第七部分 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略.ppt

第七部分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略,競(jìng)爭(zhēng)者分析不同地位的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析,2020/5/11,4,1.識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的依據(jù)提供相似產(chǎn)品或勞務(wù)；具有相似的目標(biāo)顧客；如：可口可樂(lè)與百事可樂(lè)通用汽車(chē)公司與福特汽車(chē)公司,一、識(shí)別企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者,2020/5/11,5,2.競(jìng)爭(zhēng)者的分類(lèi)2類(lèi),產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）競(jìng)爭(zhēng)觀念：提供同一類(lèi)產(chǎn)品或可相互替代產(chǎn)品的企業(yè)，構(gòu)成一種產(chǎn)業(yè)。（完全壟斷、寡頭壟斷、壟斷競(jìng)爭(zhēng)和完全競(jìng)爭(zhēng)）,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念:競(jìng)爭(zhēng)者是那些滿(mǎn)足相同市場(chǎng)需要或服務(wù)于同一目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)。（愿望競(jìng)爭(zhēng)者、屬類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)者、形式競(jìng)爭(zhēng)者和品牌競(jìng)爭(zhēng)者）,如：打字機(jī)制造商會(huì)把鉛筆、鋼筆、電子計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商看作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)檫@些產(chǎn)品均能滿(mǎn)足“書(shū)寫(xiě)能力”的需要,如：咖啡價(jià)格的上漲會(huì)促使消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)茶葉或其他飲料,2020/5/11,6,二、確定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)與戰(zhàn)略,1、競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)（）獲利能力（美國(guó)）（）市場(chǎng)占有率（日本）（）現(xiàn)金流量（）技術(shù)領(lǐng)先（）服務(wù)領(lǐng)先（提高信譽(yù)）,2020/5/11,7,2、確定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略8種,（）以?xún)?yōu)取勝戰(zhàn)略產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量?jī)?yōu)產(chǎn)品的外在質(zhì)量?jī)?yōu)服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)（）以新取勝戰(zhàn)略（）以美取勝戰(zhàn)略,2020/5/11,8,（）以快(速度)取勝戰(zhàn)略（）以誠(chéng)取勝戰(zhàn)略（）以廉取勝戰(zhàn)略（）以多取勝戰(zhàn)略功能多品種多造型(款式)多花色多（）以有利信息取勝戰(zhàn)略,2020/5/11,9,案例：美國(guó)寶潔公司保持市場(chǎng)領(lǐng)先的要訣,美國(guó)寶潔公司是一個(gè)成功的市場(chǎng)領(lǐng)先者，連續(xù)幾十年在其銷(xiāo)售的產(chǎn)品類(lèi)別中位居第一位，其保持市場(chǎng)領(lǐng)先的要訣是：1.產(chǎn)品創(chuàng)新；2.質(zhì)量戰(zhàn)略；3.產(chǎn)品系列化；4.多品牌戰(zhàn)略；5.品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略；6.大量廣告；7.積極進(jìn)取的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍；8.有效的銷(xiāo)售促進(jìn)；9.品牌經(jīng)理制度。,2020/5/11,10,三、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)反應(yīng)4種,從容不迫型競(jìng)爭(zhēng)者自信輕視條件限制,選擇型競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)某些方面(如價(jià)格)競(jìng)爭(zhēng)快速反擊,兇猛型競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)快速、強(qiáng)烈、全面反擊,隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者是否反擊、如何及何時(shí)反擊等具有不確定性,2020/5/11,11,四、選擇企業(yè)應(yīng)采取的對(duì)策3點(diǎn),競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力強(qiáng)弱。競(jìng)爭(zhēng)者與本企業(yè)的相似程度。競(jìng)爭(zhēng)者表現(xiàn)的好壞。,第二節(jié)不同地位的企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,2020/5/11,13,一、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略3種,市場(chǎng)主導(dǎo)者者：在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)。