全面預算管理培訓教材ppt課件

全面預算管理體系和實施,考核過去控制現在規(guī)劃未來,1,目錄,1.全面預算管理概述,2預算編制程序和方法,3.預算執(zhí)行、控制和考核,4.全面預算管理實施,摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經這樣說，“投資人最看中公司的是它預測未來的能力和兌現承諾的能力，就是這兩條。,2,1.預算管理成功的實踐,預算管理的魅力：預算管理挽救了亞信,有人說，如果不是她四年前來到亞信出任CFO（首席財務官），很可能亞信就已經成為最早的網絡經濟泡沫，夭折在中國互聯網高潮的前奏中了。韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預算管理，這是韓穎萬萬沒有預料到的。1998年6月1日，當她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當時的CEO)索取上一年度的財務報告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。,案例,3,究其原因，就是以前亞信根本沒做過預算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運作中最核心的問題。,韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點兒的企業(yè)財務預算管理。,整個公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當所有賬目結果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。,案例,讀書要從頭讀到尾，管理企業(yè)正好相反，要從后往前。只有規(guī)劃了未來，然后集中一切去實現，才能運作出一個好企業(yè)。,4,2.什么叫預算？,預算是企業(yè)經營活動的數量計劃，它確定企業(yè)在預算期內為實現目標所需的資源和應進行的活動。,什么是預算？,目標,資源,活動,預算管理,外部環(huán)境,風險,5,預算的本質特征,它預測了企業(yè)的盈利潛力；它用財務指標表達，盡管以貨幣性表達數據可能被非貨幣性表達數據所支持（如產量和銷量）；一般其跨度是一年；它是管理者的責任，管理者同意承擔達到預算目標的責任；預算提案由比預算者權威更高的人修改和審批；一旦批準，預算只能在特殊情況下改變；實際的財務業(yè)績要定期與預算作比較，對偏差要作出分析和解釋。,6,預算管理組織,預算編制,預算執(zhí)行,預算考核,戰(zhàn)略規(guī)劃,修正,規(guī)劃溝通控制分析考核激勵,3.全面預算管理框架,7,4.全面預算管理的作用,規(guī)劃未來依據公司戰(zhàn)略目標預見未來狀況,內部溝通縱向和橫向溝通,控制現在以預算作為控制經濟活動的手段,激勵機制明確目標、參與制定預算、考核標準,考評業(yè)績以預算為標準考核部門或個人業(yè)績,8,5.預算與戰(zhàn)略、日常經營的關系,企業(yè)方針,外部環(huán)境分析,內部條件分析,公司戰(zhàn)略,長期計劃,短期目標,全面預算,日常經營,反饋,控制,資本預算,“防止出現上不著天，下不著地的預算管理”。,9,預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃結合的成功典范,中國惠普計劃十步,第一步用戶想要什么？-所有的企業(yè)計劃從分析用戶需求開始第二步競爭環(huán)境-競爭對手的戰(zhàn)略是什么？分析對手的優(yōu)勢及劣勢第三步企業(yè)宗旨-我們給用戶什么？第四步3-5年的目標，達到此目標的關鍵成功因素第五步必須的產品及服務第六步研發(fā)及實施計劃第七步財務分析及資本投資規(guī)劃第八步合作伙伴第九步潛在外部問題及應急計劃第十步第一年的計劃與預算,10,6.公司全面預算管理組織,預算管理委員會,財務部門,其他職能部門,財務總監(jiān),作業(yè)單位,職責權限行為協調,11,全面預算管理組織的職責,12,7.公司全面預算管理模式,預算目標,下達指標,編制預算,匯總平衡,作業(yè)分析,提出預算,上下協商,匯總平衡,預算目標,自上而下,自下而上,13,上下結合預算管理模式成功的案例,1.強化預測職能，采用滾動預算方法A.每年春秋各做一次市場預測分析，對預算不斷進行修訂調整；B.