企業(yè)人力資源質量管理與激勵機制整體解決方案（PPT 71頁）.ppt

第4講：企業(yè)人力資源質量管理與激勵機制整體解決方案（一）企業(yè)人力資源質量管理（HRQC）（二）企業(yè)薪酬設計與薪酬管理（三）企業(yè)激勵機制整體解決方案（四）企業(yè)激勵機制整體解決方案的設計流程（五）企業(yè)激勵機制整體解決方案的設計技巧,版權所有，未經許可不得轉載。,企業(yè)人力資源質量管理,人力資源質量進級的七個階段,（一）,人力資源質量管理的七個級別,企業(yè)人力資源管理的質量水平，按照從低到高可以分為七個級別：事務型、規(guī)范型、監(jiān)督型、績效型、戰(zhàn)略型、文化型和變革型。,第一級：事務型人力資源管理,第二級：規(guī)范型人力資源管理,第三級：監(jiān)督型人力資源管理,第四級：績效型人力資源管理,第五級：戰(zhàn)略型人力資源管理,第六級：文化型人力資源管理,第七級：變革型人力資源管理,人力資源是企業(yè)變革的基礎和動力源泉。,人力資源管理推動企業(yè)組織變革、流程變革、技術變革和思想觀念的變革，人力資源管理質量實現(xiàn)從量變到質變。,企業(yè)人力資源質量管理的信息技術投資規(guī)律,企業(yè)人力資源質量管理的七個階段,第一級：事務型的人力資源管理,第二級：規(guī)范型的人力資源管理,第三級：監(jiān)督型的人力資源管理,第四級：績效型的人力資源管理,第五級：戰(zhàn)略型的人力資源管理,第六級：文化型的人力資源管理,第七級：變革型的人力資源管理,人力資源管理趨同于后勤管理（計劃生育、食堂、人事檔案、文娛活動、宿舍、公司的防火防盜、工資的記錄和發(fā)放）直線主管對員工的晉升和調薪具有決定權,人力資源部是規(guī)范整個公司管理的有力工具，但制度缺乏系統(tǒng)性和科學性，制度不能得到有效的執(zhí)行。人力資源部和各級主管共同決定員工的晉升、調薪和培訓，但主管的行政力量大于人力資源部的制度力量,人力資源部是整個公司最有效率的管理工具，公司運作基本制度化，公司的制度可以通過人力資源部得到有效推動和監(jiān)控。人力資源部和各級主管共同決定員工的晉升、調薪和培訓，但人力資源的制度力量大于主管的行政力量,人力資源部是整個公司最有效果的管理工具，公司通過人力資源部進行績效管理公司的各個部門積極配合人力資源部組織的績效管理活動，人力資源部是引導部門協(xié)作的橋梁,人力資源是公司的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴公司人力資源管理各部分（后勤、招聘、薪酬、績效、培訓、職業(yè)生涯管理）緊緊圍繞公司戰(zhàn)略進行整合,人力資源部協(xié)助公司建立獨特的企業(yè)文化系統(tǒng)，樹立共同的價值觀，重視員工的精神激勵人力資源管理是員工目標（經濟目標和心理目標）和企業(yè)目標統(tǒng)一體企業(yè)具備跨文化人力資源管理能力,人力資源部是公司變革（業(yè)務流程、管理流程、組織架構）的推動者，人力資源部是構建學習性組織、打造公司核心競爭力的工具人力資源管理系統(tǒng)（經濟激勵系統(tǒng)和精神激勵系統(tǒng)）和企業(yè)的環(huán)境動態(tài)適應,人治,法治,文化治,企業(yè)薪酬設計及薪酬管理人力資源質量進級的七個階段,（二）,美世咨詢公司薪酬設計的3P模型該薪酬模型是基于任職資格（人才價值）、崗位價值、績效價值三者建立的薪酬結構模型。以解決顯性薪酬為目標，而沒有考慮隱性薪酬。