如：美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)通用汽車(chē)公司電腦軟件市場(chǎng)微軟公司照相機(jī)行業(yè)尼康公司推土機(jī)行業(yè)卡特彼勒公司軟飲料市場(chǎng)可口可樂(lè)公司剃須刀行業(yè)吉列公司快餐市場(chǎng)麥當(dāng)勞公司可采取三種策略：（一）擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量（二）保護(hù)市場(chǎng)占有率（三）提高市場(chǎng)占有率,2020/5/11,14,（一）擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量3種發(fā)現(xiàn)新用戶(hù):市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。女士香水市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。男士香水地理擴(kuò)展戰(zhàn)略。產(chǎn)品出口開(kāi)辟新用途。洗衣機(jī)洗地瓜機(jī)凡士林潤(rùn)滑油凡士林潤(rùn)膚脂增加使用量。調(diào)味品容器的開(kāi)孔逐漸變大,2020/5/11,15,（二）保持市場(chǎng)占有率6種,1.陣地防御2.側(cè)翼防御3.以攻為守4.反擊防御5.運(yùn)動(dòng)防御6.收縮防御,1、陣地防御（PoistionDefense),防御的基本形式即在現(xiàn)有市場(chǎng)周?chē)⒎谰€，是一種靜態(tài)的消極的防御形式。對(duì)于廠商而言，單純防守現(xiàn)有的陣地和產(chǎn)品，對(duì)企業(yè)的發(fā)展會(huì)帶來(lái)不利影響。,可口可樂(lè)的多角陣地防御,可口可樂(lè)公司現(xiàn)在雖然已經(jīng)發(fā)展到年產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，仍積極從事多角經(jīng)營(yíng)，如打入酒類(lèi)市場(chǎng)、兼并水果飲料公司、從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè)等。,2、側(cè)翼防御（FlankingDefense),是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者除了保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或在必要時(shí)作為反攻的基地。,珍寶食品的防御姿態(tài),珍寶食品公司認(rèn)為雖然超級(jí)市場(chǎng)將繼續(xù)是一個(gè)統(tǒng)治力量，但也必須注意加強(qiáng)其側(cè)翼地位。它的方法是用增加食品零售花色品種的搭配組合以迎接新的挑戰(zhàn)。為適應(yīng)快餐業(yè)的興旺發(fā)展，它提供廣泛和貨源充足的速食冷凍類(lèi)制品，并推廣無(wú)品牌商品，以對(duì)付廉價(jià)商品的挑戰(zhàn)，珍寶商店所屬的各種超級(jí)市場(chǎng)努力適應(yīng)當(dāng)?shù)貙?duì)新鮮的烘烤食品和少數(shù)民族食品的需求。,3、以攻為守,是指在對(duì)方進(jìn)攻自己之前，公司先發(fā)制人搶先發(fā)動(dòng)攻擊。有時(shí)這種以攻為守的防御策略是著重心理作用而并不一定付諸行動(dòng)。如市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可能發(fā)出市場(chǎng)信號(hào)，迫使競(jìng)爭(zhēng)者取消攻擊。,實(shí)例,如一家美國(guó)大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導(dǎo)者，每當(dāng)它聽(tīng)說(shuō)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要建立新廠生產(chǎn)這種藥時(shí)，就傳出消息說(shuō)自己正在考慮將這種藥降價(jià)，并且要考慮擴(kuò)建新廠，以此嚇阻競(jìng)爭(zhēng)者。,4、反攻防御,當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者遭到對(duì)手的攻擊時(shí)，不能只是被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)而應(yīng)主動(dòng)反攻。一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該在面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)、促銷(xiāo)攻勢(shì)、改進(jìn)產(chǎn)品或市場(chǎng)滲透等進(jìn)攻時(shí)陷入被動(dòng)。組織反擊時(shí)要了解進(jìn)攻者的弱點(diǎn)。,美國(guó)西北航空公司最有利的航線之明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價(jià)和促銷(xiāo)進(jìn)攻時(shí)，西北航空公司采取的報(bào)復(fù)手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價(jià)降低，由于這條航線是對(duì)方主要收入來(lái)源，結(jié)果迫使進(jìn)攻者不得不停止進(jìn)攻。,實(shí)例,5、運(yùn)動(dòng)防御,即要求領(lǐng)導(dǎo)者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴(kuò)展到可作為未來(lái)防御和進(jìn)攻中心的新陣地，使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地?？梢杂脙煞N方式來(lái)實(shí)現(xiàn)：市場(chǎng)擴(kuò)大化和市場(chǎng)多角化,日本東陶機(jī)器公司曾經(jīng)刊出一條有名的廣告：“本公司的產(chǎn)品，既不是澡盆，也不是洗臉盆；既不是抽水裝置，也不是馬桶。