采用滾動預算方法，預算期為五年，第一年細化為預算，以后逐年向前滾動（起初預算由外方提供，第二年中外雙方共同編制，第三年由中方獨立編制）；2.上下結合的預算管理模式A.測算銷售計劃和目標利潤以及對下屬各部門的需求；B.每年910月份基層單位編制預算草案；C.財務部門匯總平衡，并上報預算管理委員會批準；D.每年5月份全面檢查預算執(zhí)行情況，糾正偏差。,14,8.公司預算目標的戰(zhàn)略選擇,周期階段,管理目標,初創(chuàng)階段,成長階段,成熟階段,衰退階段,以資本預算為起點編制預算,以銷售為起點編制預算,以成本為起點編制預算,以為現金流量起點編制預算,銷售最大化,利潤最大化,公司價值最大化,預算管理重點,15,為利益相關者創(chuàng)造價值,股東,客戶,員工,共同創(chuàng)造價值理念,為股東創(chuàng)造財富，持續(xù)增加股東價值,擁有忠誠的客戶，滿足客戶不斷增長的需求擁有忠誠的員工，激勵員工有效的團隊合作,16,股東價值構成分析,價值增值,自由現金流,貼現率,債務,增長期,資金成本,經營,投資,融資,銷售增長利潤邊際所得稅率,營運資本投資固定資本投資,股利股票價格收益,公司目標,評估,價值源,管理決策,17,9.全面預算管理在我國的應用情況,全面預算管理應用范圍調查表,18,全面預算管理應用情況調查表,19,目錄,1.全面預算管理概述,2預算編制程序和方法,3.預算執(zhí)行、控制、和考核,4.全面預算管理實施,摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經這樣說，“投資人最看中公司的是它預測未來的能力和兌現承諾的能力，就是這兩條。,20,1.預算編制的基本程序,確定預算期,明確預算原則,測算預算目標,編制預算草案,復議審批,預算協調,預算修正,正式預算,21,預算編制基本程序說明,22,2.預算分類和構成內容,銷售預算,生產預算,直接制造、人工成本預算,銷貨成本預算,研究開發(fā)/設計成本預算,期末存貨預算,制造間接成本預算,直接原材料成本預算,銷售費用預算,分配成本預算,客戶服務成本預算,管理費用預算,損益預算表,資本預算,現金流預算,資產負債預算表,現金流量預算表,23,3.預算編制的基本方法,預算編制方法,固定預算法,彈性預算法,滾動預算法,概率預算法,零基預算法,按相對固定的金額確定預算指標,根據業(yè)務量大小確定預算指標,連續(xù)編制預算，使預算期保持一個固定的期間,以零為基礎編制預算,通過概率計算期望值，確定預算指標,24,預算編制方法固定預算法,1.按定額或標準確定預算,根據崗位、經營和管理的需要確定某項費用的定額或標準，并以此作為預算指標。,如按崗位或職務級別確定基本工資按職務結合業(yè)務需要確定通訊費標準根據工作需要確定差旅費標準根據業(yè)務需要確定業(yè)務招待費標準等等,25,在基期實際數據的基礎上，考慮未來的變化情況，確定預算指標。,某預算指標基期指標/增減金額某預算指標基期指標（1/）,2.基期增減法,例：某公司行政部門2000年實際支出辦公用品費80000元，考慮2001年人員及業(yè)務量有所增加，2001年辦公用品費預算可增加5000元。,例：某公司銷售部門2000年實際支出印刷費50000元，考慮2001年業(yè)務量增加20和節(jié)約10的因素，則2001年印刷費費預算為：50000（120）9054000元,26,預算編制方法彈性預算法,根據預算期預計的多種業(yè)務量水平而編制的預算。,某項成本費用預算指標預計業(yè)務量費用率,項目費用率彈性預算指標,營業(yè)收入2000250030003500業(yè)務費2%40506070物料消耗5%100125150175廣告費3%607590105獎金1%20253035,27,預算編制方法滾動預算法,為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預算編制的方法?？梢员３诸A算管理的連續(xù)性和完整性其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預算。,差異分析,第1季度實際,第2季度預測,28,預算編制方法零基預算法,在編制預算時，不以預算前期的實際執(zhí)行結果為基礎，從零開始進行預算的編制。零基預算法運用的步驟如下：,A.確定預算目標B.對預算指標進行必要性分析C.進行成本效益分析（排序）D.