從建立信任到打破沉默信任對員工沉默的影響機(jī)制分析

CHINA中國人力資源開發(fā)2009年6月號(hào)總第228期當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)組織問題時(shí)，可能會(huì)出于某種理由而保持沉默。Dyne （2003）界定了沉默的邊界，認(rèn)為沉默，是一種有目的、有意識(shí)的經(jīng)過深思熟慮后的決定行為，不包括不動(dòng)腦筋的無意識(shí)行為。員工保持沉默的動(dòng)機(jī)很多，在特定的組織情境下，如組織已處于混沌狀態(tài)或者矛盾比較激化時(shí)，員工沉默可減少信息過剩和人際沖突；而從組織長遠(yuǎn)發(fā)展角度看，如果負(fù)面信息被過度隱瞞或過濾，就可能令組織喪失判斷和糾錯(cuò)能力，不利于組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新（Edmondson ，2003）。此外，沉默還會(huì)降低員工對組織的忠誠度和增加離職率。員工沉默的背后或許存在一個(gè)基本假設(shè)：發(fā)表意見可能會(huì)無濟(jì)于事，甚至?xí)韥G面子、惡化人際關(guān)系，遭到打擊報(bào)復(fù)和直接利益損失等結(jié)果。這種判斷主要來自于員工對他人或組織的反應(yīng)和可靠性的評價(jià)。員工是否會(huì)大膽發(fā)表自己的意見，很大程度上決定于他對其他員工，所在的群體或部門，乃至整個(gè)組織可能的反應(yīng)行為的預(yù)期。Boon 和Holmes （1991）認(rèn)為，在具有一定風(fēng)險(xiǎn)的狀況下，對其他人可能采取的與自己有關(guān)行為的一種正面的預(yù)期就是信任。我們可以從三個(gè)層面分析信任對員工沉默的影響機(jī)制，即個(gè)體層面、群體層面和組織層面。一、員工個(gè)體間信任對其沉默的影響B(tài)owen 等（2003）認(rèn)為員工是否公開發(fā)表意見很大程度上會(huì)受其所感知到的同事的觀點(diǎn)的影響，因此員工沉默是一種集體現(xiàn)象。員工個(gè)體信任對沉默的影響機(jī)制包括兩方面：（一）降低人際關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期員工作為“社會(huì)人”，具有對其工作環(huán)境中和諧人際關(guān)系的需求，其沉默或諫言行為會(huì)受到其感知的同事評價(jià)的影響。無論是沉默或諫言都可能具有一定的人際關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，對風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)期會(huì)直接影響到員工是否保持沉默。沉默的風(fēng)險(xiǎn)可能來自于其他員工對你能力的否定，從而他們對你能力低估或不信任；而諫言的風(fēng)險(xiǎn)一方面是如果意見影響到同事利益，自己的道德水平可能遭受質(zhì)疑，以致影響自己在組織中的信譽(yù)；另一方面，發(fā)表意見可能會(huì)招來嫉妒或不屑，充當(dāng)“出頭鳥”或鋒芒太露，同事可能會(huì)選擇保持距離，逐漸疏遠(yuǎn)關(guān)系。Nyhan 和Marlowe 認(rèn)為，人與人之間的信任關(guān)系基于組織成員人際互動(dòng)后對彼此的認(rèn)識(shí)和了解。當(dāng)員工間建立了足夠信任，就會(huì)對彼此的行為進(jìn)行更多的正面感知，從而降低個(gè)人對人際關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)的顧慮，對是否選擇沉默做出理智的判斷。相互信任能促進(jìn)相互理解，減少同事間的誤會(huì)，同時(shí)還有利于在組織中建立和諧、寬松、自由的話語氛圍。（二）降低“面子”對發(fā)表意見的負(fù)面作用員工有時(shí)保持沉默有時(shí)是出于保護(hù)“面子”。員工公開發(fā)表意見會(huì)有兩方面的顧慮：一是擔(dān)心自己的觀點(diǎn)不正確或不夠成熟，二是擔(dān)心自己的諫言不內(nèi)容摘要本文認(rèn)為，員工沉默對企業(yè)和個(gè)人均有巨大的負(fù)面影響，而信任是扭轉(zhuǎn)員工沉默的重要因素。