第6章 組織設(shè)計(jì).ppt

第6章組織,學(xué)習(xí)內(nèi)容,組織的基本涵義組織結(jié)構(gòu)管理層次和管理幅度組織權(quán)利組織流程再造,一、組織的基本含義,組織是每一種人群聯(lián)合為了達(dá)到某種共同的目標(biāo)的形式。詹姆斯穆尼組織是有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的協(xié)作系統(tǒng)。巴納德組織就是為了推進(jìn)組織內(nèi)部各組成成員的活動(dòng)，確定最好、最有效的經(jīng)營目的，最后規(guī)定各種成員所承擔(dān)的任務(wù)及各成員間的相互關(guān)系。布朗,一、組織工作的基本涵義,1、組織的定義:為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，由具有合作意愿的人群組成的職務(wù)或職位的結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)包括了各個(gè)組成部分之間的相對(duì)穩(wěn)定的關(guān)系，具有以下四個(gè)方面的要素：,1)、目標(biāo)2)、分工與協(xié)作3)、權(quán)力與責(zé)任制度4)、信息溝通,1、營利組織與非營利組織2、生產(chǎn)型組織與服務(wù)型組織3、公共組織與私人組織4、正式組織與非正式組織,2、組織類型,（一）正式組織,正式組織是為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)的并按照一定程序建立起來的有明確職責(zé)結(jié)構(gòu)的組織。正式組織具有以下幾方面的特征：1)不是自發(fā)形成的2)有明確的目標(biāo)3)以效率邏輯為標(biāo)準(zhǔn)4)強(qiáng)制性,（二）非正式組織,非正式組織是人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中由于抱有共同的社會(huì)感情和愛好，以共同的利益和需要等為基礎(chǔ)自發(fā)形成的團(tuán)體。非正式組織有以下特征：1)自發(fā)性2)凝聚性3)不穩(wěn)定性3)領(lǐng)袖的作用比較大,3、組織工作：,（1）組織設(shè)計(jì)，即根據(jù)組織目標(biāo)及工作的需要確定各個(gè)部門及其成員的職責(zé)范圍，確定組織結(jié)構(gòu)。（2）組織協(xié)調(diào)，即確定組織內(nèi)各個(gè)部門及其成員之間關(guān)系，使之堅(jiān)持分工合作，發(fā)揮各自的功能，激勵(lì)全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。,組織設(shè)計(jì)的根本任務(wù)1)、提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖：2)、編制職務(wù)說明書：A、工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力；B、與其他部門和職務(wù)的關(guān)系；C、擔(dān)任該職者必備的條件組織設(shè)計(jì)的步驟1)職務(wù)分析與設(shè)計(jì)：最基礎(chǔ).2)部門的劃分：根據(jù)工作性質(zhì)及相互關(guān)系，將各職務(wù)組合為部門3)結(jié)構(gòu)形成：據(jù)職務(wù)設(shè)計(jì)及部門劃分，調(diào)整、平衡工作量，使設(shè)置更為合理。,4、組織設(shè)計(jì)的原則,因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合:以“事事有人做”為基礎(chǔ)，兼顧人的特點(diǎn)和能力；權(quán)責(zé)對(duì)等命令統(tǒng)一：是重要原則,基本結(jié)構(gòu)：直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu),二、組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)：是組織中諸多職務(wù)或職位的結(jié)構(gòu)，聯(lián)系著職務(wù)與職位的是各種權(quán)力。,部門化結(jié)構(gòu)：職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化混合結(jié)構(gòu),直線制組織結(jié)構(gòu),直線制組織結(jié)構(gòu)又稱垂直式或連隊(duì)式結(jié)構(gòu)，是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：管理的全部職能由各級(jí)主管人員負(fù)責(zé)，少數(shù)職能人員協(xié)助工作，但不另設(shè)職能或參謀管理機(jī)構(gòu)；下級(jí)直接受上級(jí)指令，上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行綜合管理。,1.機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中，便于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮，決策迅速，工作效率高；2.責(zé)任和職權(quán)明確，每個(gè)人都明白應(yīng)向誰報(bào)告工作和誰向自己報(bào)告工作；3.容易維持組織紀(jì)律，確定組織秩序；結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、管理費(fèi)用低。,(一)優(yōu)點(diǎn)：,（二）缺點(diǎn)：,1.只注意上下層次間的溝通，缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系2.沒有職能部門充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，要求管理者是全能型的，不利于培養(yǎng)接班人3.由于直線指揮高度集權(quán)，組織的命運(yùn)完全掌握在上層管理者手中，管理者必因經(jīng)驗(yàn)、精力不及而顧此失彼，決策的正確性難以把握。