，在工作效率和滿足客戶需求方面有所提升；公司運(yùn)行效率提高，管理者能夠在第一時間內(nèi)了解項(xiàng)目運(yùn)行情況，及時作出決策；形成了良好的知識管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制，利于公司的可持續(xù)發(fā)展。他認(rèn)為，更重的一點(diǎn)是，通過這些變化，使得海油工程在國際市場上滿足客戶需求方面有了保證。 海油工程的一大特點(diǎn)是EPCI（設(shè)計、采辦、建造、安裝），P6已經(jīng)幫助其建立起了EPCI界面，還要規(guī)范信息輸入輸出管理。海油工程將進(jìn)一步深化應(yīng)用，姜錫肇透露，未來，海油工程將把輸入輸出管理引入到職能部門的管理，而不僅僅停留在項(xiàng)目管理。 “海工就像一個大項(xiàng)目組，天天都是項(xiàng)目上的事?！苯a肇回憶說：“90年代做項(xiàng)目都是用手畫圖，如今，信息化的手段已經(jīng)成為海油工程騰飛的重要基礎(chǔ)?！苯陙恚Ｓ凸こ痰陌l(fā)展速度明顯加快，過去海油工程業(yè)務(wù)范圍在油氣行業(yè)工程建設(shè)，現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)展到鎳礦、鐵礦等能源領(lǐng)域，今后還將涉足到鉆井船等深水產(chǎn)品的開發(fā)。項(xiàng)目管理在海油工程的前景非常廣闊，與國際大型工程公司相比，在項(xiàng)目管理方面的競爭力已經(jīng)成為海油工程重要的考量因素。 后記：海油工程陸地建造最大平臺已經(jīng)達(dá)到11000噸，導(dǎo)管架17000噸，現(xiàn)有建造場地已超過1600000萬平方米，其中青島場地是亞洲最大的海洋工程場地，其未來還將在珠海、連云港等地建立工程場地。面對新的發(fā)展機(jī)遇，姜錫肇說，海油工程未來技術(shù)發(fā)展的路徑依然是“科技領(lǐng)先、信息先行”。 作為典型的以項(xiàng)目管理為驅(qū)動的企業(yè)，海洋石油工程股份有限公司2009年并行管理了47個大中型工程項(xiàng)目，管理總作業(yè)工時達(dá)到5000萬，高效準(zhǔn)確地按國際標(biāo)準(zhǔn)投標(biāo)為2008年海外訂單增長233%提供了有力支持。 是什么加速了海洋石油工程股份有限公司項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化進(jìn)程？海洋石油工程股份有限公司總裁姜錫肇給出的答案是“科技領(lǐng)先、信息先行”。 與國際接軌的突破點(diǎn) 海洋石油工程股份有限公司（以下簡稱“海油工程”）是目前亞洲最大且中國唯一的承攬海洋石油、天然氣開發(fā)工程建設(shè)項(xiàng)目的總承包公司。其主要從事海上油氣田開發(fā)工程及其陸地終端的設(shè)計與建造，各類碼頭鋼結(jié)構(gòu)物的建造與安裝，各種類型的海底管道與電纜的鋪設(shè)，海上油氣田平臺導(dǎo)管架和組塊的裝船、運(yùn)輸、安裝與調(diào)試，以及海洋工程及陸上設(shè)施的檢測與維修等業(yè)務(wù)。 回顧海油工程的成長足跡，從20多米油氣田的開發(fā)建設(shè)，走到了300米水深的開發(fā)建設(shè)，海油工程用了大概27年的時間。姜錫肇稱，這個歷程是非常艱苦的，過去很多作業(yè)都需要聘請外國公司來做。如今，實(shí)際作業(yè)能力進(jìn)入300米水深的海油工程，具備了包括設(shè)計、建造、安裝、調(diào)試到投產(chǎn)全過程的EPCI總承包能力，并且開始走向了國際領(lǐng)域。 站在新的起點(diǎn)上，海油工程面臨新的挑戰(zhàn)：走向國際市場，如何與國際接軌？本身就是工程管理專家的姜錫肇認(rèn)為，對海油工程而言，最重要的突破點(diǎn)就是項(xiàng)目管理。 海油工程屬于典型的項(xiàng)目驅(qū)動型企業(yè)，其項(xiàng)目驅(qū)動包括工程建設(shè)和投資建設(shè)兩方面。2009年兩項(xiàng)總計金額超過200億，每個項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)10-20億的項(xiàng)目。因此，項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)、信息化的支撐和知識管理對海油工程來說尤為重要。海油工程希望通過信息化建設(shè)，利用先進(jìn)的工具、先進(jìn)的理念來打造具有國際競爭力的專業(yè)化、國際化的能源工程公司。 PMI（項(xiàng)目管理協(xié)會）中國區(qū)總經(jīng)理Bob Chen認(rèn)為，海油工程很多業(yè)務(wù)在海外，需要與客戶有一個溝通的平臺，有意識地利用流程做事，利用軟件支撐項(xiàng)目管理，是企業(yè)走向國際化的必然趨勢。 