運(yùn)用薪酬留住人才的四步戰(zhàn)略

運(yùn)用薪酬留住人才的四步戰(zhàn)略如何降低員工流失率、留住企業(yè)核心員工，是深深地困擾著人力資源管理者的一件事情。合理的人員流動(dòng)有利于企業(yè)保持活力，但如果流失率過高，企業(yè)將蒙受直接損失，并影響到工作的連續(xù)性、工作質(zhì)量、商業(yè)機(jī)密和其他人員的穩(wěn)定性。那么，該如何有效降低員工流失率呢？留人的方法其實(shí)很多，有感情留人、事業(yè)留人、契約留人、制度留人、文化留人等等，但這其中最有效最可靠的方法就是用“薪”留人。當(dāng)然這個(gè)“薪”不僅指薪酬水平，而是指包括薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)在內(nèi)的薪酬體系。運(yùn)用薪酬留住人才的四步戰(zhàn)略當(dāng)然，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在處理員工薪酬問題時(shí)也很困惑：企業(yè)用工成本逐年增加，但員工似乎永遠(yuǎn)不滿意，關(guān)注個(gè)人收入多寡卻不關(guān)心企業(yè)的效益好壞，諸如工資總額占比到底多少算合理、工資一年漲多少算合適、漲給誰(shuí)算公平等問題時(shí)時(shí)縈繞在管理者心頭。本文認(rèn)為，企業(yè)的薪酬應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：1.薪酬要與戰(zhàn)略相匹配并不是說企業(yè)給員工的薪酬一定要有多高，這雖然也很重要，更重要的是薪酬結(jié)構(gòu)要科學(xué)合理，最重要的是與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配。你把企業(yè)做什么樣的定位，就應(yīng)該付給員工什么樣的薪水。如果企業(yè)還處于發(fā)展階段，迫切需要取得業(yè)績(jī)的突破，應(yīng)當(dāng)用額高獎(jiǎng)金的方式來激勵(lì)員工，而且這些獎(jiǎng)勵(lì)要及時(shí)兌現(xiàn);如果企業(yè)的定位是行業(yè)領(lǐng)跑者，給出的薪酬就應(yīng)該是行業(yè)的上等水平，如果低于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略目標(biāo)就沒法實(shí)現(xiàn)。如果企業(yè)的定位是要做百年老店，其薪酬結(jié)構(gòu)就要偏長(zhǎng)期激勵(lì)，比如年終分紅、員工持股等等，還要設(shè)置薪酬每年遞增制度，保持同行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利。如果沒有明確的薪酬增長(zhǎng)預(yù)期，員工看不到希望，流失率必然是居高不下。需要注意的是，當(dāng)員工在公司工作一段時(shí)間后，薪酬要求也會(huì)隨之提高，如果員工僅僅是年資增長(zhǎng)，而能力沒有提高，這必定有些棘手。因此，公司必須在員工服務(wù)期間內(nèi)不斷關(guān)注員工的工作表現(xiàn)，幫助他們制定職業(yè)生涯規(guī)劃，并給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，讓員工的能力在工作中不斷得到提高，這樣才可以取得雙贏的局面。2.薪酬要體現(xiàn)員工價(jià)值員工因?yàn)樾匠陠栴}而離職不外乎就是覺得薪酬不公平。員工在經(jīng)過與外界相比較、或者與公司內(nèi)部其他員工相比較后，認(rèn)為自己的薪酬相對(duì)于能力和職責(zé)來說是不足的，如果公司不能滿足自己的期望，便產(chǎn)生了跳槽的念頭。因此，首先公司必須了解市場(chǎng)薪酬水平，可以通過與顧問機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行薪酬調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果調(diào)整本公司的薪酬水平。