此結(jié)構(gòu)只適用于規(guī)模不大、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單的組織。,職能制結(jié)構(gòu),是在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)仍保留直線指揮權(quán)，同時(shí)，職能機(jī)構(gòu)在各自的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)也有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令。,（一）優(yōu)點(diǎn),1.能適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的要求，有利于促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步；2.提高了管理專業(yè)化程度，減輕了各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)。,（二）缺點(diǎn)：,1.下級(jí)接受上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要接受職能部門的指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使下級(jí)無所適從，不符合統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則；2.茲長了本位主義，部門間的協(xié)調(diào)比較困難。這種結(jié)構(gòu)只適合于組織規(guī)模小，整個(gè)組織集中在同一地點(diǎn)和提供的產(chǎn)品或服務(wù)不超過三四種的組織。,直線職能制結(jié)構(gòu),直線職能制又稱直線參謀制、生產(chǎn)區(qū)域管理制。這種結(jié)構(gòu)是直線制與職能制相結(jié)合的產(chǎn)物，是既按企業(yè)生產(chǎn)工藝特點(diǎn)或產(chǎn)品對(duì)象，以及區(qū)域分布來建立的指揮系統(tǒng)，又根據(jù)管理需要，設(shè)立必要的職能機(jī)構(gòu)作為助手和參謀的一種組織機(jī)構(gòu)。特點(diǎn)是各級(jí)行政負(fù)責(zé)人直接對(duì)下級(jí)指揮，并負(fù)責(zé)本單位全部工作，向上級(jí)負(fù)責(zé)；職能機(jī)構(gòu)只作參謀、助手，有權(quán)提出建議，提供信息，對(duì)下級(jí)職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但無權(quán)指揮；各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。,直線職能制結(jié)構(gòu),直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)是：既保證了集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，又充分發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的作用；使直線主管人員能夠?qū)Ρ静块T的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行有效地組織和指揮。缺點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)人易于強(qiáng)調(diào)直線指揮，忽視職能作用；職能部門間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。,矩陣制組織結(jié)構(gòu),是按管理職能設(shè)置縱向垂直組織體系，按規(guī)劃目標(biāo)（產(chǎn)品、工程項(xiàng)目）設(shè)置橫向組織系統(tǒng)，將兩者相結(jié)合，便組成了一個(gè)矩陣，故稱矩陣制組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是橫向系統(tǒng)按規(guī)劃目標(biāo)能將所需人員從各職能部門或單位抽調(diào)出來，這些人員既受原單位領(lǐng)導(dǎo)，又受規(guī)劃任務(wù)組的領(lǐng)導(dǎo)。,矩陣制結(jié)構(gòu),總裁,人事部,財(cái)務(wù)部,計(jì)劃部,營銷部,產(chǎn)品A,產(chǎn)品B,產(chǎn)品C,矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)是：縱橫結(jié)合，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，機(jī)動(dòng)靈活，適應(yīng)性強(qiáng)；有利于橫向聯(lián)系，便于集中專業(yè)知識(shí)技能，加速完成某項(xiàng)任務(wù)，提高工作效率；避免各部門的重復(fù)勞動(dòng)，減少開支。其缺點(diǎn)是：小組成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，易使人無所適從；從職能部門看，由于臨時(shí)性項(xiàng)目的需要，經(jīng)常調(diào)動(dòng)人員，對(duì)原部門的正常工作會(huì)形成一定的沖擊；項(xiàng)目組成員因任務(wù)而結(jié)合在一起，其成員完成任務(wù)后要回到原單位，沒有足夠的激勵(lì)與懲治手段，故影響對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，或者說增加了權(quán)力斗爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。