豐田生產(chǎn)方式.docx

豐田生產(chǎn)方式（TPS）是提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系。它是豐田公司通用的制造方法，其基本思想是“徹底杜絕浪費(fèi)”，通過生產(chǎn)的整體化，追求產(chǎn)品制造的合理性以及品質(zhì)至上的成本節(jié)約.大野耐一1，1912年出生于中國(guó)大連。1932年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校機(jī)械科，同年進(jìn)入豐田紡織公司。1943年調(diào)入豐田汽車公司，1949年任該公司機(jī)械廠廠長(zhǎng)；后來歷任豐田紡織公司和豐田合成公司會(huì)長(zhǎng)。1954年，出任豐田汽車公司董事，1964年升任常務(wù)董事，1970年，任專務(wù)董事。1975年，開始擔(dān)任豐田汽車公司副社長(zhǎng)。1973年，榮獲藍(lán)綬帶獎(jiǎng)?wù)隆?990年5月28日去世。 作為生產(chǎn)管理大師，大野耐一先生以日本本土思想為基礎(chǔ)，一手創(chuàng)造了超越福特生產(chǎn)方式的豐田生產(chǎn)方式（TPS）。他構(gòu)建了新式的經(jīng)營(yíng)思想，并以此指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)實(shí)踐，被稱為“日本復(fù)活之父”和“生產(chǎn)管理教父”。他是從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)走出來的實(shí)踐管理學(xué)宗師，在世界管理學(xué)界與以理論見長(zhǎng)的彼得德魯克各樹一幟，并駕齊驅(qū)。豐田公司保持持續(xù)增長(zhǎng)，支撐這一成功的TPS現(xiàn)在已經(jīng)引起全球的關(guān)注，世界各大公司都在不遺余力地對(duì)其進(jìn)行研究和分析。 哈佛商學(xué)院豐田生產(chǎn)方式是一場(chǎng)意識(shí)革命。 張富士夫（豐田汽車工業(yè)公司社長(zhǎng)豐田的生產(chǎn)管理現(xiàn)在取得了巨大的成果，利潤(rùn)超出世界三大汽車廠利潤(rùn)的總和，競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)。豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)不僅僅是一個(gè)管理方法，更變成了一種企業(yè)文化。 張瑞敏前言 第一章 豐田生產(chǎn)方式的誕生 因石油危機(jī)而覺醒 恐怖的“低速增長(zhǎng)” 趕超美國(guó) 豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱 打破常規(guī)，產(chǎn)生“看板” 將人的智慧賦予機(jī)器 個(gè)人技能與團(tuán)隊(duì)協(xié)作的乘積效果 降低成本是目標(biāo) 日該企業(yè)的錯(cuò)覺 生產(chǎn)流水線的建立 “前松后緊”吃不消 需求為王 觀念革新不可少 第二章豐田生產(chǎn)方式的開展 反復(fù)問5個(gè)“為什么” 徹底分析消費(fèi) 我的現(xiàn)場(chǎng)主義 親自制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表 團(tuán)隊(duì)作業(yè)高于一切 交接棒的奧妙 從超市得來的啟示 究竟何謂“看板” 一知半解會(huì)吃大虧 將“反常識(shí)”變?yōu)椤俺ＷR(shí)” 流水線生產(chǎn)是基礎(chǔ)一、建立看板體系（Kanban system）。 二、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨（Just In Time）。 三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。 四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等。 五、重復(fù)問五次為什么。 六、生產(chǎn)平衡化。 七、充分運(yùn)用“活人和活空間”。 八、養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣。 九、彈性改變生產(chǎn)方式。 編輯本段四大規(guī)則蘊(yùn)涵在豐田式生產(chǎn)管理之中的隱性知識(shí)（Tacit Knowledge）可以用四條基本規(guī)則來概括。