本公司的產(chǎn)品是一衛(wèi)生間?！边@樣一來(lái)公司拓展的不是單一產(chǎn)品的市場(chǎng)，而是多種衛(wèi)生設(shè)備的市場(chǎng)。,實(shí)例,美國(guó)雷諾和菲利浦.莫爾斯等煙草公司認(rèn)識(shí)到社會(huì)正在加強(qiáng)對(duì)吸煙的限制，便轉(zhuǎn)入酒類(lèi)、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實(shí)行市場(chǎng)多角化經(jīng)營(yíng)。,6、收縮防御,企業(yè)有時(shí)在所有市場(chǎng)陣地上進(jìn)行全面防御會(huì)顯得力不從心。在這種情況下，最好是實(shí)行戰(zhàn)略收縮，放棄某些薄弱的市場(chǎng)，把力量集中用于優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)陣地中。,美國(guó)西屋電器公司在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)條件下，將電冰箱品種由40種縮減到30種，占其銷(xiāo)售額的85%。,實(shí)例,2020/5/11,28,（三）提高市場(chǎng)占有率3種,加強(qiáng)廣告宣傳和促銷(xiāo)的投入。更新產(chǎn)品。提高服務(wù)質(zhì)量。提高市場(chǎng)占有率應(yīng)注意的問(wèn)題：反壟斷的激發(fā)。成本的增長(zhǎng)。新的營(yíng)銷(xiāo)組合策略的有效性。,2020/5/11,29,二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,市場(chǎng)挑戰(zhàn)者：是指處于第二、第三位次，且向市場(chǎng)領(lǐng)先者提出挑戰(zhàn)，力爭(zhēng)市場(chǎng)領(lǐng)先者位的企業(yè)。,2020/5/11,30,（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象,一般來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)者可在下列三種情況中進(jìn)行選擇：1.攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者（獲取部分市場(chǎng)份額，分一杯羹）2.攻擊實(shí)力相當(dāng)者（奪取其市場(chǎng)陣地）3.攻擊地方性小企業(yè)（或?qū)⑵涑缘?，或?qū)⑵渲鸪鍪袌?chǎng)）,2020/5/11,31,（二）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略5種,正面進(jìn)攻。進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)或優(yōu)勢(shì)與特色?？煽诳蓸?lè)與百事可樂(lè),側(cè)翼進(jìn)攻。集中優(yōu)勢(shì)進(jìn)攻對(duì)手的弱項(xiàng)。方法：分析地理市場(chǎng)、分析其余各類(lèi)細(xì)分市場(chǎng)目的：發(fā)現(xiàn)需要并為之服務(wù)，成功概率高于正面進(jìn)攻特別適用于資源較少的攻擊者,Canon復(fù)印機(jī)與施樂(lè),施樂(lè)發(fā)明了復(fù)印機(jī)，成了復(fù)印機(jī)行業(yè)的老大和代名詞。為了保護(hù)自己，施樂(lè)采取了過(guò)河拆橋的戰(zhàn)略，申請(qǐng)了500多項(xiàng)專(zhuān)利，假如一個(gè)企業(yè)要花錢(qián)買(mǎi)他的500多項(xiàng)專(zhuān)利，制造出來(lái)的復(fù)印機(jī)會(huì)比他貴幾倍，根本沒(méi)有市場(chǎng)日本佳能調(diào)查了4個(gè)問(wèn)題：1、你對(duì)施樂(lè)最滿(mǎn)意的方面是什么？2、你對(duì)施樂(lè)最不滿(mǎn)意的方面是什么？3、你為什么購(gòu)買(mǎi)施樂(lè)復(fù)印機(jī)？4、你為什么沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)施樂(lè)復(fù)印機(jī)？,統(tǒng)計(jì)結(jié)果：1、價(jià)格太高（幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)元一臺(tái)）；2、使用不方便；3、保密性不強(qiáng),佳能根據(jù)這幾個(gè)問(wèn)題，就有了解問(wèn)題的方案：1.設(shè)計(jì)一個(gè)小型復(fù)印機(jī)，把造價(jià)降低十倍、二十倍；2.將復(fù)印機(jī)做成像傻瓜相機(jī)一樣，簡(jiǎn)單易用，不用專(zhuān)人使用。3.他簡(jiǎn)單、便宜，每個(gè)辦公室都可以擁有一臺(tái)，老板房間可以自己用一臺(tái)，解決了保密問(wèn)題。,2020/5/11,36,包圍進(jìn)攻。全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻。美國(guó)升陽(yáng)科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件，以對(duì)抗微軟公司適用于比對(duì)手擁有絕對(duì)的資源優(yōu)勢(shì)，且制定了周密可行的作戰(zhàn)方案,日本精工手表,日本精工表在國(guó)際市場(chǎng)上就是采取這種策略的。在美國(guó)，它提供了約400個(gè)流行款式、2300種手表，占據(jù)了幾乎每個(gè)重要鐘表商店。通過(guò)種類(lèi)繁多、不斷更新的產(chǎn)品和各種吸引消費(fèi)者的促銷(xiāo)手段，精工表取得了很大的成功。,2020/5/11,39,迂回進(jìn)攻。間接進(jìn)攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、無(wú)關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市場(chǎng)的多角化策略。