,處于下列環(huán)境中的某一組織可采用矩陣組織設(shè)計(jì)：,1、外部環(huán)境的壓力出現(xiàn)雙重中心任務(wù),2、一個(gè)組織需要獲取大量的信息資料,3、一個(gè)組織的下屬幾個(gè)部門同時(shí)要求分享某一資源,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱部門化結(jié)構(gòu)或聯(lián)邦分權(quán)化組織。是20世紀(jì)20年代由美國通用電氣公司總裁斯隆首創(chuàng)并采用的。事業(yè)部制是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、顧客、地區(qū)標(biāo)志劃分的統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的半獨(dú)立經(jīng)營單位。實(shí)行相對(duì)的獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，事業(yè)部?jī)?nèi)部沒有相應(yīng)的職能部門。按照“集中政策、分散經(jīng)營”的管理原則，公司最高層掌握著預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力、并通過利潤等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。,事業(yè)部制結(jié)構(gòu),總裁,人事部,財(cái)務(wù)部,計(jì)劃部,營銷部,冰箱事業(yè)部,電視機(jī)事業(yè)部,洗衣機(jī)事業(yè)部,計(jì)劃,計(jì)劃,生產(chǎn),銷售,優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，能夠調(diào)動(dòng)下屬的積極性，靈活調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，有利于培養(yǎng)高級(jí)組織人才。,缺點(diǎn)：管理層次加多，管理人員需要量大，容易發(fā)生同一公司不同事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，不易對(duì)事業(yè)部進(jìn)行有效的監(jiān)督，蕭條時(shí)不利于精簡(jiǎn)節(jié)約。,職能部門化,按職能劃分部門是最普遍采用的一種劃分方法。它遵循專業(yè)化的原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)劃分部門，并按這些工作或任務(wù)在組織中的重要程度，分為主要職能部門和從屬派生部門。一般來說，企業(yè)的主要職能部門是生產(chǎn)、人事、質(zhì)量、銷售或財(cái)務(wù)等。在生產(chǎn)、人事、質(zhì)量、銷售或財(cái)務(wù)部門中再劃分從屬派生部門，如在生產(chǎn)部門中，分為生產(chǎn)計(jì)劃、工業(yè)工程、生產(chǎn)工藝、采購、加工、質(zhì)量管理等分部門。,職能部門化,產(chǎn)品部門化按組織向社會(huì)提供的產(chǎn)品來劃分部門。,區(qū)域部門化按地理位置來劃分，其目的是調(diào)動(dòng)地方、區(qū)域的積極性，謀求取得地方化經(jīng)營的某種經(jīng)濟(jì)效果。,區(qū)域部門化優(yōu)缺點(diǎn)：,優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于改善地區(qū)的協(xié)調(diào)，取得地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)效益；（2）有利于培養(yǎng)管理人才。缺點(diǎn)：（1）需要更多具有全面管理能力的人才；（2）增加了主管部門控制的困難；（3）地區(qū)部門之間往往不易協(xié)調(diào)等,混合式結(jié)構(gòu),案例：松下電器的組織結(jié)構(gòu),松下電器產(chǎn)業(yè)公司（以下簡(jiǎn)稱松下電器）是世界最大的家用電器公司之一，在1998年權(quán)威雜志（幸福）排名的世界上最大的50家工業(yè)企業(yè)中，它以597714億美元的營業(yè)收入列第十三位。松下成功的主要因素之一是其合理的組織結(jié)構(gòu)。松下電器采用分級(jí)管理、分級(jí)核算，實(shí)行事業(yè)部制。公司經(jīng)營管理分為兩級(jí)，即總公司一級(jí)，事業(yè)部一級(jí)?？偣镜淖罡哳I(lǐng)導(dǎo)層是董事會(huì)，董事會(huì)設(shè)會(huì)長（即董事長）一人，在會(huì)長主持下，由社長（總經(jīng)理）、副社長、專業(yè)董事參加的經(jīng)營戰(zhàn)略會(huì)議是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)之下，由社長主持、副社長和常務(wù)董事參加的常務(wù)會(huì)議是公司的最高經(jīng)營管理部。,在總公司一級(jí)設(shè)有一套健全的職能機(jī)構(gòu)、包括總務(wù)部、人事部。資料部、經(jīng)理部、技術(shù)本部、生產(chǎn)技術(shù)部、制品檢查本部、法規(guī)管理本部、海外事業(yè)本部、營業(yè)本部、宣傳事業(yè)部、經(jīng)營計(jì)劃室、環(huán)境管理室、中國室等幾十個(gè)部門，有研究人員、技術(shù)人員、管理人員2000多人。公司在組織體制上設(shè)置三個(gè)獨(dú)立核算的營業(yè)本部，即家用電器設(shè)備營業(yè)部、住宅用電氣設(shè)備營業(yè)部和電機(jī)設(shè)備營業(yè)部，并建立了全日本和國際性的銷售網(wǎng)點(diǎn)，統(tǒng)一組織產(chǎn)品銷售。總公司下面按產(chǎn)品建立事業(yè)部，如電視機(jī)事業(yè)部、錄像機(jī)事業(yè)部、電子零件事業(yè)部、電池事業(yè)部等。事業(yè)部設(shè)部長一人，對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營管理負(fù)總責(zé)。他定期召開事業(yè)部各職能部長和工場(chǎng)長參加的部務(wù)會(huì)議，研究決定事業(yè)部經(jīng)營管理方面的重大問題。