這些規(guī)則指導(dǎo)著每一產(chǎn)品和服務(wù)所涉及的每一項(xiàng)作業(yè)、每一處銜接和每一條流程路線的設(shè)計(jì)，實(shí)施和改進(jìn)這四條規(guī)則如下： 規(guī)則一：所有工作的內(nèi)容、次序、時(shí)間和結(jié)果都必須明確規(guī)定。 規(guī)則二：每一種客戶-供應(yīng)商關(guān)系都必須是直接的，發(fā)送要求和得到回應(yīng)的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。 規(guī)則三：每一種產(chǎn)品和服務(wù)的流轉(zhuǎn)路線都必須簡(jiǎn)單而直接。 規(guī)則四：所有的改進(jìn)都必須在老師的指導(dǎo)下，按照科學(xué)的方法，在盡可能低的組織層面上進(jìn)行。 這四條規(guī)則要求，企業(yè)的各種作業(yè)、銜接和流程路線必須能夠進(jìn)行自我檢測(cè)，以自動(dòng)發(fā)出問題警示。正是由于不斷地對(duì)問題做出響應(yīng)，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。 編輯本段特征與經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的全公司的IE活動(dòng) 為了能夠調(diào)動(dòng)與生產(chǎn)有關(guān)系的所有部門，并合理有效地利用，對(duì)生產(chǎn)方式有如下思考： 生產(chǎn)計(jì)劃平均化 盡量縮小生產(chǎn)批量 只在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品 最重視事實(shí)的科學(xué)態(tài)度 問題現(xiàn)場(chǎng)最重視的是事實(shí)。如果已經(jīng)出現(xiàn)了次品，再從數(shù)據(jù)去了解、安排改良措施就太遲了。因此，在豐田生產(chǎn)方式中，很重視現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)的收集，但最重視的還是事實(shí)。 如果發(fā)生了問題，找出的原因不充分的話，解決的對(duì)策也就沒有什么意義。豐田在處理這種情況時(shí)，一般都是把5W1H。 為使大家能在遇到情況時(shí)徹底實(shí)行這個(gè)方法，豐田提出以下幾個(gè)思考方法： 讓任何一個(gè)人都要事先明白問題的所在 使員工明確意識(shí)到解決問題的目的 即使出現(xiàn)一個(gè)次品也要采取對(duì)策 編輯本段哲理體系豐田生產(chǎn)方式TPS哲理的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。“一個(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。 “兩大支柱”是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺化。準(zhǔn)時(shí)化（JIY-Just in time）生產(chǎn)。即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化（Leveling System）為條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動(dòng)，起到對(duì)市場(chǎng)多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。 “一大基礎(chǔ)”是指改善（Improvement）。改善是TPS的基礎(chǔ)，可以說沒有改善就沒有TPS。這里的改善是指這樣的含義：從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。消除一切浪費(fèi)。TPS哲理認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作（包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等）都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過全員努力不斷消除。連續(xù)改善（Continuous Improvement）是當(dāng)今國(guó)際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長(zhǎng)期的積累，獲得顯著效果。 編輯本段實(shí)施步驟最高管理層的觀念的轉(zhuǎn)變和堅(jiān)定的改革意志。海爾集團(tuán)總裁曾說：海爾14年的成就，主要不在于有形的東西，而恰恰在于無形的東西，這就是觀念、思維方式的徹底全新的變革。