論項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

論項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)第一章 引言1.1選題的背景和意義從上個(gè)世紀(jì)90年代開始，為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化、信息化和競(jìng)爭(zhēng)激烈化的趨勢(shì)，很多企業(yè)紛紛改組企業(yè)職能部門，將職能式管理轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)式管理，以便實(shí)施低成本、高效率為宗旨的管理模式變革。面對(duì)世界各知名企業(yè)的變革，例如微軟、麥當(dāng)勞，我國(guó)各行各業(yè)也應(yīng)及時(shí)組建團(tuán)隊(duì)，并不斷提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)管理的整體水平，克服以往在整體性上面表現(xiàn)出的弱點(diǎn)，從而贏得屬于自己的市場(chǎng)。其中，高績(jī)效團(tuán)隊(duì)管理模式便是國(guó)內(nèi)人士近年來熱衷的話題之一。因此，我們需認(rèn)真研究，借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)，積極探索適合我國(guó)國(guó)情的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)模式和建設(shè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的有效途徑。我國(guó)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)也急需認(rèn)清現(xiàn)狀，樹立主人翁意識(shí)和頑強(qiáng)拼搏的心態(tài)，積極摸索建設(shè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的有效途徑，勇于實(shí)踐，逐步壯大團(tuán)隊(duì)力量，發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)，從容應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)研究高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)課題是為了解決目前企業(yè)中團(tuán)隊(duì)建設(shè)整體績(jī)效不高，團(tuán)隊(duì)建設(shè)不夠完善這個(gè)問題。通過學(xué)習(xí)研究國(guó)內(nèi)外學(xué)者和企業(yè)家的成果，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)在這個(gè)課題上涉及不多或者重視不夠，很多東西還在借鑒學(xué)習(xí)國(guó)外，但是在實(shí)踐上卻并沒有同步，高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)顯得相對(duì)滯后。但是，任何事物都有一個(gè)成長(zhǎng)的過程，因此解決國(guó)內(nèi)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題尤為重要。解決了企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)整體績(jī)效不高，團(tuán)隊(duì)建設(shè)不夠完善這個(gè)問題之后，在理論上將填補(bǔ)國(guó)內(nèi)研究高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)領(lǐng)域方面的一個(gè)空白，在實(shí)踐上能夠提高企業(yè)的整體績(jī)效，保持人力資本這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大，有利于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，從而立于不敗之地。1.2.1國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)1.2.1國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀在中國(guó)，在我們心中常有這樣的潛意識(shí)：中國(guó)人打小球能贏，打大球難贏。為什么呢?小球常常是單打獨(dú)斗，大球需講究整體配合。這也反映出，在打造團(tuán)隊(duì)、追求整體優(yōu)勢(shì)方面，我國(guó)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的困難不能低估。尤其是習(xí)慣于在保護(hù)傘下的組織，在社會(huì)由靜態(tài)狀況變?yōu)閯?dòng)態(tài)時(shí)有很大的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)引起廣泛的重視。我國(guó)自古就對(duì)團(tuán)隊(duì)合作給予了高度的重視，從中國(guó)傳統(tǒng)文化的“和為貴”到中國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)中一直提倡和弘揚(yáng)的集體主義精神，都與團(tuán)隊(duì)精神相一致。處在這樣一種文化氛圍中，我國(guó)國(guó)有企業(yè)理應(yīng)更好的發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神這一杠桿作用。盡管一些優(yōu)秀的國(guó)有企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中為我們提供了榜樣的示范作用，但中國(guó)大多數(shù)企業(yè)在團(tuán)隊(duì)實(shí)踐上的情況是：第一，組建的團(tuán)隊(duì)少；第二，多是為了解決組織遇到的特殊問題而特別抽調(diào)一些精英人員組成；第三，所組建的團(tuán)隊(duì)受到來自組織高層的保護(hù)和支持。因此，中國(guó)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)實(shí)踐水平和團(tuán)隊(duì)管理模式類似于歐洲。團(tuán)隊(duì)建設(shè)在中國(guó)雖然起步較晚，但不乏有一些可以借鑒的成功案例，例如寶鋼、長(zhǎng)虹等企業(yè)，它們的成功說到底，是管理的成功，而其中團(tuán)隊(duì)精神的引進(jìn)、確立、調(diào)整及完善，正是寶鋼現(xiàn)代化管理模式的主要內(nèi)容之一。