方法：多元化經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品用現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新的地區(qū)市場(chǎng)用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未涉及高新技術(shù)制造的產(chǎn)品取代現(xiàn)有產(chǎn)品,金山迂回,金山在1998年左右推出金山WPS，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)占有達(dá)到一定水平，但由于微軟OFFICE的進(jìn)入，WPS由于其自身的缺陷造成的產(chǎn)品劣勢(shì)，企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)力的弱小而落后了。金山在最近10多年中，都在繼續(xù)保持WPS研究的同時(shí)，主要集中精力進(jìn)攻金山快譯、金山毒霸、金山詞霸、金山網(wǎng)絡(luò)游戲等，積累了很大的實(shí)力，現(xiàn)在再推出全新的WPS以與微軟抗衡。,這個(gè)案例說(shuō)明：當(dāng)我們還沒(méi)有足夠的實(shí)力與大公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，先在別的方面積累力量。曲線救國(guó)才是比較可行的策略。,2020/5/11,42,游擊進(jìn)攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。消毒殺菌鹽對(duì)化學(xué)類(lèi)殺菌消毒洗滌用品的攻擊,方法在某一局部市場(chǎng)上有選擇地降價(jià)、開(kāi)展短期的密集促銷(xiāo)、向?qū)κ植扇∠鄳?yīng)的法律行動(dòng)等,2020/5/11,43,三、市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略3種,市場(chǎng)跟隨者是指自覺(jué)跟隨在領(lǐng)先者之后維持共處局面的企業(yè)。注意區(qū)分：偽造者、克隆者、模仿者和改良者。在資本密集的同質(zhì)性產(chǎn)品的行業(yè)中，如鋼鐵、原油和化工行業(yè)中，市場(chǎng)跟隨者策略是大多數(shù)企業(yè)的選擇。其主要是由于行業(yè)和產(chǎn)品的特點(diǎn)所決定的。,（一）緊密跟隨者在目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合等方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。戰(zhàn)略突出“仿效”和“低調(diào)”。小規(guī)模的飲料、小家電企業(yè)（二）距離跟隨者在某些次要方面與市場(chǎng)領(lǐng)先者保持一定的差異或距離。戰(zhàn)略突出在“合適地保持距離”。酒類(lèi)、食品類(lèi)（三）選擇跟隨者在某些方面緊跟市場(chǎng)領(lǐng)先者，而在其他方面各行其是。戰(zhàn)略突出在選擇“追隨和創(chuàng)新并舉”。具有一定特色的產(chǎn)品,比亞迪的跟隨,2004年,2008年,紅蜻蜓的跟隨戰(zhàn)略,產(chǎn)品跟隨：選擇奧康等品牌非常暢銷(xiāo)的品種、款式進(jìn)行跟隨；渠道跟隨；選擇其他品牌專(zhuān)賣(mài)店好的地段進(jìn)行設(shè)店跟隨。陳列標(biāo)準(zhǔn)：陳列面不得少于奧康，快銷(xiāo)的黑色必須是普通品種的2-3倍的陳列面。,四、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略,市場(chǎng)補(bǔ)缺者：是指服務(wù)于市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的細(xì)小部分，不對(duì)任何企業(yè)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。（一）實(shí)施補(bǔ)缺者戰(zhàn)略的前提條件市場(chǎng)規(guī)模能保證一定利潤(rùn)，并有增長(zhǎng)的潛力企業(yè)可為之提供有效服務(wù)對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具有吸引力當(dāng)這個(gè)市場(chǎng)利基成長(zhǎng)到具有更大吸引力時(shí)，企業(yè)所具有的技術(shù)和信譽(yù)足以對(duì)抗主要競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻,（二）市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),1.最終用戶(hù)專(zhuān)業(yè)化。-針對(duì)某類(lèi)用戶(hù)(銀行、醫(yī)院、超市)服務(wù)。2.垂直層面專(zhuān)業(yè)化。-專(zhuān)門(mén)致力于分銷(xiāo)渠道中的某些層面。3.顧客規(guī)模專(zhuān)業(yè)化。-專(zhuān)門(mén)為某一(小)規(guī)模的客戶(hù)服務(wù)。4.特定顧客專(zhuān)業(yè)化。-專(zhuān)門(mén)為某一特定客戶(hù)服務(wù)。5.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。-專(zhuān)為某一地區(qū)、地點(diǎn)服務(wù)。,6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專(zhuān)業(yè)化。-只生產(chǎn)一大類(lèi)或小型、微利產(chǎn)品。7.客戶(hù)訂單專(zhuān)業(yè)化。-專(zhuān)門(mén)按客戶(hù)訂單生產(chǎn)預(yù)訂產(chǎn)品。8.質(zhì)量與價(jià)格專(zhuān)業(yè)化。-專(zhuān)生產(chǎn)某種質(zhì)量與價(jià)格的產(chǎn)品。9.服務(wù)項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)化。-專(zhuān)門(mén)提供一種或幾種其他企業(yè)沒(méi)有的服務(wù)項(xiàng)目。如代辦執(zhí)照、介紹家教等。10.分銷(xiāo)渠道的專(zhuān)業(yè)化。