分配資金，確定預算指標,1.某營銷公司初步提出2001年費用預算，其中廣告費10000元，培訓費9000元，租金5000元，差旅費2000元，辦公費3000元。,實例分析：,29,2.租金、辦公費、差旅費屬于約束性費用，必須保證；3.廣告費、培訓費屬于選擇性費用，按成本/效益分析，結合財力分配；4.假定可支配資金為18000元，廣告費效益比為0.4，培訓費效益比為0.6。租金預算=5000元辦公費預算=3000元差旅費預算=2000元廣告費預算80000.4=3200元培訓費預算80000.64800元,30,預算編制方法的運用概率預算法,在編制預算時，根據有關預算指標的概率計算期望值，據以確定預算指標的方法。,期望值=某種狀態(tài)下的預算指標水平,該種狀態(tài)的概率,實例分析：,31,4.預算編制實例分析,預算目標確定,權益利潤率規(guī)劃法：權益利潤率=營業(yè)利潤/股東權益100%營業(yè)利潤率總資產周轉次數權益乘數100%利潤/營業(yè)收入營業(yè)收入/總資產余額總資產余額/股東權益余額100%實例分析：某公司目標權益利潤率為15%，預算年度考慮的方案如下：,資產負債率=11/權益乘數,32,銷售預算,銷售預測,1.歷史趨勢預測法2.因素分析法(結合專家預測）3.量本利分析法,費用總額固定費用業(yè)務額變動費用率營業(yè)額業(yè)務額變動費用率固定費用或目標利潤保本點：固定費用1變動費用率,保利點：固定費用目標利潤1變動費用率,33,盈利區(qū),虧損區(qū),固定成本,成本,銷售額,變動成本,銷售額,34,量本利分析實例：,例：某公司預計2002年目標利潤為150萬元，固定費用80萬元，變動費用率30，計算保本點和保利點：,保本點/（%）.3萬元邊際利潤.%萬元保利點（）/（%）.萬元邊際利潤.%萬元,35,銷售預算編制,1.銷售預算的起點一般是預計銷售水平、價格、生產經營能力和公司的長短期目標。銷售預算是其他預算的基礎。2.銷售預算指標=（某種銷售業(yè)務量單位售價）3.按產品品種或類別、地區(qū)、部門、銷售方式編制銷售預算,36,成本費用預算,成本費用預測,1.目標成本規(guī)劃法目標總成本=營業(yè)收入預算指標利潤預算目標目標總成本變動成本率=目標變動成本目標總成本目標變動成本=目標固定成本因素分析法分析影響變動成本水平的有關因素B.分析影響固定成本金額增減的有關因素,37,成本費用預算編制,成本費用預算編制基本方法,38,成本費用預算編制實例分析,1.有關人員支出預算工資福利性支出水平取決于人力資源政策。但應參照同行業(yè)水平，考慮人才戰(zhàn)略、崗位設置、薪酬結構、業(yè)績貢獻等因素確定預算。采用標準法、彈性預算法、競爭對等法編制預算。2.變動性費用預算如材料費或物料消耗、業(yè)績獎金、運雜費、業(yè)務費用等等。采用彈性預算法編制預算，但要注意分析確定合理的變動費用水平。,39,4.管理型預算如辦公費、通訊費、差旅費、會議費等等。采用增量法、零基預算法編制預算。,3.項目型費用預算如培訓費用、公共關系費用、廣告費、會議費等等。采用零基預算法、競爭對等法編制預算，并注意項目本身的合理性。,40,研究開發(fā)費預算,1.研究開發(fā)費的特點具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風險性、固定性等特點。2.研究開發(fā)費預算編制應考慮有關資源、風險、效益等因素編制預算。,研究開發(fā)費用預算表,41,專門決策預算,1.專門決策預算的內容包括購建固定資產和無形資產、對外投資以及融資等方面的預算。2.專門決策預算的特點具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風險性等特點。3.專門決策預算的編制應考慮專門決策的資源、風險、效益（特別注意現金流量分析）等因素編制預算。,42,現金預算,1.現金預算的內容期初現金余額現金收入：本期營業(yè)收現及收回應收賬款現金支出：采購材料、支付工資、支付費用、上繳稅費、分配利潤、支付利息等支付的現金現金籌措：借款或還款2.現金預算指標的計算關系期初現金余額+現金收入現金支出+或現金多余或不足=現金籌措,43,目錄,1.全面預算管理概述,2預算編制程序和方法,3.預算執(zhí)行、控制和考核,4.全面預算管理實施,摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經這樣說，“投資人最看中公司的是它預測未來的能力和兌現承諾的能力，就是這兩條。