,目前流行的薪酬設計理論3P理論,企業(yè)薪酬設計的3PS理論:,戰(zhàn)略薪酬Strategy,崗位薪酬Position,績效薪酬Performance,能力薪酬Profession,薪酬只能解決人的不滿足的問題，而不能解決滿足的問題。,3PS薪酬設計的薪酬管理結構：（1）崗位工資崗位/職位說明書、崗位價值測評（海氏、韋氏測評法等）、崗位工資的厘定、崗位價值的調整、崗位工資的晉升。（2）績效工資關鍵績效指標（KPI）、一般績效指標（CPI）、平衡記分卡、利潤分享計劃、成本分享計劃、年終分紅、股票期權、股權收益、標準業(yè)務流程（SOP）等。（3）能力工資企業(yè)內部職稱體系、職稱套級與晉升、職稱變革與職業(yè)生涯設計等。（4）戰(zhàn)略工資企業(yè)戰(zhàn)略管理中的遠景與目標、定位、戰(zhàn)略行動選擇、組織變革、企業(yè)文化、高級管理人才招聘、人才儲備戰(zhàn)略等。,績效薪酬3PS薪酬設計原則崗位薪酬能力薪酬戰(zhàn)略薪酬,ab,輪崗的前提：a=b,企業(yè)激勵機制整體解決方案,人力資源質量進級的七個階段,（三）,企業(yè)激勵機制整體解決方案的核心內容1.設計整體解決方案的七個關鍵要素（1）激勵模式方案：硬激勵/軟激勵；信息蒙蔽/信息誘惑；顯性激勵/隱性激勵。www.ZQZL.cn中國最大的資料庫下載（2）企業(yè)薪酬方案：顯性薪酬/隱性薪酬（3）企業(yè)組織管理方案：企業(yè)生產、管理結構與流程（4）企業(yè)績效管理方案：企業(yè)績效模型（5）企業(yè)內部職稱方案：內部職稱體系（6）企業(yè)文化建設方案：企業(yè)文化模型（7）人力資源信息系統(tǒng)方案：ERP/HRS,2.企業(yè)激勵機制整體解決方案（謝康（2004）。版權所有，未經許可不得轉載）,理念1：企業(yè)激勵機制推動企業(yè)文化建設。企業(yè)硬激勵企業(yè)軟激勵反例：武大郎開店與武大郎文化。理念2：企業(yè)文化建設形成企業(yè)基業(yè)常青的動力。硬激勵：對企業(yè)的短期績效有好的效果。軟激勵（企業(yè)文化）：對企業(yè)的長期績效效果顯著。,企業(yè)激勵制度構成了企業(yè)文化的根源，企業(yè)文化是企業(yè)激勵機制的一種高級形式。脫離企業(yè)激勵制度的企業(yè)文化是無水之源，缺乏企業(yè)文化目標的激勵制度好似一個無根的浮萍。文化：任何特定人類群體世代相傳的本質特征。人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術、宗教信仰、群體組織和其他一切人類生產活動、思維活動的本質特征的總和。（美國傳統(tǒng)詞典）問題：唱歌、游戲、統(tǒng)一服裝和標記、開大會振臂高呼、文藝匯演、詩歌比賽等形式，能夠形成企業(yè)文化嗎？,企業(yè)文化的類型：強力型（IBM）；策略合理型（企業(yè)文化與市場環(huán)境相互適應，瑞士航空）；靈活適應型（文化與市場相互適應并領先于其他企業(yè)的文化，3M公司）例證1：世界最成功的前50家企業(yè)的兩大關鍵成功因素（1）企業(yè)內部建立起高效的激勵機制；（2）企業(yè)員工以在該企業(yè)工作為榮和自豪的企業(yè)文化。例證2：沃爾瑪公司：2003年總收入2560億美元，利潤90億美元。截止2004年5月，沃爾瑪公司全球雇員超過150萬人（其中美國超過120萬，其他9個國家超過30萬），是美國最大的食品、玩具、鉆石、DVD、CD和服裝銷售商。,問題1：如何低成本、高效率管理員工？問題2：公司內部統(tǒng)一的行為，統(tǒng)一的理念，依靠什么？