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人透徹和正確理解TPS，在此基礎(chǔ)上樹立堅(jiān)定的變革意志，對(duì)于推行TPS是否能夠成功具有至關(guān)重要的作用。 尋求一個(gè)變革代理人。變革代理人可能是企業(yè)的最高管理者，也可能是受后者委托、并獲得其強(qiáng)有力支持的人。變革代理人應(yīng)該對(duì)TPS有充分的認(rèn)識(shí)，并且應(yīng)該有為了企業(yè)、為了理想而不惜獻(xiàn)身的狂人精神以及能積極開拓、具有駕馭和解決問題的實(shí)際能力。 建立一個(gè)變革推進(jìn)組織。建立一個(gè)諸如“生產(chǎn)方式改善辦公室”或“豐田生產(chǎn)方式2推進(jìn)委員會(huì)”的組織，該組織的領(lǐng)導(dǎo)者就是最高領(lǐng)導(dǎo)者或其所委托的代理人。組織成員應(yīng)由廠長(zhǎng)、部長(zhǎng)、科長(zhǎng)等管理人員組成，并以部長(zhǎng)級(jí)為中心。組織的工作主要有： 組織關(guān)于TPS的思想、體系和方法的教育與培訓(xùn)活動(dòng)： 指定引進(jìn)TPS的年度計(jì)劃，并確立目標(biāo)； 編制以科長(zhǎng)（車間主任）、工長(zhǎng)為主的落實(shí)變革思想的改善小組。 從后向前的逆向展開。這種逆序展開不僅包括生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，而是針對(duì)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)而言的。 反復(fù)問5個(gè)“為什么”你對(duì)于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個(gè)“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，你就要問：(1) “為什么機(jī)器停了？”“因?yàn)槌?fù)荷，保險(xiǎn)絲斷了。”(2) “為什么超負(fù)荷了呢？”“因?yàn)檩S承部分的潤(rùn)滑不夠?！?3) “為什么潤(rùn)滑不夠？”“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來?！?4) “為什么吸不上油來呢？”“因?yàn)橛捅幂S磨損，松動(dòng)了?！?5) “為什么磨損了呢？”“因?yàn)闆]有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑?！狈磸?fù)追問上述5個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。如果“為什么”沒有問到底，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。說實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。自問自答這五個(gè)“為什么（WHY）”，就可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正的原因”(HOW)。我已說過，為達(dá)到一個(gè)目的可采用的手段或方法是多種多樣的；而關(guān)于什么手段或方法在經(jīng)濟(jì)上最有利的問題，我想從生產(chǎn)能力的觀點(diǎn)出發(fā)，評(píng)價(jià)一下豐田生產(chǎn)方式。首先，在生產(chǎn)能力有潛力時(shí)和無潛力時(shí)，對(duì)經(jīng)濟(jì)方面的有利性的判斷是不同的。簡(jiǎn)單地說，在有潛力的時(shí)候，由于是使用著一些多余的人員和多余的設(shè)備等等，因此，它不會(huì)發(fā)生新的費(fèi)用，也就是白白使用?，F(xiàn)在，從生產(chǎn)潛力來看看自己制造和外部訂購的問題。在判斷某零部件的制造是在公司內(nèi)部工廠制造好，還是向外廠訂貨好的問題，多是從成本比較來確定的。在這種情況下，如果公司內(nèi)部工廠有生產(chǎn)潛力時(shí)，不經(jīng)過成本比較便可以得出結(jié)論，即在公司內(nèi)部制造有利。因?yàn)椋瑢?shí)際上新增加的費(fèi)用，僅僅是材料費(fèi)和燃料費(fèi)等隨生產(chǎn)規(guī)模變動(dòng)的費(fèi)用。知道為什么企業(yè)的效益不好嗎？是因?yàn)槲覀兓ㄥX只雇傭了員工的雙手，卻浪費(fèi)了員工的智慧和熱情！知道為什么傳統(tǒng)培訓(xùn)和咨詢的效果不好嗎？是因?yàn)榕嘤?xùn)和咨詢的過程中，只關(guān)注了顧問的課件或方案，卻無視員工的參與和改變！