,44,1.預算執(zhí)行和信息反饋程序,銷售計劃執(zhí)行銷售收入費用預算,經營計劃執(zhí)行成本控制,采購計劃費用預算,預算管理委員會,業(yè)務部,采購部門,預算差異分析,預算執(zhí)行與控制室,統(tǒng)計信息,財務信息,倉儲部門,庫存計劃庫存預算,人事部門,考核辦法獎懲措施,45,2.預算執(zhí)行過程中的控制,預算執(zhí)行過程中的存在的問題,1、預算如一紙空文不作傳達不作追蹤沒有引入正確的預算方法,2、業(yè)務審批程序不規(guī)范多頭審批重復審批特批濫批,3、信息系統(tǒng)薄弱管理會計不健全信息質量差,4、執(zhí)行結果責任不清獎懲不明,46,預算控制的基礎,怎樣使預算不成為一紙空文？1、明確責任中心及其預算目標成本中心利潤中心投資中心2、完善控制系統(tǒng),預算指標分解,47,事中,事后,事前,季度預算,年度預算,季度業(yè)務計劃,季初,業(yè)務活動,財務審核,統(tǒng)計記錄,月末季末,業(yè)績報告,提供決策信息提供考核依據指導下一季計劃,季度預算目標,控制系統(tǒng),預算控制的流程,48,月度計劃每月月初，財務部門根據月度、年度預算和預算執(zhí)行進度給各部門下達財務指標，指導業(yè)務部門制定本月業(yè)務計劃。月度計劃不是總預算在各月份間的簡單分配，而是根據月度預算的執(zhí)行情況和總預算的進度，以及實際情況的變化重新做出的更符合實際的安排。財務部門下達的財務指標是對預算指標的具體化分解，是各部門可控制的、可考核的。,指標分解,49,各級財務部門根據下達的財務指標對各級業(yè)務部門的日常業(yè)務進行監(jiān)督和審核，保障預算目標的實現。財務審核的重點環(huán)節(jié)是預算支出審批，有效的審批制度包括以下要素：審批權限審批依據審批程序,財務審核,50,預算執(zhí)行過程中的審批,51,針對例外情況的特批也必須附加控制措施：明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要少特批時需由預算室提供預算執(zhí)行情況的說明特批人應明確特批后對預算執(zhí)行的影響,例外審批,52,分析報告月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執(zhí)行情況。財務部門進行匯總分析，為各級領導提供決策信息。預算分析報告主要包括：進度分析：累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調整計劃和控制提供指導。業(yè)績分析：根據各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據。分析建議：為各級領導決策提供支持和建議。,53,3.預算執(zhí)行過程中的差異分析,確定分析對象及分解標準,收集信息,判斷差異重要程度,差異計算與分解,對重要差異進行解釋,差異原因的報告與確認,采取相應的控制手段,調整季度計劃,考核經營業(yè)績,差異分析程序,54,經營活動的各個環(huán)節(jié)都會產生預算差異,某項成本的預算差異可能由多個責任部門的多種經營活動造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差異分析的首要任務就是把預算差異按不同類型的成因進行分解。,采購,生產,銷售,銷量差異,售價差異,產量差異,原材料耗用差異,采購數量差異,采購價格差異,作業(yè)水平差異,彈性預算差異,55,4.預算執(zhí)行過程中的考核,職務說明,定義績效,考核績效,反饋績效,培訓開發(fā),人力資源政策,企業(yè)文化,企業(yè)戰(zhàn)略,KPI指標,56,績效考核的變革綜合平衡計分卡,公司戰(zhàn)略,財務指標,客戶指標,內部過程指標,學習成長指標,57,財務指標：,客戶指標：,過程指標：,創(chuàng)新指標：,銷售、盈利、現金流量、投資報酬等,客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力、市場份額,各價值鏈環(huán)節(jié)的增值情況,管理創(chuàng)新、經營創(chuàng)新、技術創(chuàng)新,58,激勵/推動,努力,績效表現,滿意度,報酬,能力,個人平等感,59,目錄,1.全面