,3.企業(yè)激勵機制整體解決方案中的技術方案設計,企業(yè)激勵機制整體解決方案中涉及的主要管理技能薪酬管理；非薪酬管理；崗位與編制管理；標準業(yè)務流程（SOP）；績效管理；人才選拔與企業(yè)內競爭機制；組織變革與業(yè)務流程再造（BPR）；時間管理；目標管理；執(zhí)行力管理；質量管理；預算與成本管理；企業(yè)信息化管理；企業(yè)信息規(guī)劃戰(zhàn)略性人力資源管理；戰(zhàn)略管理；企業(yè)文化；企業(yè)品牌與形象設計。,通過各種方案之間的互動，培育企業(yè)人力資源的治理能力。,技術設計3的幾何圖解形式,4.企業(yè)激勵機制整體解決方案的實施方案設計,5.企業(yè)激勵機制整體解決方案中的關鍵點（1）關注細節(jié)，但不能沉迷在細節(jié)中。魔鬼就在細節(jié)中?；蛘?，細節(jié)決定成敗。企業(yè)組織方案是最基礎的工作，在此基礎上完成企業(yè)績效方案和企業(yè)職稱方案。在上述三方案基礎上，完成薪酬方案。上述四方案逐漸推動企業(yè)文化方案。實施或操作激勵機制整體解決方案，需要一步一個腳印地走，即所謂stepbystep。（2）硬激勵首先影響職業(yè)性激勵，然后逐漸影響非職業(yè)性激勵。非職業(yè)性激勵的高級形式是自我心理激勵。激勵機制整體解決方案效果的總體擴散路徑是從物質滿足上升為精神滿足。,（3）在硬激勵內部與顯性職業(yè)激勵之間選擇平衡，形成顯性薪酬與職業(yè)性隱性薪酬之間的最佳組合。例1：某企業(yè)家族成員年薪與職業(yè)經理人之間的差距。例2：某企業(yè)職位激勵與薪酬激勵之間平衡。硬激勵與軟激勵形成的預期效果存在差異。硬激勵一般解決需求中的不滿足問題，需求中的滿足問題一般需要依靠軟激勵來解決。（4）有限理性與有限目標。激勵制度一般解決大約30-40%的激勵問題，企業(yè)文化大致解決40-50%的激勵問題，其他的10-20%的激勵是由“上帝”（環(huán)境和心理的隨機事件）來決定的。例1：兩個老板的用人故事。例2：浪漫新加坡。,（5）實施整體解決方案要有充分的、自信的心理準備。整體方案比零散方案需要更多的時間（一般需要3年）、需要支付更多的耐心、需要投入更多的人力、財力和物力。但是，這是成就企業(yè)百年基業(yè)的必不可少的戰(zhàn)略投資。實施整體解決方案需要得到專業(yè)工具箱的支持，僅僅認同或具備理念和信心是不夠的。學習和掌握專業(yè)工具箱中的各種操作或實施工具，需要進行相應的系統(tǒng)培訓。（6）企業(yè)規(guī)模與整體解決方案的適應性。銷售額不超過10億，人員少于200人，市場前景明朗的企業(yè)采取“整體規(guī)劃，小步快走”策略實施整體解決方案。銷售規(guī)模超過10億，人員超過200人，市場前景明朗且競爭激烈的公司，導入整體解決方案的效益明顯。,（7）尋找符合企業(yè)要求的新制度切換方式。課堂討論：如何解決企業(yè)人力資源的沉淀成本問題？問題1：崗位A：實際支付3900元，價值測評3600元；崗位B：實際支付3200元，價值測評3400元。討論：對于實際支付高于價值的員工怎么辦？對于實際支付低于價值的員工怎么辦？問題2：中層崗位：老員工3000元，新員工6000元。高層崗位：老員工2萬元，新員工年薪120萬元。討論：是否為新引入的人才安排虛職或實職？問題3：某企業(yè)招聘100萬高管，招聘來后發(fā)現(xiàn)實際能力不值100萬，看錯人了。怎么辦？,問題4：某總公司在A、B、C三家公司中都為大股東（用X表示）。