眾所周知，豐田生產(chǎn)方式是當(dāng)今全世界各行各業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。許多人誤認(rèn)為，TPS/JIT就是直接引進(jìn)豐田式的經(jīng)營(yíng)手段和方法。其實(shí)，豐田生產(chǎn)方式成功的核心，是人才培育和員工管理的獨(dú)特哲學(xué)。那么，豐田生產(chǎn)方式員工管理的獨(dú)特模式是什么呢？第一。讓員工學(xué)會(huì)動(dòng)腦筋。大野耐一先生說：“如果所有工作都由領(lǐng)導(dǎo)者鋪平道路，這豈不是無法發(fā)揮現(xiàn)場(chǎng)工作人員的智慧了嗎”？但困擾管理者的問題是，員工不愿意動(dòng)腦、用心。那么，員工為什么不愿意動(dòng)腦、用心呢？普遍的看法是員工工資太低沒動(dòng)力、員工素質(zhì)差想不到解決辦法，或者員工不關(guān)心企業(yè)等等。豐田對(duì)這個(gè)問題的答案是，員工懶得動(dòng)腦的原因是管理者直接下達(dá)命令，告訴員工照管理者說的去做。這就是企業(yè)中常見的一竿子插到底現(xiàn)象。一竿子插到底可以暫時(shí)提高管理的效率，但這樣的管理無法真正幫助員工和企業(yè)成長(zhǎng)。如果各項(xiàng)工作都為員工鋪平道路，員工就不會(huì)再獨(dú)立思考問題。企業(yè)基本上就只雇傭了員工的手，而浪費(fèi)了員工的智慧和熱情！豐田生產(chǎn)方式最看重的是讓員工“自己尋找答案”。舉個(gè)案例：“這條生產(chǎn)線有7名員工，效率太低，請(qǐng)想辦法減少到5名”。一位豐田的基層管理人員接到上級(jí)的命令，他感到手足無措。于是他只好請(qǐng)求上級(jí)給出具體的指示，但得到的答復(fù)卻是“請(qǐng)你自己尋找答案吧”。這位基層管理者起初完全不知該從何處下手，于是只好到其他生產(chǎn)線參觀，然后再征求上級(jí)的意見，如此循環(huán)反復(fù)，直到尋找到理想的解決方案。這位豐田基層管理者切身體會(huì)到：“讓員工自己尋找答案，上級(jí)加以指點(diǎn)，這種做法非常有利于員工個(gè)人的發(fā)展”。豐田改革活動(dòng)的支柱是“創(chuàng)意提案制度”，讓員工感到貢獻(xiàn)智慧能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，為了讓員工學(xué)會(huì)動(dòng)腦筋改善工作現(xiàn)場(chǎng)的不合理，豐田提出了“多提方案比提出好的方案更有價(jià)值”的口號(hào)。有些企業(yè)無人提出改進(jìn)方案，這是因?yàn)楣芾碚邿o視員工發(fā)現(xiàn)的小問題或來自員工的點(diǎn)滴啟示。有些企業(yè)的負(fù)責(zé)人經(jīng)常抱怨：“我們公司的員工不開動(dòng)腦筋思考問題”。而員工也頗為不滿：“我們公司的管理者根本聽不進(jìn)員工的意見”。在這種情況下，員工和企業(yè)就不會(huì)發(fā)生任何變化。因此，豐田的高階管理者經(jīng)常告誡部屬，“不允許對(duì)員工的提案，用評(píng)論家的口氣提出質(zhì)疑”。“沒有代替方案就別輕言反對(duì)”。正是這些卓越理念的支持，使豐田的員工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作現(xiàn)場(chǎng)。第二?！叭诵曰钡墓芾硐瓤催@樣一個(gè)案例：某企業(yè)交付給客戶的產(chǎn)品經(jīng)常無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)情況都是零件的組裝出現(xiàn)問題。而導(dǎo)致這一問題的原因是在裝卸和運(yùn)輸?shù)倪^程中，是輕微的撞擊導(dǎo)致零件的脫落。有三種解決方案：第一種是用貨車運(yùn)輸時(shí)派員工同行，卸貨后，在交貨之前重新檢查一遍產(chǎn)品零件的組裝情況。第二種是提醒作業(yè)人員注意，把產(chǎn)品組裝得更加牢固。第三種是改進(jìn)工藝，使零件不會(huì)在撞擊中脫落。選擇哪種解決方式？多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇前兩種方式，通過強(qiáng)化產(chǎn)品的質(zhì)量檢查以及提醒作業(yè)人員注意來解決，但這種解決方式顯然是“不人性化”的，這將增加作業(yè)人員的注意力和困難度。所謂“人性化”，主要指不使員工以艱難的姿勢(shì)作業(yè)，以及不讓員工從事危險(xiǎn)作業(yè)。豐田生產(chǎn)方式始終貫徹這一內(nèi)容。真正豐田式的“人性化”被稱之為“容易上手”。例如，上述案例如果對(duì)零件本身進(jìn)行改進(jìn)，從而使缺乏經(jīng)驗(yàn)的人也能輕而易舉地完成安裝工作。