事業(yè)部也設(shè)有一套職能機(jī)構(gòu)，包括總務(wù)部、人事部、經(jīng)理部、技術(shù)部、品質(zhì)保證部、財(cái)務(wù)部、采購部、營業(yè)部等。,松下電器在1933年就建立了三個(gè)事業(yè)部，是日本最早采用事業(yè)部制的企業(yè)。事業(yè)部門是一個(gè)自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的經(jīng)營單位，因此，事業(yè)部制可以更好的明確各部門的職責(zé)和權(quán)限，發(fā)揮他們的積極性和主動(dòng)性，進(jìn)一步進(jìn)行專業(yè)化分工。然而，各事業(yè)部門獨(dú)立以后，比較容易脫離中央控制，各部門間的合作也日益困難。同時(shí)高度專業(yè)化的部門不一定會(huì)有全局觀念去應(yīng)付所有產(chǎn)品的危機(jī)。因此，總裁松下幸之助以集中四個(gè)主要功能來平衡分權(quán)之舉。首先，松下設(shè)立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度，由其財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)直接向總公司報(bào)告其財(cái)務(wù)狀況，并且訂立了嚴(yán)格的會(huì)計(jì)制度；其次，松下建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時(shí)各部門增加投資時(shí)，必須向公司銀行貸款；第三，實(shí)行人事管理權(quán)的集中，松下認(rèn)為人才是公司最重要的資源，每一位超過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審核。所有管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審查；第四，松下公司采取集中訓(xùn)練制度，所有松下的員工都必須經(jīng)過松下價(jià)值觀的訓(xùn)練。,這樣就形成了一種分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合。但是，在世界市場(chǎng)風(fēng)云變幻莫測(cè)的時(shí)代，分權(quán)和集權(quán)的機(jī)械結(jié)合并不總是能應(yīng)付自如的。因此，松下公司總是不斷地根據(jù)具體情況，對(duì)其結(jié)合的方式和程度進(jìn)行調(diào)整，以確保其組織的活力。松下公司的權(quán)威人士曾經(jīng)指出，“回顧松下結(jié)構(gòu)的總體特色，我們可以看到分權(quán)和集權(quán)循環(huán)出現(xiàn)，也就是說，并非由分權(quán)取代集權(quán)，然后集權(quán)再取代分權(quán)，事實(shí)上，這兩種組織形式在日趨復(fù)雜的結(jié)合關(guān)系中來回?fù)u擺?！?練習(xí),汪力是民營企業(yè)的職員，他工作經(jīng)常接到來自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因。（）A：該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)。B：該公司在組織動(dòng)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問題。C：該公司的組織層次設(shè)計(jì)過多。D：該公司組織運(yùn)行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則。生產(chǎn)部長說：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生?！奔夹g(shù)開發(fā)部部長打斷說：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生。”銷售部部長說：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會(huì)發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問題？（）A：各部門領(lǐng)導(dǎo)過分強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性。B：各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各自角色用其在組織中的作用定位不準(zhǔn)。C：各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織內(nèi)各職能的分工合作缺乏正確認(rèn)識(shí)。D：各部門領(lǐng)導(dǎo)的話沒有什么錯(cuò)誤，只是語氣不太好。組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是：A、部門劃分與結(jié)構(gòu)形成B、職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配C、管理人員的素質(zhì)和能力D、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析,管理層次是組織頂端到組織基層之間的職位等級(jí)數(shù)管理幅度是一個(gè)管理人員可以直接管轄的下屬人員的人數(shù)在組織規(guī)模一定的前提下，管理層次與管理幅度之間存在一定的反比關(guān)系,三、管理層次與管理幅度,三、管理層次與管理幅度,影響管理幅度的因素1)職務(wù)的性質(zhì)2)工作能力強(qiáng)弱3)工作本身的性質(zhì)4)標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度5)信息反饋情況,三、管理層次與管理幅度,扁平組織與錐形組織）扁平組織的管理幅度大而管理層次少）錐形組織的管理幅度小而管理層次多,錐形與扁平式組織結(jié)構(gòu)示意圖,管理幅度=4管理幅度=8管理層次=7管理層次=5管理人員（16）管理人員（14）=1365=585,14166425610244096（）錐形組織結(jié)構(gòu)（）扁平式組織結(jié)構(gòu),三、管理層次與管理幅度,扁平組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快，高層能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，從而采取相應(yīng)的糾正措施；傳遞過程中失真少；大的管理幅度，是主管人員對(duì)下屬不可能控制過死，有利于發(fā)揮下屬的主動(dòng)性和創(chuàng)新精神。