其次，在制定公司薪酬制度后，必須衡量公司不同職位和不同人員之間的薪酬差距，減少因人員偏好而產(chǎn)生的薪酬不公平情形，在每次對(duì)員工進(jìn)行薪酬調(diào)整時(shí)也必須進(jìn)行縱向和橫向的薪酬水平衡量。三是薪酬要與員工的能力和貢獻(xiàn)相匹配，設(shè)置能力薪酬和績(jī)效薪酬，使干與不干不一樣，干得好與干得差也有區(qū)別?？偟膩碚f就是既要保證外部競(jìng)爭(zhēng)性，又要保證內(nèi)部公平性。一個(gè)受人尊敬的企業(yè)首先要受自己的員工尊敬，受員工尊敬的前提是尊重它的員工，尊重員工的方式是：給他應(yīng)該得到的。中國(guó)人向來有“不患寡患不均”的傳統(tǒng)，而在勞動(dòng)力高度市場(chǎng)化的今天“寡或不均”都會(huì)誘發(fā)員工用腳投票。3.薪酬要保持動(dòng)態(tài)平衡高薪說起來容易，但做起來還是有難度的。畢竟員工的薪酬福利，企業(yè)付出的是真金白銀，直接在利潤(rùn)表中體現(xiàn)出來。所以，要建立企業(yè)效益與員工收益的一種動(dòng)態(tài)平衡機(jī)制。企業(yè)可以結(jié)合自身歷史數(shù)據(jù)，通過多維度指標(biāo)綜合加權(quán)，構(gòu)建一個(gè)較為公正的員工薪酬動(dòng)態(tài)增長(zhǎng)測(cè)算模型。理性的員工收入增長(zhǎng)率應(yīng)等于人工效能的提升率。人工效能指標(biāo)，通常包括：人均產(chǎn)值(銷售收入)、人均凈利潤(rùn)、單位薪酬銷售收入(凈利潤(rùn))、勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率等。通過定期跟蹤人工效能指標(biāo)，建立企業(yè)效益與員工收入分配之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，才能確保企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率提高與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格上漲等因素能夠定期向員工收入分配機(jī)制傳導(dǎo)。4.薪酬要滿足員工期望員工入職時(shí)必須了解清楚員工薪酬偏好，并考慮公司的薪酬制度能否滿足他的期望，不能以忽悠的方式把員工騙進(jìn)來。如果在試用期內(nèi)給予了低于員工期望的薪酬水平，就必須確信在試用期后能夠略高于員工的要求。否則，他遲早也會(huì)離開。但是在現(xiàn)實(shí)的管理中，許多企業(yè)為了完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，他們喜歡給員工“畫餅充饑”。表面上給員工定的薪酬很高，動(dòng)不動(dòng)就是年薪多少萬，為了刺激出業(yè)績(jī)，說完成指標(biāo)后獎(jiǎng)金、提成有多少，但同時(shí)卻把績(jī)效目標(biāo)定得非常高甚至根本達(dá)不到，真到了年底的時(shí)候，總會(huì)想出各種辦法克扣，員工實(shí)際上拿到手的就少得可憐;資金吃緊的時(shí)候不是拖，就是只發(fā)一點(diǎn)基本工資;急需某個(gè)人的才干的時(shí)候，持股、分紅、加薪等掛在嘴邊，到了發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，大提節(jié)約成本、艱苦創(chuàng)業(yè)。畫餅充饑的本質(zhì)是忽悠員工，從短期來看，可能有一定效果，但從長(zhǎng)期來看，最終忽悠的是管理者自己。所以說，企業(yè)不能隨意給員工“畫餅”，當(dāng)你給下屬“畫餅”時(shí)，要有能力給“餅”，畫“餅”不給“餅”，屬于空激勵(lì)，久而久之激勵(lì)的效果會(huì)適得其反。望梅能止渴，但是這個(gè)方法使用的效果非常有限，員工需要看到的是回報(bào)和希望，不來點(diǎn)實(shí)際的，你把前途描繪的再光輝燦爛也沒有用，夢(mèng)想不能當(dāng)飯吃。薪酬不是萬能的，但有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬確定能留下人才。因而，企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)不僅要做到內(nèi)