文章從個(gè)人、群體和組織三個(gè)層面探討了信任對員工沉默的影響機(jī)制，構(gòu)建了一個(gè)綜合的邏輯框架，提出了研究信任如何影響員工沉默的新視角。關(guān)鍵詞信任員工沉默個(gè)人群體組織從建立信任，到打破沉默信任對員工沉默的影響機(jī)制分析譚燕本期專題26CHINA中國人力資源開發(fā)2009年6月號(hào)總第228期被接受或被駁回。這種對“丟面子”的擔(dān)心是默許性沉默和漠視性沉默的重要原因。員工對“丟面子”的擔(dān)心其實(shí)反映出了兩方面的信任影響，即對自己能力的信任和對其他同事的信任。對自己能力的不信任歸根結(jié)底也受到同事間信任水平的影響，是一種對自身的諫言行為在同事心目中可能產(chǎn)生印象的負(fù)面感知。如果員工對同事非常信任，則不會(huì)過多擔(dān)心自己的意見遭到恥笑，而如果相互間缺乏信任，同事所表現(xiàn)出來的態(tài)度、言語和行為就可能會(huì)給員工構(gòu)成壓力，容易形成負(fù)面刺激，影響員工的行為，增加對“丟面子”的擔(dān)心。因此，增加信任可在一定程度上降低員工因“面子”問題而選擇沉默的可能性。二、員工與群體間信任對其沉默的影響有研究表明，當(dāng)群體規(guī)模大而又采用傳統(tǒng)的管理模式時(shí)，員工會(huì)出現(xiàn)較多的沉默行為從根本上講，員工在群體中感知到的心理安全程度就是指員工對群體的信任度，具體主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：（一）增加員工發(fā)表意見的途徑員工對群體的信任可以理解為員工對群體反應(yīng)行為的預(yù)期。著名文化研究學(xué)者Hofstede 認(rèn)為，中國文化屬于“高權(quán)力距離”、“高情境”文化，領(lǐng)導(dǎo)常常高高在上，公開提出意見和建議就意味著對其領(lǐng)導(dǎo)和管理提出挑戰(zhàn)，也被視為對上級的不禮貌和不尊重。同時(shí)，員工公開諫言還面臨著群體壓力，擔(dān)心受到其他同事的質(zhì)疑或恥笑，或影響到群體的利益，這也會(huì)抑制員工公開發(fā)表意見的愿望。然而，如果員工對上級信任程度較高，員工會(huì)更愿意選擇通過非正式的途徑提出意見，如私下的會(huì)談和信函交流等。這種非正式的溝通方式不僅降低了群體壓力，利于員工說出自己真實(shí)的想法，降低員工對未來風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)期，也顧慮到了上級的面子，諫言也更可能被領(lǐng)導(dǎo)和組織所接受。因此，員工對上級的信任不僅有利于信息的流動(dòng)，還能夠增加信息流動(dòng)的準(zhǔn)確性和可接受程度，有助于降低沉默。（二）促進(jìn)激勵(lì)機(jī)制和部門文化發(fā)揮作用員工的行為選擇是個(gè)人因素和集體因素共同作用的結(jié)果。員工對其所在群體或部門的信任可能會(huì)直接影響到員工對群體目標(biāo)、文化和激勵(lì)的感知和歸因。當(dāng)員工對群體建立了信任后，就會(huì)積累形成積極的因果圖式，形成正面的感知和積極的歸因，并增加對群體的信心和認(rèn)同。這種對群體的積極歸因會(huì)直接影響到群體激勵(lì)機(jī)制和文化對員工行為選擇發(fā)揮的作用。當(dāng)員工對所在群體信任水平較高時(shí)，他們對諫言結(jié)果更多會(huì)表現(xiàn)為正面預(yù)期，相信上級和群體會(huì)站在員工的立場上考慮問題和做出決策。這時(shí)，內(nèi)部文化和激勵(lì)措施能夠?qū)T工施以更多積極的影響，令其更愿意真心為組織的發(fā)展建言獻(xiàn)策；反之，如果員工對群體信任水平較低時(shí)，對部門文化和激勵(lì)的歸因和感知可能更多表現(xiàn)為負(fù)面的，更會(huì)擔(dān)心諫言后會(huì)遭到打擊報(bào)復(fù)或破壞人際關(guān)系，那么，這種群體文化和激勵(lì)就很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。