從這一意義而言，教會(huì)作業(yè)人員安裝的竅門，或是提醒他們邊思考邊安裝，是不能稱之為“人性化”的。因?yàn)樽鳂I(yè)中邊思考邊判斷，是很容易出現(xiàn)錯(cuò)誤的。因此，我們可以把豐田式的人性化理解為“傻瓜式的工作方式”。通過傻瓜式設(shè)計(jì)使員工更容易作業(yè)，又通過員工創(chuàng)意提案活動(dòng)、TPM活動(dòng)、QCC活動(dòng)讓員工充分發(fā)揮其聰明才智參與工作改善，這一套員工管理方式，才稱得上名副其實(shí)的“人性化管理”。也難怪大野奈一先生說：“讓每一位員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，員工不應(yīng)只是被視為會(huì)用雙手干活的工具，而更應(yīng)該被視為一種豐富智慧的源泉”。以人為本，如何發(fā)揮員工的智慧是一切工作的基礎(chǔ)。三。與員工面對(duì)面溝通：豐田有一句話叫“成為值得員工信賴的領(lǐng)導(dǎo)者”。豐田生產(chǎn)有不少詞語強(qiáng)調(diào)人與人之間合作關(guān)系的重要性，如“不要離群索居”、“開展互助活動(dòng)”等。這些話語中透露出的信息其實(shí)都離不開與員工有效的溝通方式。理光公司的濱田廣會(huì)長(zhǎng)認(rèn)為，要想讓“員工滿意”，必須先讓“員工理解”。這一句真是一針見血。分享一個(gè)案例：某企業(yè)推行TPS生產(chǎn)方式，遭遇到員工的強(qiáng)烈抵制，他們認(rèn)為，TPS生產(chǎn)方式提高了生產(chǎn)效率，就要減少工作人員，自己就會(huì)丟掉工作。有一天，他們向工廠負(fù)責(zé)人提問：“這么改下去，最后就不需要我們了吧？”因此，大家自然會(huì)認(rèn)為“TPS就是為了裁減人員”。如果企業(yè)負(fù)責(zé)人沒有面對(duì)面向員工解釋清楚這樣做的原因，TPS的推行就注定失敗。與員工面對(duì)面溝通，讓每一個(gè)人在充分理解的基礎(chǔ)上開展工作，這樣的改善是容易開展下去的。因此，豐田鼓勵(lì)管理人員多到一線現(xiàn)場(chǎng)傾聽、詢問。例如，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范是必須遵守的，但另一方面，員工在工作中會(huì)遇到各樣的情況，于是他們獨(dú)立思考改進(jìn)方案，以進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率。通過管理人員與員工一起集思廣益，現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在不知不覺間轉(zhuǎn)變成了員工自己的工作方式，自己制定的規(guī)則，當(dāng)然容易遵守。所以，我們常說：“員工認(rèn)同的事情更容易被員工執(zhí)行”。管理人員不要獨(dú)自冥思苦想現(xiàn)場(chǎng)的改善方法，要養(yǎng)成經(jīng)常與員工面對(duì)面溝通，收集點(diǎn)滴啟示，并把啟示轉(zhuǎn)變?yōu)楦纳茖?duì)策的習(xí)慣。那些習(xí)慣于聆聽員工的聲音并歸納總結(jié)的人，總是能夠得到更多的啟發(fā)。大哲學(xué)家蘇格拉底說：“答案盡在問題中”。管理界流行一句名言：“不會(huì)說的不如會(huì)說的，會(huì)說的不如會(huì)聽的，會(huì)聽的不會(huì)問的”。記住，向員工問問題是沒有成本的。答案就在員工心里，管理人員僅僅需要做的是問正確的問題。管理者唯一愚蠢的問題就是你不去問。豐田有一句名言“員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。不懂得利用員工的腦力資源是企業(yè)最大的浪費(fèi)。激活員工改善的智慧潛能是豐田的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。從以上三點(diǎn)豐田生產(chǎn)方式的員工管理哲學(xué)角度去看傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)和管理咨詢就會(huì)發(fā)現(xiàn)，目前管理咨詢市場(chǎng)上的絕大多數(shù)產(chǎn)品都犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，那就是在管理培訓(xùn)和管理咨詢過程中，“精英”、“能人”型的顧問成了管理變革的中心，而管理變革的主體員工的參與、改變以及智慧卻被極大的浪費(fèi)掉了。當(dāng)然，根據(jù)具體的培訓(xùn)、咨詢內(nèi)容不同，管理顧問會(huì)充當(dāng)傳道、授業(yè)、解惑的老師角色，但從最終的問題解決和管理能力管理水平提升的角度看，管理顧問更應(yīng)當(dāng)是一個(gè)教練的職能。