盡管寶鋼、長(zhǎng)虹等國(guó)有企業(yè)有團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)可借鑒，但中國(guó)大多數(shù)企業(yè)在團(tuán)隊(duì)實(shí)踐上的情況仍不容樂觀，且尚存在一些問題如缺乏共同的目標(biāo)、創(chuàng)新不夠、機(jī)制限制、平均主要嚴(yán)重等，究其根源主要有這兩方面原因：第一中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的影響，中國(guó)傳統(tǒng)的儒家文化是團(tuán)隊(duì)精神的文化淵源，在這一角度講，中國(guó)有發(fā)展培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的優(yōu)勢(shì)，但從另一角度來看，中國(guó)傳統(tǒng)文化中還有的一些不利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方面，我們應(yīng)及時(shí)改進(jìn)；第二中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)仍有一定程度的制約傳統(tǒng)體制的影響在一段時(shí)間內(nèi)的存在，對(duì)企業(yè)的發(fā)展將會(huì)有一定的束博，這將隨著改革的進(jìn)一步深化得以解決。1.2.2國(guó)外團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀目前有兩大項(xiàng)目管理的研究體系，即：以歐洲為首的體系歐洲各國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)和國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA），以美國(guó)為首的體系-美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）。歐洲國(guó)家建立的側(cè)重實(shí)踐的國(guó)際項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)組織IPMA IPMA（International Project Management Association）國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)，它是歐洲主要國(guó)家于1965年在瑞士注冊(cè)的以促進(jìn)全球項(xiàng)目管理發(fā)展為宗旨的非盈利性項(xiàng)目管理研究組織。其 成員代表各個(gè)國(guó)家的項(xiàng)目管理研究組織，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)國(guó)際間具有共性的項(xiàng)目管理需求，推動(dòng)理論研究和理論發(fā)展，提供項(xiàng)目管理國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證，組織培訓(xùn)和教育，舉 辦各類研討會(huì)等。美國(guó)建立的注重知識(shí)性的項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)組織PMI PMI（Project Management Institute）美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)于1969年成立，成員以企業(yè)、大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)的專家為主。它致力于向全球推行項(xiàng)目管理，是全球最大的由研究人 員、學(xué)者、顧問和經(jīng)理組成的項(xiàng)目管理專業(yè)組織。通過PMI認(rèn)證的專業(yè)項(xiàng)目管理人才稱為PMP（Project Management Professional）。 國(guó)外學(xué)者對(duì)項(xiàng)目管理的發(fā)展也進(jìn)行過不同程度的研究。 Betts等人研究了 國(guó)際項(xiàng)目管理學(xué)報(bào)(IJPM)從1983年到1992年收錄的論文主題和來源。Themistocleous等人進(jìn)一步將1984年到1998年之間 國(guó)際項(xiàng)目管理學(xué)報(bào)(IJPM)與同期 項(xiàng)目管理學(xué)報(bào)(PMJ)收錄的論文進(jìn)行了更加詳盡的比較。第二章 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的概念及其建設(shè)意義2.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的定義為：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不同于一般的群體或組織，它是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而建設(shè)的，一種按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)模式開展項(xiàng)目工作的組織，是項(xiàng)目人力資源的聚集體，根據(jù)立信會(huì)計(jì)出版2008年8月第1版的項(xiàng)目管理所述?！?按照現(xiàn)代項(xiàng)目管理的觀點(diǎn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指“項(xiàng)目的中心管理小組，由一群人集合而成并被看作是一個(gè)組，他們共同承擔(dān)項(xiàng)目目標(biāo)的責(zé)任，兼職或者全職地向項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行匯報(bào)” 項(xiàng)目過程是柔性的、多變的，通信工程項(xiàng)目中人員由不同領(lǐng)域、不同文化層次的人組成。項(xiàng)目中人的因素是第一位的。人是主觀的、有情感的。不同的人價(jià)值觀不同，為人處世的方法、思考問題的方法不同，還有其它種種差異，人際溝通在項(xiàng)目中重要性顯突出來。而團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，需要體現(xiàn)的是一種合力，積極的合力可以使得整體大于部分，一個(gè)項(xiàng)目雖然可以獲得各種優(yōu)秀人才，但是讓他們協(xié)同工作，就需要有一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理組織。