其中，A公司的股東由X、a、b和c構成，B公司的股東由X、d和e構成，C公司的股東由X、f、g和h組成。A公司為總公司董事長的”龍興“之地，A公司經理為老臣子，月薪8000元。B公司經理為新招聘人才，年薪50萬，懂行能干，且不斷培訓自己的銷售團隊。C公司經理也為新聘人才，年薪1.5萬?？偣径麻L希望用B公司經理帶領A和C公司一起征戰(zhàn)市場，但A公司經理和C公司經理都不服或不樂意。如何解決這個問題？問題5：企業(yè)引入新的能人，或者，企業(yè)內部切換新的薪酬制度，或者企業(yè)內部推動各種非薪酬激勵制度（如評榮譽獎）時，應如何才能夠避免出現(xiàn)“二桃殺三士”的現(xiàn)象？,8.案例分析：某企業(yè)尋求整體“外腦”咨詢及結果背景：2001-2002年，中國某知名房地產企業(yè)。咨詢合作伙伴：1）*（香港）公司（負責實施ERP系統(tǒng)，￥500萬）；2）臺灣*企業(yè)文化咨詢公司（￥80萬）；3）美國*管理咨詢（香港）公司（負責戰(zhàn)略管理與業(yè)務流程咨詢，￥160萬）；4）國內某高校專家咨詢團隊（負責企業(yè)人力資源管理方案，￥68萬）。存在問題：除ERP系統(tǒng)外，60%的方案停留在紙面上。25%的方案試行后感到問題太多，公司內部專人自行修改執(zhí)行，或試行后暫停。15%的方案得到推行（如公文流程標準化、人事檔案管理、崗位薪酬、崗位/職位說明書等）。我與執(zhí)行總裁的訪談：對于咨詢方案，感覺不好用?；蛘撸约簩μ峤坏淖稍兎桨感闹袥]底，不敢貿然使用。,企業(yè)激勵機制整體解決方案的設計流程人力資源質量進級的七個階段,（四）,1.設計企業(yè)激勵機制五環(huán)節(jié)模式1.企業(yè)診斷（需求分析與模式選擇）2.制訂解決方案（包括總體設計、技術設計和實施方案設計）3.培訓，選擇切換點，導入新制度（實施輔導）4.健全相關配套制度，包括管理技術和流程等，如使新制度與戰(zhàn)略管理、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程、市場營銷等協(xié)調5.評估制度的有效性和實施績效,操作與評估設計流程常見方法需求分析調查、訪談操作實施解決方案比較、討論評估模型實施輔導培訓、改進改進措施健全配套制度和技術合作、溝通項目評估咨詢績效企業(yè)激勵機制設計流程,2.企業(yè)診斷（需求分析與模式選擇）中醫(yī)診斷的四項基本手段：望、聞、問、切。形成需求報告：薪酬需求與非薪酬需求。3.制訂解決方案包括制度的總體設計、技術設計和實施方案設計。1）總體設計包括需求、目標、制度、技術、實施等內容的結構設計；2）技術方案包括：人事管理方案、工作分析與崗位測評方案、薪酬方案、標準業(yè)務流程方案、績效評估方案、激勵機制方案、培訓方案、企業(yè)內部職稱方案、職業(yè)生涯方案、信息系統(tǒng)方案、時間管理方案、勞工關系管理等；3）實施方案設計包括培訓方案、實施輔導方案，操作管理細則、項目監(jiān)理方案）。,4.培訓，選擇切換窗口，導入新制度（1）需要培訓和提升的首要理念激勵機制不是萬能的，企業(yè)家的責任就是不斷創(chuàng)造出好的激勵機制營造核心競爭力。企業(yè)家創(chuàng)造激勵機制的過程與創(chuàng)造出來激勵機制制度結果一樣重要，甚至在某種意義上說更為重要。（2）選擇切換窗口，逐步導入新制度切換窗口的選擇原則悄悄導入新制度，形成改良而非振動的效果,項目培訓計劃為提升企業(yè)激勵機制的價值，保障項目順利實施，需要完成以下四類培訓項目：第一類培訓：理念、理論和方法等導入培訓。