就像游泳訓(xùn)練的主體是菲爾普斯而不是他的教練一樣，管理實(shí)踐和管理變革的主體永遠(yuǎn)是客戶團(tuán)隊(duì)和員工。豐田汽車戳破“日本制造”神話作者：叮當(dāng)胖 時(shí)間：2010-02-10 10:38:54 在日本經(jīng)濟(jì)的世界排名退居第三、“日航”遭受破產(chǎn)打擊之后，原本穩(wěn)坐世界汽車制造業(yè)龍頭老大的“豐田”，又陷入了“召回門”的泥沼。日本真的是禍不單行呢。 汽車制造業(yè)已取代半導(dǎo)體，成了日本稱霸世界最具代表的產(chǎn)業(yè)。而日本汽車制造業(yè)的異軍突起，不僅是以量取勝成功，還包括擺脫“價(jià)廉物美”的舊形象，把日本帶入了“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”制造者的境界。但突然出現(xiàn)一輪環(huán)球性的產(chǎn)品召回浪潮，不僅能否招架是個(gè)問題，連“日本制造”這個(gè)金字招牌能否保住也成疑問。問題的嚴(yán)重性不是一家企業(yè)、一個(gè)行業(yè)所能承擔(dān)的，因此日本全國(guó)彷徨、沮喪?！罢倩亻T”成“日美摩擦”日本財(cái)經(jīng)權(quán)威報(bào)紙日本經(jīng)濟(jì)新聞就感嘆，日本汽車制造業(yè)的“品質(zhì)神話”已處在十字路口。以往，“品質(zhì)和安全”曾經(jīng)是日本汽車制造業(yè)的“看家寶”，如今卻被頻繁出現(xiàn)的“召回門”所困擾。近年，豐田汽車，甚至各款日本汽車，在美國(guó)的口碑都不差。美國(guó)既是個(gè)現(xiàn)代“汽車王國(guó)”，也是數(shù)一數(shù)二的汽車銷售市場(chǎng)，世界四分之一的新車就在美國(guó)爭(zhēng)妍斗麗，可見美國(guó)市場(chǎng)對(duì)日本是何等重要。豐田去年生產(chǎn)678萬輛各式汽車，國(guó)內(nèi)銷售137萬輛（占13。6），美國(guó)銷售177萬輛（25。4），其他地方226萬輛（32。4)。美國(guó)人所以選擇日本汽車，不僅是日本汽車品質(zhì)好、性能佳，還有安全系數(shù)高，現(xiàn)在這些優(yōu)勢(shì)竟然在一夜之間成了泡影，對(duì)日本當(dāng)然是晴天霹靂，還可能是災(zāi)難的開始，因?yàn)?，不僅美國(guó)汽車制造業(yè)開始強(qiáng)烈反攻，政界與輿論界也乘機(jī)報(bào)復(fù)日本，加上法庭的賠償訴訟激增，日本產(chǎn)業(yè)界再度陷入了“日美摩擦”的深淵?！罢倩亻T”變質(zhì)為貿(mào)易戰(zhàn)的一個(gè)強(qiáng)而有力的組成部分。貿(mào)易戰(zhàn)也許是意外的副產(chǎn)物，但豐田的反應(yīng)遲鈍，不論是傲慢，還是管理不善，在所有客觀分析者眼里，它是如此束手無策，其實(shí)是“危機(jī)管理”闕如的表現(xiàn)。因?yàn)楣P(guān)不足，有人便乘虛而入，輿論批評(píng)日益嚴(yán)厲，政客也乘勢(shì)興風(fēng)作浪，美國(guó)國(guó)會(huì)已經(jīng)安排豐田管理層必須前去供證，儼然成了一宗政治性的案件。危機(jī)管理的“致命傷”紐約時(shí)報(bào)曾經(jīng)報(bào)道，豐田在2002年就開始接獲有關(guān)油門踏板問題的投訴，但直到2009年豐田才展開大規(guī)模的召回。評(píng)論說，豐田把一個(gè)日益嚴(yán)重的安全問題當(dāng)作小毛病，這就是危機(jī)管理的“致命傷”。去年8月，一輛豐田2009年款的凌志（Lexus，也稱“立勝”）E350汽車在行駛過程中發(fā)生車禍，一家4口，包括司機(jī)、其妻、女兒、小舅子全部死亡。該輛凌志汽車當(dāng)時(shí)行駛于圣迭哥附近的高速公路，司機(jī)是加利福尼亞高速公路巡查隊(duì)隊(duì)員塞勒，他的車速突然從50英里狂升到120英里而發(fā)生車禍。當(dāng)時(shí)后座的小舅子，曾打911報(bào)警，高喊說：“油門踏板不聽使喚，剎車失靈，我們陷入了困境?！泵绹?guó)ABC電視臺(tái)播出這段錄音，成了迫使豐田大規(guī)模召回缺陷汽車的主要起因。根據(jù)美國(guó)汽車安全研究機(jī)構(gòu)，1月29日發(fā)表的安全研究策略報(bào)告，1999年以來發(fā)生的與豐田汽車有關(guān)的交通事故多達(dá)2262起，嚴(yán)重車禍815宗，受傷人數(shù)341，死亡人數(shù)19人。由于豐田未即時(shí)公布車禍的原因，主要為油門踏板設(shè)計(jì)和制造有缺陷，即使后來它將北美暢銷的8款汽車，包括凌志、花冠、佳美等車輛召回，卻因?yàn)檐嚨滎l繁發(fā)生，謠言滿天飛，形成了波濤洶涌的召回潮的根本原因，而且是日本汽車安全神話破滅的導(dǎo)火線。