P6加速“五個一”目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 經(jīng)過嚴(yán)格地分析論證，海油工程最終選擇以O(shè)racle Primavera P6企業(yè)項(xiàng)目組合管理解決方案構(gòu)建企業(yè)級項(xiàng)目管理體系。2007年9月，項(xiàng)目正式開始實(shí)施。海油工程生產(chǎn)管理部P3E/C系統(tǒng)管理主管劉學(xué)成介紹，海油工程P6項(xiàng)目分兩期實(shí)施：一期用半年時間完成了多級進(jìn)度計劃的管理和重大資源管理的實(shí)施開發(fā)；二期歷時九個月，進(jìn)行了深化進(jìn)度管理、加強(qiáng)企業(yè)的資源管理、建立費(fèi)用管理框架體系和部分工程部門的增強(qiáng)功能開發(fā)。到2009年11月，海油工程成功上線了PM模塊、PV模塊和MM模塊，其中PM模塊50個并發(fā)用戶、20個固定用戶，PV模塊30個固定用戶，MM模塊70個固定用戶。 通過P6的實(shí)施，海油工程建立了企業(yè)級的GPS、WBS、OBS、RBS，即企業(yè)分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)、資源分解結(jié)構(gòu)和組織分解結(jié)構(gòu)；全部在建項(xiàng)目上線，并實(shí)現(xiàn)計劃動態(tài)跟蹤和控制；重大資源計劃上線，實(shí)現(xiàn)了資源動態(tài)管理和控制的功能；實(shí)現(xiàn)了按照標(biāo)準(zhǔn)化的WBS進(jìn)行費(fèi)用的分解和回歸的功能；建立了完善的P6系統(tǒng)相關(guān)制度文件。 劉學(xué)成從進(jìn)度計劃、費(fèi)用計劃、重大資源計劃、功能增強(qiáng)開發(fā)四個方面，向記者講述了海油工程P6具體應(yīng)用成果： 多級進(jìn)度計劃實(shí)現(xiàn)計劃分解和進(jìn)度回歸管理 海油工程的進(jìn)度計劃分為五級進(jìn)行管理，其中生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)1、2級計劃，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)3級計劃，分（子）公司負(fù)責(zé)4、5級計劃。以一個項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計階段為例，在計劃編制時，通過WBS的軸承向下分解工作，在實(shí)際進(jìn)度回歸時通過五級計劃，按照WBS的軸承向上匯攏，最終實(shí)現(xiàn)計劃的分解和進(jìn)度的回歸管理。海油工程的多級管理思路圖 費(fèi)用計劃結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化WBS強(qiáng)化費(fèi)用控制管理 海油工程在進(jìn)行P3E/C費(fèi)用實(shí)施的過程中，建立了一套企業(yè)級的標(biāo)準(zhǔn)化WBS。在接受一個項(xiàng)目后，通過經(jīng)營管理部門在2級計劃的WBS上編制項(xiàng)目控制預(yù)算（項(xiàng)目責(zé)任制），然后項(xiàng)目組合公司依次在3級計劃和4級計劃的WBS的作業(yè)項(xiàng)目中分別進(jìn)行項(xiàng)目責(zé)任制的分解，（編制項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算和施工預(yù)算），實(shí)現(xiàn)三級預(yù)算管理。費(fèi)用管理業(yè)務(wù)框架圖 對于費(fèi)用控制，海油工程主要控制船舶費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等。在實(shí)際成本回歸時，首先從現(xiàn)場數(shù)據(jù)匯集到經(jīng)營管理系統(tǒng)，在經(jīng)營管理系統(tǒng)里進(jìn)入到ERP系統(tǒng)，然后導(dǎo)出所需要的費(fèi)用科目，直接向P6系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)際成本、實(shí)際費(fèi)用的計算，通過標(biāo)準(zhǔn)化的WBS逐層向上匯攏實(shí)際成本，形成實(shí)際成本計劃，最終實(shí)現(xiàn)進(jìn)度和費(fèi)用控制項(xiàng)匹配。 以一個實(shí)際應(yīng)用場景為展示，比如詳細(xì)設(shè)計階段的預(yù)算費(fèi)用向下分解，同階段一直下分到平臺單體，把實(shí)際預(yù)算、預(yù)算費(fèi)用、實(shí)際費(fèi)用，包括計劃進(jìn)度、實(shí)際進(jìn)度，全部加載到系統(tǒng)里之后，在系統(tǒng)里可以得到實(shí)際費(fèi)用和實(shí)際進(jìn)度，即可得出贏得值分析。