第二類培訓：工作分析（崗位/職位說明書培訓）、崗位測評（海氏/韋氏測評）培訓、薪酬設計培訓、普通績效指標（CPI）和關鍵績效指標（KPI）培訓、個人績效合約培訓、內部職稱培訓、標準業(yè)務流程（SOP）培訓、職業(yè)生涯設計等。第三類培訓：實施輔導、操作管理細則培訓。第四類培訓：人力資源管理信息系統(tǒng)操作培訓。,5.企業(yè)激勵機制的配套制度（1）績效評估制度（2）管理信息制度（MIS、OA、ERP、MRPII等）（3）財務管理技術及制度（4）戰(zhàn)略管理規(guī)劃（5）人力資源管理：人才選拔制度；團隊職員匹配（6）企業(yè)文化與企業(yè)形象規(guī)劃6.企業(yè)激勵機制項目的評估系統(tǒng)與方法關鍵點：將非財務績效轉化為財務績效。,企業(yè)激勵機制整體解決方案的設計技巧人力資源質量進級的七個階段,（五）,企業(yè)激勵機制整體解決方案的設計技巧應關注的四類主要問題1、理念2、組織保障3、設計技術的處理4、效果評估與持續(xù)的改進,1、理念（1）操作中應遵循的最重要理念：謹慎規(guī)劃、培訓先行；制度明確、態(tài)度堅決；承認不足、不斷改進。沒有一項激勵機制是沒有意見的沒有一項激勵機制是符合每個人的利益的沒有一項激勵機制是完美無缺的沒有一項激勵機制是一成不變的,跑還是不跑？,不要跑得那么快么,努力就會有回報,這個制度執(zhí)行得不好，糟糕透頂了,執(zhí)行者,搭便車者,彷徨者,反對者,人類行為學：研究表明：人的習慣需要連續(xù)持續(xù)6個月后就基本上固定下來。企業(yè)行為學：調查表明：企業(yè)文化一般需要經過4-8年的時間才可以形成，或成為可以世代相傳的共同知識。我們的經驗顯示：企業(yè)激勵機制與績效評估制度需要經過連續(xù)3年的時間才可以基本上固定下來。從小見大的事例：中山大學中區(qū)草坪的植草行為。相關部門的基本對策：砍樹枝；年復一年的植草；偶然澆水。,（2）“分蛋糕方法會影響到蛋糕大小”分蛋糕的方法指企業(yè)激勵機制的具體條款、游戲規(guī)則和實施細則等；蛋糕指企業(yè)獲得的總體收益。分成方案一：分成方案二：總公司80%，承擔成本?？偣?0%，不承擔成本。各地子公司20%各地子公司70%全公司收入：4100萬全公司收入：10600萬總公司分成：3280萬總公司分成：3180萬,（3）激勵機制滿足最大化排除“搭便車”現(xiàn)象及可能的要求最大化排除“搭便車”現(xiàn)象的常見手段：建立和完善企業(yè)內部的基礎信息系統(tǒng)，及各種相應的財務管理系統(tǒng)，借助信息技術手段來減少信息非對稱導致的“搭便車”現(xiàn)象；崗位職位分析：避免“濫竽充數(shù)”；“競爭上崗”與“競賽上崗”；績效評估與績效管理；,（4）對不同的對象采用不同的激勵機制對于市場可替換的職員，采取相對固定的激勵機制。市場不可替換的職員，或難以短期內可以替代的職員，企業(yè)需要采取多樣化、可變動的激勵機制。如何激勵低薪職員以提高他們的績效？每月明星員工、季度員工績效慶典、員工成就儀式、職務再設計與授權、少量績效獎金等。如何激勵高薪職員以提高他們的滿意度？欣賞與機會（5）激勵機制是企業(yè)日常管理的生命線激勵機制構成企業(yè)日常管理與發(fā)展的操作平臺，企業(yè)管理就是管人，就是如何管好人。激勵機制是實現(xiàn)企業(yè)“以人為本”管理目標的平臺。,2、機制保障（6）企業(yè)經營者領導并參與“財權”：財務部、審計部；財務總監(jiān)（CFO）“人權”：人力資源部（人事部）激勵機制是企業(yè)內部人事權與財政權的高度統(tǒng)一的制度。