對(duì)待品質(zhì)內(nèi)外有別根據(jù)報(bào)道，豐田去年9月在美國(guó)召回380萬輛腳墊可能卡住油門踏板的汽車，今年繼續(xù)召回幾百萬輛進(jìn)行維修，包括歐洲、中國(guó)召回的汽車總數(shù)已接近1000萬輛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出豐田2009年售出的781萬輛。除此之外，法國(guó)的標(biāo)致和雪鐵龍汽車，由于在捷克的豐田合資工廠裝配，這次也被迫召回，原因同樣是使用了CTS公司的零部件。日本國(guó)內(nèi)至今還沒有召回豐田傳統(tǒng)汽車維修的紀(jì)錄。日本國(guó)內(nèi)裝配的豐田汽車，油門踏板是“國(guó)產(chǎn)”，至今沒有發(fā)現(xiàn)同樣的缺陷。只有使用美國(guó)印第安納州CTS公司制造的油門踏板零部件的車輛，才發(fā)生這種嚴(yán)重的技術(shù)問題。日本有人因此強(qiáng)烈暗示，問題出自美國(guó)的零部件工廠，即使發(fā)生豐田汽車必須召回的“意外”，也不致影響“日本制造”無缺陷的清譽(yù)。如果事實(shí)如此，又顯示日本企業(yè)的品質(zhì)管理“內(nèi)外有別”，問題也會(huì)擴(kuò)大。但提供國(guó)外豐田零部件的跨國(guó)公司CTS則申辯，零部件全依據(jù)豐田的設(shè)計(jì)和監(jiān)督制成，“完全符合豐田規(guī)格”。從消費(fèi)人的角度看來，即使CTS要負(fù)部分責(zé)任，豐田首先必須負(fù)起設(shè)計(jì)、監(jiān)督和采購等責(zé)任，接著便是追蹤研究和售后服務(wù)的責(zé)任，不然“日本制造”的金招牌還是不保。環(huán)保車也出現(xiàn)缺陷即使大日本主義者堅(jiān)持日本廠商認(rèn)真，并指責(zé)提供零部件的外國(guó)廠商才是罪魁禍?zhǔn)?，但豐田依然難辭其咎。何況，事態(tài)發(fā)展又證明，日本不僅在國(guó)外生產(chǎn)缺陷車輛，日本國(guó)內(nèi)同樣有車輛匆促上市后被卷入“召回潮”的困境。近日，東京又傳來另一壞消息，就是豐田設(shè)計(jì)和引以為傲的油電混用新一代環(huán)保車“普銳斯”（Prius)的剎車器有嚴(yán)重的缺陷，又開始卷入“召回潮”。普銳斯是金融風(fēng)暴之后，豐田賴以支撐美國(guó)業(yè)績(jī)的主要車種，不僅登上日本2009年暢銷車的榜首，成為全年銷售冠軍的第一款新環(huán)保車，也是目前美國(guó)最暢銷的環(huán)保車。短期間，日本已經(jīng)出現(xiàn)77起剎車器有毛病的投訴，在美國(guó)更接獲124起的投訴，打擊肯定不是金錢的損失、銷售的下降，而有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響，就是“日本制造”神話的破滅。日本汽車業(yè)“禍不單行”。日本國(guó)內(nèi)還發(fā)現(xiàn)，本田的小型車出現(xiàn)車窗隙縫滲水導(dǎo)致開關(guān)短路而發(fā)生火災(zāi)的問題。本田的狀況也許不比豐田嚴(yán)重，卻也因此像湊熱鬧般加入“召回潮”，即使這不是日本沒落的象征，卻可能是日本發(fā)展進(jìn)入瓶頸狀態(tài)的證明。左右“日本制造”前途日本最大的擔(dān)憂是，“日本制造”光芒不再之后，日本的出口工業(yè)，特別是汽車業(yè)，將要面對(duì)更為嚴(yán)峻的考驗(yàn)和競(jìng)爭(zhēng)。今后豐田的處境將如何呢？日本每日新聞斷言：“逆風(fēng)將繼續(xù)吹襲豐田，而且要面對(duì)長(zhǎng)期化的困境。”日本經(jīng)濟(jì)新聞則說，美國(guó)消費(fèi)者對(duì)豐田品質(zhì)的疑慮在擴(kuò)大，而且有出現(xiàn)反日情緒的跡象。財(cái)經(jīng)雜志東洋經(jīng)濟(jì)則左右開弓說，“豐田表現(xiàn)很差，風(fēng)險(xiǎn)管理顢頇”，又說“豐田備受打擊，好像過去的汽車貿(mào)易摩擦又再死灰復(fù)燃?！比毡拘枰髡谓庾x以平衡情緒，但在商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)的世界里，世界各大汽車制造集團(tuán)都已開始在摩拳擦掌，準(zhǔn)備要填補(bǔ)豐田撤出的地盤。美國(guó)三大汽車集團(tuán)GM、福特、克萊斯勒的銷量已有增加，但韓國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)則表現(xiàn)更加自信滿滿。