通過贏得值分析，可以容易地分析出某一個項(xiàng)目在某一個時間段進(jìn)度是否提前或落實(shí)，費(fèi)用是否超支或節(jié)約。而贏得值分析既可以分析單獨(dú)一個項(xiàng)目，也可以進(jìn)行整個項(xiàng)目分析。按照WBS，項(xiàng)目的階段單體各個專業(yè)，都可以逐層的向下分解，可以分解出這一個項(xiàng)目的費(fèi)用和進(jìn)度的問題，具體落實(shí)在某一個組塊，某一個專業(yè)下，通過層層分析，層層挖掘，最終實(shí)現(xiàn)分析愿景、展望，為領(lǐng)導(dǎo)層提供決策基礎(chǔ)。通過贏得值的分析，既可以分析單獨(dú)一個項(xiàng)目，也可以進(jìn)行整個項(xiàng)目分析 重大資源計劃實(shí)現(xiàn)整體的可視化資源協(xié)調(diào)管理 以總體船舶計劃為例，在P6系統(tǒng)里編制好的船舶計劃，通過船舶計劃的每條作業(yè)項(xiàng)加載不同的資源，再加載不同的資源用量，通過關(guān)鍵作業(yè)、關(guān)鍵里程碑的邏輯節(jié)點(diǎn)的控制，以及和各個關(guān)鍵路徑的關(guān)鍵作業(yè)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，及時地更新，來控制公司的總體的重大資源計劃。重大資源管理思路圖 在項(xiàng)目的具體的作業(yè)項(xiàng)上，如裝船、運(yùn)輸、海上安裝等加載不同的相關(guān)主要施工船舶具體的最大用量、使用用量和使用的時間段，系統(tǒng)會自動形成資源圖，可以實(shí)現(xiàn)對整個公司進(jìn)行資源平衡，資源分析。可以從系統(tǒng)里分析出某一艘船在某一個時間段里，它的資源安排是否合理，是否還可以承攬其他工作，也可以分析出具體的資源在某一個時間段是否有沖突，可以進(jìn)行及時的調(diào)整。而界面展示既可以根據(jù)項(xiàng)目，也可以根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理的需要，展示出不同的視圖來進(jìn)行整體的協(xié)調(diào)管理。 功能增強(qiáng)開發(fā)實(shí)現(xiàn)符合自身實(shí)際需求的改進(jìn) 海油工程在實(shí)施P6過程中，結(jié)合自身的使用特點(diǎn)，與實(shí)施方樂華建公司一起自主開發(fā)了一些工程增強(qiáng)開發(fā)程序。 如在多級計劃管理中，進(jìn)度需要手動更新，費(fèi)時又費(fèi)力，海油工程開發(fā)了功能增強(qiáng)程序，將4級與5級計劃銜接起來，減少了手工勞動和出錯機(jī)會，原來普通3、4級計劃工程師需20小時完成的工作（根據(jù)加載完實(shí)際數(shù)據(jù)的5級計劃完成3、4級計劃的更新），采取功能增強(qiáng)程序后，僅5分鐘即可完成。多級計劃管理中的功能增強(qiáng)開發(fā) 又如，海油工程一直習(xí)慣使用總體船舶計劃大表，以2009年的總體船舶計劃為例，高峰期將近119條船在同時工作，如果將其打印出來可能上百頁，增加了使用上的局限。把海油工程與樂華建公司自主開發(fā)的工程開發(fā)程序跟P6系統(tǒng)動態(tài)的銜接到一起，從程序里可以直接找到所需要的、使用的船舶計劃。很容易的體現(xiàn)出整個一年的計劃，可以通過系統(tǒng)自動判斷不同的平臺，判斷完關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，不同的顏色給予不同的命令，還可以展示出不同的視圖。這樣既發(fā)揮了P6編制分析計劃的能力（提供多視角分析資源的能力），又保持用戶習(xí)慣。保證P6系統(tǒng)與船舶計劃大表的數(shù)據(jù)一致性，避免數(shù)據(jù)脫節(jié)，使船舶大圖有了邏輯關(guān)系，可以充分考慮項(xiàng)目陸地、計劃推遲及資源沖突等對海上施工的影響。使主船和駁船相對應(yīng)，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)可控制，避免計劃編制的不合理，造成工期的浪費(fèi)和費(fèi)用的增加。海油工程將項(xiàng)目管理系統(tǒng)的目標(biāo)規(guī)劃為“五個一”，即建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的P3E/C的計劃管理系統(tǒng)、培養(yǎng)一支專業(yè)化的計劃管理隊(duì)伍、確保一切生產(chǎn)項(xiàng)目科學(xué)管理、輸送一批優(yōu)秀項(xiàng)目管理人才、實(shí)現(xiàn)一流國際化的計劃控制管理水平，P6的成功實(shí)施無疑讓海油工程離這個目標(biāo)更近了一步。 從自身實(shí)際需求出發(fā)以及對先進(jìn)管理理念的高認(rèn)知度，促成了P6系統(tǒng)在海油工程的順利實(shí)施。劉學(xué)成