企業(yè)如何破解用工難

.內(nèi)容摘要：1. 分析企業(yè)招工難的主要原因；2. 通過5個(gè)方面重點(diǎn)講述如何通過管理改善降低員工流失率；3. 總結(jié)分析。關(guān)鍵字：用工難，招工難，流失率高，管理人員抱怨正文：企業(yè)如何破解用工難用工難的問題，綜合說起來就是兩個(gè)問題：第一是招工難，第二是離職率高。一、先說招工難的問題。幾乎每一個(gè)企業(yè)都有招工難的問題。在人力部、員工部、車間也總是聽到管理人員在抱怨：“現(xiàn)在的孩子吃不了苦，又想高工資，總是留不下，想當(dāng)年我們那時(shí)候天天加班都沒有事。”“想當(dāng)年”是很多有經(jīng)驗(yàn)的管理人員最長掛在嘴邊的話，也是現(xiàn)在用工緊張的罪魁禍?zhǔn)住Ｏ日f說想當(dāng)年。我是1984年出生的，小時(shí)候吃過窩頭和地瓜，方便面是有錢孩子的零食，那時(shí)候最喜歡過年，過年才會有糖吃。九十年代工業(yè)企業(yè)少，能進(jìn)城打工是一個(gè)很值得夸獎的事情。一個(gè)工作崗位，十幾個(gè)人競爭，可以說即使有管理人員打罵也能堅(jiān)持下去，就為了過年多帶點(diǎn)錢回家。所以那個(gè)時(shí)候的管理不存在用工難的問題，改革開放后第一批進(jìn)城務(wù)工人員，是從苦日子過來的，所以當(dāng)工人，是生活條件提高的重大標(biāo)志，工人的需求也主要集中在薪資待遇方面。再說現(xiàn)在，我做過一個(gè)調(diào)查，中國人均收入最高的年齡段為45-50歲。而這個(gè)年齡段的孩子大多是出生在90后，二十歲左右的獨(dú)生子女。他們面臨的生活壓力相對不大，父母有較好的工作和收入，學(xué)習(xí)成長過程順風(fēng)順?biāo)?，抗壓能力相對較弱。所以在這樣的大背景下，傳統(tǒng)的招工方案已經(jīng)難以對新的務(wù)工群體產(chǎn)生吸引力。案例：在電子廠擔(dān)任主管的時(shí)候，有次入職了一個(gè)90后新員工。一米八的個(gè)子，扎個(gè)小辮子，開著二十幾萬的小轎車上下班，從事流水線普通作業(yè)。在與其溝通中發(fā)現(xiàn)，他來公司的原因竟然是公司有籃球聯(lián)賽。他在車間工作了有三四個(gè)月的時(shí)間，當(dāng)公司聯(lián)賽開始的時(shí)候他也第一時(shí)間報(bào)了名。后來因?yàn)槲覀儾块T老大與籃球賽組織者有私人矛盾，禁止我們部門參加比賽，小伙子就選擇辭職了。通過這個(gè)案例可以看出來，現(xiàn)在的員工在追求方面已經(jīng)不局限于薪資待遇方面，2、 再說離職率高和員工管理的問題。我在原來的公司工作了七年，這七年時(shí)間中，公司的月度流失率KPI指標(biāo)從3%、4%、6%直至調(diào)整到10%，也從側(cè)面論證了，現(xiàn)階段員工流動性呈現(xiàn)逐步增加的狀態(tài)。參考一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，關(guān)于不滿意和激勵(lì)的雙因素理論。導(dǎo)致不滿意的因素中，排名第一的是公司的政策和管理，薪酬僅排在第五位；而在有激勵(lì)作用的因素中，排名第一的是成就，薪資僅排在第六位。所以我們要改變原來那種錢我給夠了，員工機(jī)會滿意的思想。馬云曾經(jīng)說過，一個(gè)人離開公司的員工不外乎兩個(gè)，一是錢沒給夠，二是干的不爽?，F(xiàn)在看來，干的不爽是首要因素。所以，要降低流失率，要注意一下幾點(diǎn)：1. 正常而透明的薪資待遇：這是員工在企業(yè)工作的基本需求，是契約論中的基本要求，在此就不再多說了。是必要條件，但是希望管理人員能淡化這一條件；2. 是否給員工提供了被認(rèn)可，能發(fā)揮自己才能的平臺，讓員工取得想要的成就：成就可不一定是升官發(fā)財(cái)，這是一種個(gè)人實(shí)現(xiàn)。比如上文講到的為了參加籃球賽而入職的90后青年，比如我曾經(jīng)代表公司參加高新區(qū)象棋比賽并取得冠軍，并取得城市足球聯(lián)賽的冠軍，以及公司組織的麥霸比賽，游戲比賽。都能讓員工取得自我成就，達(dá)成激勵(lì)效果。有的員工比較聰明，想要表現(xiàn)自己，我們應(yīng)該怎么處理呢？在對班長的培訓(xùn)中我提出，要給予員工表現(xiàn)的平臺，比如讓他負(fù)責(zé)某工序的6S活動，異常問題的反饋等。不但提高了員工滿意度，還會降低管理人員的工作強(qiáng)度，而且沒有額外的經(jīng)濟(jì)付出，一舉多得。案例：曾經(jīng)在一個(gè)新項(xiàng)目做過主管，當(dāng)時(shí)工期緊，人手不足。有一個(gè)員工非常聰明，但是注意力不集中，在流水線工作中這就屬于不好的員工。在班長反饋這一問題后，我與該員工進(jìn)行了溝通，發(fā)現(xiàn)他的思路非常清晰，但是耐性不是很好。綜合了解后，我安排他做多能工，負(fù)責(zé)清理產(chǎn)線積攢和不良品維修，因?yàn)樗麑W(xué)習(xí)能力強(qiáng)，所以做的非常好。這既解決了班長對他不認(rèn)可的問題，也解決他對現(xiàn)狀不滿的問題，達(dá)成雙贏。