本篇文章來源于 原文鏈接：/2010/0210/news_351_65419.html豐田汽車在各國(guó)的召回事件鬧的滿城風(fēng)雨，人們不禁對(duì)豐田生產(chǎn)方式也產(chǎn)生了懷疑。豐田生產(chǎn)方式（TPS）是指提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系，它是豐田公司的管理實(shí)踐家大野耐一創(chuàng)造的制造方法，其基本思想是“徹底杜絕浪費(fèi)”，通過生產(chǎn)的整體化，追求產(chǎn)品制造的合理性以及品質(zhì)至上的成本節(jié)約。福特。亨利發(fā)明的大規(guī)模生產(chǎn)方式確立了美國(guó)汽車工業(yè)在20世紀(jì)上半葉獨(dú)霸天下。豐田生產(chǎn)方式是對(duì)福特生產(chǎn)方式的顛覆，也是日本制造能趕超美國(guó)的武器。福特生產(chǎn)方式盡可能采用大批量生產(chǎn)，并盡可能縮小品種來減少更換模具次數(shù)，采用功能單一、高效的單臺(tái)設(shè)備提高產(chǎn)量。豐田方式正好相反，大野耐一反對(duì)效率過高的單臺(tái)設(shè)備，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的均衡性；縮短換模時(shí)間來滿足小批量。甚至有意設(shè)置不同品種同時(shí)生產(chǎn)以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化。豐田生產(chǎn)方式從日本傳到中國(guó)后，迅速成了中國(guó)制造型企業(yè)管理的必備武器。中國(guó)目前仍然是以制造業(yè)為支柱產(chǎn)業(yè)，向國(guó)內(nèi)乃至世界輸出物美價(jià)廉的產(chǎn)品仍然是主要的經(jīng)濟(jì)發(fā)展策略。因此，尋找先進(jìn)的制造管理模式仍舊是中國(guó)生產(chǎn)型企業(yè)的重點(diǎn)。豐田的此次危機(jī)，不僅僅是豐田和日本的事情，也是中國(guó)制造業(yè)在尋求發(fā)展道路時(shí)值得引以為鑒的案例。豐田危機(jī)，更引發(fā)了大家的質(zhì)疑：日本制造是否落后了？我們學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)方式是否過時(shí)了？豐田海外擴(kuò)張的的策略是：先美國(guó)，后天下。先集中火力攻占消費(fèi)力和文化號(hào)召力最強(qiáng)的美國(guó)，建立起足夠的品牌美譽(yù)度，讓后轉(zhuǎn)而大規(guī)模向世界各地?cái)U(kuò)展。這個(gè)策略相當(dāng)成功，所以豐田是進(jìn)入中國(guó)最遲的汽車巨頭，卻是近些年發(fā)展最快的企業(yè)。坦率來說，豐田的擴(kuò)展方式非常謹(jǐn)慎保守。多年來，豐田不以收購的方式來擴(kuò)展，而是采取費(fèi)時(shí)費(fèi)力的自建工廠方式。應(yīng)該來說，這個(gè)做法規(guī)避了文化融合、改造等風(fēng)險(xiǎn)。但是，急劇擴(kuò)大的規(guī)模，使得豐田的人才短缺，新組建的工廠日益失去了豐田人引以為豪的消除浪費(fèi)、精益求精的精神。當(dāng)豐田中國(guó)工廠工人平均年齡僅僅只有21歲的時(shí)候，基層骨干的斷層難以保證承傳豐田的優(yōu)良傳統(tǒng)。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一再三強(qiáng)調(diào)，豐田不是依靠大規(guī)模生產(chǎn)來產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的。采用大規(guī)模制造向來不是豐田的長(zhǎng)處。豐田汽車的銷量在占據(jù)全球第一后，豐田公司出現(xiàn)了明顯的不適。因?yàn)樨S田擅長(zhǎng)的生產(chǎn)均衡化、小批量快速對(duì)應(yīng)方式、拉式生產(chǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)和規(guī)模效益無關(guān)，反而因?yàn)楣芾砗臀幕簧弦?guī)模的擴(kuò)展產(chǎn)生了問題。豐田在成本控制方面取勝的，是在于對(duì)尋找和消除浪費(fèi)孜孜不倦的精神上。而如今的豐田，為了降低成本，簡(jiǎn)單地利用談判中的有利地位，壓迫供應(yīng)商降價(jià)。豐田的供貨商，往往被榨盡最后一滴利潤(rùn)。這種模式下，供貨標(biāo)準(zhǔn)不斷降低，質(zhì)量不斷下降。豐田汽車的種種過錯(cuò)，使得豐田汽車走下了神壇。那么，我們中國(guó)企業(yè)是否繼續(xù)學(xué)習(xí)豐田