缺點(diǎn)：不能對(duì)下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督，較多的下屬提供信息，可能淹沒最重要、最有價(jià)值的信息，影響信息的及時(shí)利用。,錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn),a）優(yōu)點(diǎn)：較小的管理幅度可以使主管人員認(rèn)真、仔細(xì)地處理信息，并對(duì)每一個(gè)下級(jí)進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。,b）缺點(diǎn)：過多的管理層次是各層主管感到自己的地位相對(duì)較小，影響積極性的發(fā)揮；容易使計(jì)劃和控制工作復(fù)雜化。,四、組織權(quán)利,“權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指處在某個(gè)管理崗位上的人，對(duì)整個(gè)組織或所轄單位及人員的一種影響力，簡(jiǎn)稱管理者影響別人的能力。權(quán)力主要來源于三個(gè)方面：專長權(quán)、個(gè)人影響權(quán)與制度權(quán)。而其中主要的就是制度權(quán)（其實(shí)質(zhì)就是決策權(quán)）。,（一）職權(quán)的類型,直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán),直線職權(quán)：某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，即指揮權(quán)。,參謀職權(quán)：某項(xiàng)職位或某部門所擁有的提供咨詢、建議等的輔助性職權(quán)。,主管人員為改善管理的效率，而將一部分職權(quán)授予參謀人員或另外一個(gè)部門的主管人員，這部分職權(quán)就叫職能職權(quán)。,總經(jīng)理,生產(chǎn)副總經(jīng)理,車間主任,工段長,班組長,工人,直線職權(quán)指揮系統(tǒng),執(zhí)行董事,執(zhí)行董事助理,人事董事,采購董事,運(yùn)行董事,其他董事,A單位經(jīng)理,B單位經(jīng)理,其他,人事,運(yùn)營,采購,人事,運(yùn)營,采購,其他,職權(quán)與參謀職權(quán),（二）三種職權(quán)的關(guān)系處理,注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用1）參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議2）直線主管不為參謀左右適當(dāng)限制職能職權(quán)1）要限制職能職權(quán)的使用范圍2）要限制級(jí)別,（三）、集權(quán)與分權(quán),集權(quán)意味著權(quán)力集中到較高的管理層次；分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中。,（三）集權(quán)和分權(quán),衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志1）決策的數(shù)目2）決策的重要性及其影響面3）決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁,按集權(quán)與分權(quán)的程度不同，可形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：集權(quán)制與分權(quán)制,（三）集權(quán)和分權(quán),集權(quán)制：組織的管理權(quán)限較多地集中在組織的最高管理層。其特點(diǎn)是：(1)經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限；(2)對(duì)下級(jí)的控制較多，例如下級(jí)的決策前后都要經(jīng)過上級(jí)的審核；(3)統(tǒng)一經(jīng)營；(4)統(tǒng)一核算。,（三）集權(quán)和分權(quán),分權(quán)制：把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層。其特點(diǎn)：1)中下層有較多的決策權(quán)限；2)上級(jí)的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；3)在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營；4)實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。,影響集權(quán)和分權(quán)的因素,1)決策的代價(jià),2)政策的一致性,3)組織的規(guī)模,4)組織的成長,5)管理哲學(xué),6)主管的數(shù)量與素質(zhì),7)控制的可能性,8)職能領(lǐng)域,9)環(huán)境因素,（四）集權(quán)和分權(quán)的平衡授權(quán),1）分派任務(wù)2）委托權(quán)力3）明確責(zé)任,上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)力，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，行動(dòng)權(quán)。,（四）集權(quán)和分權(quán)的平衡授權(quán),科學(xué)授權(quán)的藝術(shù)1）因事?lián)袢?，?