三、員工與組織間信任對其沉默的影響員工對組織信任有三個(gè)方面：一是對組織道德的信任，相信組織會(huì)重視維護(hù)積極納言獻(xiàn)策員工的利益；二是對組織能力的信任，相信組織有能力對其所提問題或建議做出很好處理，對諫言行為有良好預(yù)期；三是對組織公正性的信任，員工對組織制度和程序的公平公正性認(rèn)知，會(huì)影響其對組織的投入，從而也會(huì)影響諫言積極性。（一）提高員工的組織承諾員工對組織的諫言獻(xiàn)策是一種自發(fā)、自愿的個(gè)人行為。如果發(fā)表意見不僅得不到組織的承認(rèn)，還可能帶來利益風(fēng)險(xiǎn)，員工就難免選擇保持沉默。為組織保持長久良性發(fā)展考慮，應(yīng)盡量統(tǒng)一組織與個(gè)體利益，令員工的諫言可為自身和組織帶來雙重利益，從而驅(qū)動(dòng)其減少沉默行為。蘇方國和趙曙明（2005）認(rèn)為，員工之所以會(huì)出于非功利目的做出有利于組織的行為，前提就是其有很強(qiáng)的組織信任感。（二）增強(qiáng)員工對諫言的回報(bào)期望員工善意地對組織問題發(fā)表意見建議后都希望受到組織重視。如果員工對諫言結(jié)果有正面預(yù)期，更會(huì)積極獻(xiàn)策，員工越相信組織的可靠性和能力，就越會(huì)減少對未來不確定性的擔(dān)心，越會(huì)對組織具有更大的信心(Das&Teng,1998 ，也越會(huì)提高諫言給組織帶來貢獻(xiàn)的期望值。本期專題27CHINA中國人力資源開發(fā)2009年6月號(hào)總第228期責(zé)編王陽Tel:010-E-mail ：本期專題四、研究啟示信任對員工沉默這一行為的作用機(jī)制是綜合、多層面的，管理者需要從不同層面加以思考，構(gòu)建利于增強(qiáng)員工信任的情境。（一）營造開放溝通的組織文化組織文化是一個(gè)組織所共同認(rèn)知并遵從的價(jià)值觀，對員工的行為會(huì)起到潛移默化的導(dǎo)向作用。和諧寬松的文化有助于員工增強(qiáng)對同事、領(lǐng)導(dǎo)和組織的信任。組織中的管理者對溝通文化的建立和傳播起到至關(guān)重要的作用。因此，要注重建立順暢的上下間和同級間的內(nèi)部信息流通渠道，同時(shí)要縮小與員工之間的權(quán)力距離，學(xué)會(huì)傾聽，對員工的意見坦誠相待，不搞形式主義。此外，管理者還要勇于承擔(dān)責(zé)任，尊重員工的利益訴求，能夠真正做到“想員工之所想，急員工之所急”，員工才能真正做到“想組織之所想，急組織之所急”。（二）構(gòu)建程序公正的內(nèi)部情境組織內(nèi)部制度的建立和實(shí)施過程中的程序公正性會(huì)影響員工對組織可信度的判斷和感知，影響員工對所在群體和組織的信任。如果員工認(rèn)為組織是不公正的，就會(huì)降低對組織的信任，可能對諫言獻(xiàn)策的結(jié)果會(huì)有更多負(fù)面的預(yù)期。因此，組織管理者需要構(gòu)建程序公正的內(nèi)部制度情境，增強(qiáng)組織的心理安全氛圍，讓員工更多形成對諫言的正面歸因。（三）運(yùn)用適度的激勵(lì)措施從動(dòng)機(jī)理論角度來看，人在有一定風(fēng)險(xiǎn)的情況下自覺地做事，需要足夠的激勵(lì)。針對員工沉默實(shí)施的激勵(lì)手段，是以外力作用增強(qiáng)員工發(fā)表意見的積極性，比如多發(fā)表意見會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)或更多的晉升機(jī)會(huì)等。如果員工建言獻(xiàn)策后獲得了物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，其自然而然就會(huì)產(chǎn)生對組織的認(rèn)同感，增強(qiáng)信任。但是，領(lǐng)導(dǎo)者要注意激勵(lì)的適度問題，否則員工就可能走向另一個(gè)極端，即故意挑刺、惡意誹謗等，如此反而會(huì)削弱組織內(nèi)的信任環(huán)境，導(dǎo)致人人自危、互相戒備，影響組織的良性發(fā)展。參考文獻(xiàn)：1. 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