后來，該員工也發(fā)展成班長，成為我們的骨干。3. 關(guān)心員工的工作與生活：做企業(yè)就是做人，這是社會責(zé)任，也是企業(yè)發(fā)展的重要條件?，F(xiàn)在的員工因?yàn)榧彝l件好了，不愿意吃苦，可能會經(jīng)常請假。怎么解決這個(gè)問題？首先，既然這已經(jīng)成為社會問題，那我們就不能去消極抵抗。比如為了鼓勵(lì)員工出勤設(shè)立滿勤獎，產(chǎn)能獎勵(lì)等，但這些方案只能暫時(shí)緩解表面癥狀，不能解決本質(zhì)問題。我們應(yīng)該基于這種趨勢的前提下，給出解決思路。比如，我們對于員工出勤率的預(yù)期也應(yīng)下調(diào)，從95%下調(diào)到92%；增加多能工培養(yǎng)等方面來應(yīng)對這一趨勢。關(guān)于員工請假，現(xiàn)場又缺人的情況，我對一線班線長的要求是這樣的：如果你不能說服員工不請假，那就準(zhǔn)假（即使員工請假的理由只是心情不好）；如果你不能保證不準(zhǔn)假后員工不曠工，你就準(zhǔn)假；如果你不準(zhǔn)假而員工曠工的，那就記為曠工。（不要再說員工平時(shí)表現(xiàn)好，不想記曠工，你早干嘛去了）對于員工貪玩的問題怎么解決呢？如果你把員工當(dāng)工具，那么你會經(jīng)常抱怨現(xiàn)在員工不行了；如果你把員工當(dāng)親人，那么你會從員工的角度考慮問題，這叫同理心。至于因?yàn)閱T工請假造成的工作困難，一是要讓員工理解到；二是要主動協(xié)調(diào)解決。案例：班長來找我說一個(gè)員工請了一周的假，假期到了以后還沒有回來。我讓班長安排人去某個(gè)網(wǎng)吧找一下，員工果然在哪里。已經(jīng)上了一周多的網(wǎng)了。我們車間自動化程度很高，但也有三四百名員工。我為什么能找到一個(gè)員工在什么地方？這有兩個(gè)方面需要注意。一是建立員工檔案機(jī)制，了解員工的年齡、學(xué)歷、經(jīng)歷、家庭狀況、婚姻狀況、興趣愛好等一系列信息，才能對癥下藥，根據(jù)不同的員工采取不同的管理方式。比如員工生日的時(shí)候你說一聲生日快樂，起到的作用可能會超過多發(fā)100塊工資。二是建立員工溝通機(jī)制，比如QQ群、微信群，開辟了解員工的第二渠道。下班后的員工才能盡情的表達(dá)自己的情緒，如何在下班后建立與員工的良好關(guān)系，也是考驗(yàn)一線管理人員管理水平的重要依據(jù)。三是建立員工興趣小組，比如棋牌興趣小組，乒羽興趣小組，豐富員工的空余文化生活。4. 關(guān)注員工的成長與發(fā)展：根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求從低到高分為：（1）生理上的需求；（2）安全上的需求；（3）情感和歸屬的需求；（4）尊重的需求；（5）自我實(shí)現(xiàn)的需求。尤其是針對一些學(xué)歷比較高，培養(yǎng)價(jià)值高的員工。要主動培養(yǎng)，或者給他們創(chuàng)造良好的平臺?！景咐浚鹤隽魇史治龅臅r(shí)候，發(fā)現(xiàn)大學(xué)生的流失率要明顯高于普通職工。對此我專門建立了檔案，并經(jīng)常與他們溝通經(jīng)過溝通，幫助他們建立職業(yè)規(guī)劃。比如一位武漢大學(xué)的學(xué)生，高考670多分，但是由于一些原因大學(xué)肄業(yè)，所以學(xué)歷欄填的是高中。通過溝通發(fā)現(xiàn)，他的思路非常靈活，學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)。經(jīng)過培養(yǎng)做了班長，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展為主管。還有兩個(gè)女員工，都是本科學(xué)歷，但是由于性格問題不適合做一線管理，后來一人推薦到實(shí)驗(yàn)室，一人推薦到客工部，都得到了自己滿意的發(fā)展。雖然不在我部門工作了，但是逢年過節(jié)仍然會拜年、帶來祝福。5. 雖然公司流失率指標(biāo)一直上調(diào)，但我部門的流失率一直穩(wěn)定在2%左右。好的員工靠留是留不住的，只有不斷關(guān)注員工的利益，讓員工有好的成長。一是會激發(fā)其他人的工作熱情，二是會增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力。不好的員工也要盡量的去幫助，就跟我們上學(xué)時(shí)候的差生一樣，其實(shí)是很聰明的，只是沒有找到證明自己的機(jī)會。我一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)給我講過一句話：公司給我人是我讓用的，不是讓我淘汰的。員工有好的機(jī)會，我們要大力支持，不要怕員工走。員工有問題，我們要替他出主意，替他著急，靠同理心贏得信任，獲得雙贏。3、 總結(jié)：當(dāng)年公司成功的經(jīng)驗(yàn)，往往成為以后公司發(fā)展的壁壘。前幾年我們還在學(xué)習(xí)8090后員工管理，現(xiàn)在00后都工作兩年了，