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是協(xié)調(diào)還是分裂，將直接決定整個(gè)工程項(xiàng)目的成敗。2.2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的意義項(xiàng)目過程是柔性的、多變的，通信工程項(xiàng)目中人員由不同領(lǐng)域、不同文化層次的人組成。項(xiàng)目中人的因素是第一位的。人是主觀的、有情感的。不同的人價(jià)值觀不同，為人處世的方法、思考問題的方法不同，還有其它種種差異，人際溝通在項(xiàng)目中重要性顯突出來。而團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，需要體現(xiàn)的是一種合力，積極的合力可以使得整體大于部分，一個(gè)項(xiàng)目雖然可以獲得各種優(yōu)秀人才，但是讓他們協(xié)同工作，就需要有一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理組織。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是協(xié)調(diào)還是分裂，將直接決定整個(gè)工程項(xiàng)目的成敗。2.3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的類型和特點(diǎn)無論一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)里，一般都包括三個(gè)層次：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心層、中心層、外延層。核心層是指面對(duì)面在一起直接從事項(xiàng)目工作的群體，是核心人員；中心層，是指與第一層有著緊密聯(lián)系的、直接為核心層的工作提供服務(wù)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員；外延層，對(duì)第一層和第二層成員有影響，也可能指那些被項(xiàng)目工作影響但對(duì)項(xiàng)目工作沒有直接聯(lián)系的人群。 了解一個(gè)團(tuán)隊(duì)的層次可以明確每一層次的人才需求，及時(shí)做出調(diào)整。按照組建團(tuán)隊(duì)的目的不同，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行不同的分類，一般比較常見的，也是理論研究中比較認(rèn)同的是三種常見的類型：?jiǎn)栴}解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)、多功能團(tuán)隊(duì)。根據(jù)不同類型有不同特點(diǎn)，經(jīng)總結(jié)歸納項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：（1）共同的目標(biāo) 這是團(tuán)隊(duì)的基本特點(diǎn)。對(duì)一個(gè)項(xiàng)目來說，為使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作有成效，就必須有一個(gè)統(tǒng)一明確的共同目標(biāo)，并且對(duì)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都要有共同的思考。（2）合理的角色定位 即在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面要有明確合理的分工與協(xié)作，每個(gè)成員都要明確自己的角色、責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)，目標(biāo)明確之后，進(jìn)一步明晰團(tuán)隊(duì)成員之間的相互關(guān)系。（3）高度的凝聚力 凝聚力是指成員在項(xiàng)目?jī)?nèi)的團(tuán)結(jié)與相互吸引力向心力，也是維持團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)作的所有成員之間的相互吸引力。團(tuán)隊(duì)成員之間的吸引力越強(qiáng)，隊(duì)員的凝聚性越強(qiáng)。（4）團(tuán)隊(duì)成員相互信任 信任也是團(tuán)隊(duì)成功的一個(gè)必要因素，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力大小受到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員相互信任程度的影響。在一個(gè)具有凝聚力的高效團(tuán)隊(duì)里，成員之間會(huì)相互關(guān)心，承認(rèn)彼此之間存在的差異，信任他人所作的工作，這也是避免沖突的一個(gè)主要前提。（5）有效溝通 有效的溝通，能營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的開放、坦誠(chéng)的氛圍，使得團(tuán)隊(duì)在一個(gè)友好的環(huán)境中，發(fā)揮更高的工作效率，創(chuàng)造一個(gè)和諧的團(tuán)體，也因此促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的高度凝聚力。2.4 高效團(tuán)隊(duì)的特征1、清晰的目標(biāo)。高效的團(tuán)隊(duì)對(duì)要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的理解，并堅(jiān)信這一目標(biāo)包含重大的意義和價(jià)值。而且，這種目標(biāo)的重要性激勵(lì)著團(tuán)隊(duì)成員把個(gè)人目標(biāo)升華到群體目標(biāo)。在有效的團(tuán)隊(duì)中，成員愿意為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做出承諾，清楚地知道希望他們做什么工作，以及他們?cè)鯓庸餐ぷ鞑?shí)現(xiàn)目標(biāo)2、相互的信任。成員間相互信任是有效團(tuán)隊(duì)的顯著特征，也就是說，每個(gè)成員對(duì)其他人的品行和能力都確信不疑。我們?cè)谌粘５娜穗H關(guān)系中都能夠體會(huì)到，信任這種東西是相當(dāng)脆弱的。它需要花大量的時(shí)間去培養(yǎng)而又很容易被破壞。而且，只有信任他人才能換來被他人的信任，不信任只能導(dǎo)致不信任。所以，維持群體內(nèi)的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。3、相關(guān)的技能。高效的團(tuán)隊(duì)是由一群有能力的成員組成的。