-專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)某渠道的產(chǎn)品。如為航空公司的旅客提供食品。,案例本田公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略20世紀(jì)50年代初，日本摩托車(chē)企業(yè)有50多家，市場(chǎng)占有率最高的是東發(fā)公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發(fā)。此后5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款,運(yùn)用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略-迅速降低成本，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。為了提高市場(chǎng)占有率，建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價(jià)和投資政策，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)。致使東發(fā)的市場(chǎng)占有率降到4%。相反，本田則以44%的市場(chǎng)占有率取得了摩托車(chē)行業(yè)的霸主地位。本田的利潤(rùn)大增，而東發(fā)由于貸款和負(fù)債，使財(cái)務(wù)狀況惡化。,東發(fā)因自持第一，沒(méi)有對(duì)本田采取任何防御對(duì)策，終于在1964年2月破產(chǎn)了。東發(fā)失敗的原因，在于面對(duì)迅速增長(zhǎng)的摩托車(chē)市場(chǎng)，采取了固守陣地的保守經(jīng)營(yíng)姿態(tài)。本田包攬了世界主要國(guó)家的摩托車(chē)市場(chǎng)，并且在摩托車(chē)的需求量接近飽和時(shí)，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車(chē)生產(chǎn)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)。,二、雅馬哈的進(jìn)攻趁本田分心于汽車(chē)之機(jī)，新的摩托車(chē)廠家雅馬哈開(kāi)始擴(kuò)大生產(chǎn)。本田的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀(jì)錄后，開(kāi)始下滑，1981年降到谷底40%。與此相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。雅馬哈的首腦宣稱(chēng)：“超過(guò)本田的時(shí)刻已經(jīng)來(lái)到，決不能讓到手的機(jī)會(huì)喪失?！边@時(shí)，本田為了在汽車(chē)部門(mén)打下基礎(chǔ)，從摩托車(chē)部門(mén)抽出了相當(dāng)一部分資金，導(dǎo)致摩托車(chē)部門(mén)的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機(jī)。雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說(shuō)：“本田正在拼命推銷(xiāo)汽車(chē)，有經(jīng)驗(yàn)的摩托車(chē)推銷(xiāo)員都集中在汽車(chē)部門(mén)，我們可以在摩托車(chē)上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田?！?1982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車(chē)的專(zhuān)業(yè)廠家，不會(huì)老是屈居第二。一年內(nèi)，我們要設(shè)立新工廠，雅馬哈將成為國(guó)內(nèi)最大的廠家，兩年內(nèi)我們要稱(chēng)雄世界。”雅馬哈除摩托車(chē)外，沒(méi)有擅長(zhǎng)領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車(chē)，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無(wú)法實(shí)現(xiàn)龐大的投資計(jì)劃，結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國(guó)建設(shè)大規(guī)模的汽車(chē)工廠，步步深入汽車(chē)業(yè)。,三、本田的反擊面對(duì)雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴(kuò)張，本田當(dāng)然不會(huì)沉默。1982年1月在股東大會(huì)上發(fā)言：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”在宣言后的一年半時(shí)間里,本田的市場(chǎng)份額從40%增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價(jià)、加強(qiáng)廣告宣傳和庫(kù)存商品銷(xiāo)售，并在此基礎(chǔ)上，采用了新戰(zhàn)術(shù)-擴(kuò)充產(chǎn)品品種。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈時(shí)，連最暢銷(xiāo)品種也降價(jià)三成，以迎合競(jìng)爭(zhēng)需要。1982年夏天，50CC級(jí)的微型摩托車(chē)甚至賣(mài)得比10檔變速自行車(chē)還便宜，在激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的高峰時(shí)期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價(jià)格批發(fā)給零售商。,在1年半的時(shí)間里，本田推出的新型摩托車(chē)達(dá)81種，而雅馬哈推出的新品種不過(guò)34種。本田給消費(fèi)者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見(jiàn)絀。本田更新產(chǎn)品和降價(jià)攻勢(shì)，給雅