2個問題：（1）激勵機制是人力資源部的事情嗎？（2）績效評估是人力資源部的事情嗎？,（7）自己摸索干不如聘請專家一起干三種常見的企業(yè)咨詢模式：顧問模式1：“一手交方案，一手交錢”：周期短，難實施。顧問模式2：方案+培訓：周期短，實施后易走樣。顧問模式3：培訓+方案+磋商+實施+監(jiān)理+改進建議：周期長，輔導實施，成本較高，但效果好。麥肯錫咨詢案例：福建實達、廣東樂百氏咨詢中的問題：誰聽誰的？企業(yè)家聽專家或顧問的？專家或顧問聽企業(yè)家的？,（8）建立對企業(yè)中高層管理者的績效評估制度問題：中高層管理者績效評估缺位現(xiàn)象企業(yè)內部制定和操作激勵機制效果不明顯或失敗的原因之一，幾乎多數(shù)是出在對企業(yè)中高層管理者缺乏有效的績效評估制度上。建立和健全對企業(yè)中高層管理者的績效評估制度，是企業(yè)建立和健全激勵機制體系的重要一環(huán)，是企業(yè)操作激勵機制的重要的機制保障。,3、設計技術的處理（9）激勵機制的有效性廣州市120急救中心每年平均接話次數(shù)為2500-3000次，其中，高達84.46%為無效電話。（10）激勵機制中應含有威脅與威懾因素有效的激勵機制設計中需要包含有必要的威脅和威懾因素制度中的威脅和威懾是潛在的，非定向性的，而不是明確的和定向性的,（11）對戰(zhàn)略信息作恰如其分的控制問題:透露多少最合適哪些該透露，哪些不該透露哪些該透露多少哪些內容應該以什么方式透露出來企業(yè)既需要“明”的激勵制度，也需要“暗”的激勵制度。前者多數(shù)為可預見的制度，后者多為不可預見但可以猜測的制度。例如，當月或當季兌現(xiàn)的獎金為“明”的激勵制度，將職員績效與其職業(yè)的升遷或競爭上崗的機會聯(lián)系起來為“暗”的激勵機制。,（12）激勵機制滿足最大可參與性原則所謂可參與性，指激勵機制設計中應當強調將所有愿意參與激勵機制游戲規(guī)則活動的、可能的企業(yè)職員都包括進來。通俗地說，只要職員愿意，就隨時可以參與到企業(yè)激勵機制的游戲規(guī)則中，這在學術上稱為“最大化參與約束原則”。激勵機制設計應該使職員參與游戲規(guī)則的邊際收益隨著時間的推移而上升，參與游戲規(guī)則的邊際成本逐步下降。韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”海爾公司：“人人都是人才，賽馬不相馬”,（13）激勵機制滿足有效的分層激勵原則所謂分層性，就是在激勵機制設計中應當十分明確制度激勵的對象是誰，就象醫(yī)療中的CT技術一樣，可以對透視層次做嚴格細分。針對不同的激勵對象需要設計出不同的激勵目標和操作框架，甚至有不同的激勵模式。1）大才大用1）有才有德2）大材小用2）有才無德3）小才小用3）無才無德4）小才大用4）無才有德,（14）激勵機制應滿足“獎勤罰懶”的基本原則企業(yè)對職員“偷懶”行為的懲罰就是對“勤快”傾向的激勵。貫徹“獎勤罰懶”原則的基本做法：獎勵清楚，懲罰明白企業(yè)應該將激勵機制設計的主導方向放在獎勵上，而非罰上：如果職員做好了100個單位的工作，獎勵上給予10個單位的話，那么，如果職員沒有做好100個單位的工作，懲罰的力度大約設置在5個單位上，即獎勵與懲罰的力度是非對稱的。,（15）避免過度激勵什么事情都會出現(xiàn)物極必反的現(xiàn)象，激勵機制設計本身也是一把雙刃劍。過度激勵討論背景材料素材：北京某房地產公司對銷售主管的激勵機制：永遠獎勵前1名，淘汰后1名。北京某房地產公司雇主為提高激勵程度規(guī)定：公司每月都要淘汰掉6個銷售小組中銷售額最少的那個小組的銷售副總監(jiān)，而不考慮其銷售額的增長速度。結果是公司的6位銷售副總監(jiān)集體跳槽到競爭對手那里。,（16）建立“門檻制度”，避免制度中含有反激勵或倒歧視因素有效的激勵機制必須與有效的人才選撥機制聯(lián)系在一起?；蛘哒f，選撥什么樣的人在什么崗位上的“門檻制度”，是建立有效的激勵機制的前提條件之一。企業(yè)選拔人才應設置有兩條過濾線:第一條過濾線是提拔或選拔人才，即委任職員擔任某職第二條過濾線是利用績效評估制度來考核、檢查和進一步提拔和選拔人才，即對某職務上的職員進行綜合評估，考察其是否可以進一步晉升，或評估其未來發(fā)展?jié)摿θ绾蔚取?反激勵討論背景資料:廣東潮汕地區(qū)某鎮(zhèn)領導重視教育，在短期內借助鎮(zhèn)企業(yè)的收入大幅度提高鎮(zhèn)小學教師的待遇，希望能夠“筑巢引鳳”，為村民后代招聘到高質量的小學教師。但結果事與愿違，小學教師的素質由于高待遇而出現(xiàn)下滑趨勢，主要原因在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)不少領導的親戚紛紛從其他行業(yè)調來濫芋充數(shù)，客觀上將高質量的小學教師“排擠出鎮(zhèn)小學的教育市場”。調查數(shù)據：中國高科技企業(yè)經理人員由主管部門任命者約占75%，由董事會任命者占19%，由社會人才配置的僅占0.3%。思考題：國有企業(yè)經營者由上級主管部門任命有沒有辦法形成有效的激勵機制？,（17）企業(yè)經營者和高級管理者薪酬設計公司經營者（總裁）待遇的兩種基本決策模式：第一種模式為自下而上的逆向模式，即經營者先向董事會提交對副總裁級職員的薪酬結構及水平，獲得通過后，經營者離開會議場所，董事會成員根據副總裁級職員的待遇討論經營者的待遇。副總裁的待遇通常為經營者待遇的70-80%。決定完經營者的待遇后，董事長離開會場，其他董事會成員根據經營者的待遇討論董事長的薪酬待遇，經營者的待遇一般為董事長的70-90%。,第二種模式為自上而下的順延模式，即在董事會或董事局會上，討論和分析完當年企業(yè)經營效益和股權結構變動情況后，董事長離開會議場所，由企業(yè)經營者臨時主持會議討論董事長的薪酬待遇。做出決定后，董事長參加會議，經營者離開會場，董事長主持會議討論經營者的薪酬待遇，按董事長薪酬待遇的70-90%決定經營者的待遇，然后，經營者參加會議，按照經營者待遇的70-80%討論副總裁級職員的待遇。,“以利驅義”與激勵機制設計中的經營者薪酬設計春秋戰(zhàn)國時魯國為了營救流落在國外為奴的“魯傭”，鼓勵出國的人將這些“魯傭”贖回來，所需費用可以向國庫報銷。然而，孔子的一位學生卻要將好事做到底，贖回了“魯傭”后不去國庫報銷。問題：這樣做對不對？孔子認為不對，因為這種“好事”張揚出去，會使已經贖回“魯傭”而去國庫報銷贖金的人自慚而不敢再干贖傭之事，也使準備贖傭的人感到利益受損而不愿意干贖傭之事。只有有回報的事情才能激勵更多的人做贖回魯傭的事情，所謂“以利驅義”。討論題：（1）在實行年薪制的部分國有企業(yè)老總，覺得自己拿得比職工多得多，就采取不按照合同約定的數(shù)額拿獎金，或者少拿。這樣做對不對？（2）企業(yè)激勵機制中的義與利如何區(qū)分？,（18）激勵機制適應企業(yè)現(xiàn)有文化傾向，并不斷推動企業(yè)文化的發(fā)展。有什么樣的激勵機制，就有什么樣的企業(yè)文化。硬激勵推動軟激勵。軟激勵對硬激勵的長期性產生固化、深化、升華的作用。員工選擇一個企業(yè)就是