他們具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的技術(shù)和能力，而且相互之間有良好合作的個(gè)人品質(zhì)，從而能出色完成任務(wù)。后者尤為重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術(shù)能力的人并不一定就有處理群體內(nèi)關(guān)系的高超技巧，而高效團(tuán)隊(duì)的成員則往往兼而有之。4、一致的承諾。高效的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠(chéng)和承諾，為了能使群體獲得成功，他們?cè)敢馊プ鋈魏问虑?，我們把這種忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)成為一致承諾。對(duì)成功團(tuán)隊(duì)的研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他們的群體具有認(rèn)同感，他們把自己屬于該群體的身份看作是自我的一個(gè)重要方面。因此，承諾一致的特征表現(xiàn)為對(duì)群體目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神，愿意為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而調(diào)動(dòng)和發(fā)揮自己的最大潛能。5、良好的溝通毋庸置疑，這是高效團(tuán)隊(duì)一個(gè)必不可少的特點(diǎn)。群體成員通過暢通的渠道交流信息，包括各種言語和非言語交流，此外，管理層與團(tuán)隊(duì)成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)，消除誤解。就像一對(duì)已經(jīng)共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團(tuán)隊(duì)中的成員能迅速而準(zhǔn)確地了解彼此的想法和情感。6、談判技能。以個(gè)體為基礎(chǔ)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)，員工的角色有工作說明、工作紀(jì)律、工作程序及其它一些正式或非正式文件明確規(guī)定。但對(duì)高效的團(tuán)隊(duì)來說，其成員角色具有靈活多變性，總在不斷進(jìn)行調(diào)整。這就需要成員具備充分的談判技能。由于團(tuán)隊(duì)中的問題和關(guān)系時(shí)常變換，成員必須能面對(duì)和應(yīng)付這種情況。 7、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓團(tuán)隊(duì)跟隨自己共同度過最艱難的時(shí)期，因?yàn)樗転閳F(tuán)隊(duì)指明前途所在，他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指示或控制，高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。這不僅適用于自我管理團(tuán)隊(duì)，當(dāng)授權(quán)給小組成員時(shí)，也適用于任務(wù)小組、交叉職能型的團(tuán)隊(duì)。對(duì)于那些習(xí)慣于傳統(tǒng)方式的管理者來說，這種從上司到后盾的角色變換，即從發(fā)號(hào)施令到為團(tuán)隊(duì)服務(wù)實(shí)在是一種困難的轉(zhuǎn)變。當(dāng)前很多管理者已開始發(fā)現(xiàn)這種新型的權(quán)力共享方式的好處，或通過領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)逐漸意識(shí)到它的益處。但現(xiàn)實(shí)中仍然有些腦筋死板、習(xí)慣于專制方式的管理者無法接受這種新觀念，這些人應(yīng)當(dāng)盡快轉(zhuǎn)換自己的老觀念，否則就將被取而代之。8、內(nèi)部和外部的支持。要成為高效團(tuán)隊(duì)的最后一個(gè)必需條件就是它的支持環(huán)境。從內(nèi)部條件來看，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)擁有一個(gè)合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。這包括適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、一套易于理解的并用以評(píng)估員工總體績(jī)效的測(cè)量系統(tǒng)、以及一個(gè)起支持作用的人力資源系統(tǒng)。恰當(dāng)?shù)幕A(chǔ)結(jié)構(gòu)應(yīng)能夠支持并強(qiáng)化成員行為以取得高績(jī)效水平。從外部條件來看，管理層應(yīng)給團(tuán)隊(duì)提供完成工作所必須的各種資源。2.5項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理建設(shè)1、績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是設(shè)定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和工作計(jì)劃，通過目標(biāo)設(shè)計(jì)來界定績(jī)效，是一個(gè)自上而下的目標(biāo)設(shè)計(jì)過程，通過這一過程可以將個(gè)人目標(biāo)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)結(jié)合起來。在制定目標(biāo)的過程中，員工參與和達(dá)成一致是目標(biāo)設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵。為順利推行研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的有關(guān)制度，企業(yè)應(yīng)成立考核委員會(huì)作為考核工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，考核委員會(huì)構(gòu)成：總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、總工、權(quán)威專家組以及人力資源部經(jīng)理。考核委員會(huì)是對(duì)項(xiàng)目本身的進(jìn)展和成果進(jìn)行考核，同時(shí)也對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。由人力資源部作為考核工作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)考核的組織、培訓(xùn)、資料準(zhǔn)備、政策解釋、協(xié)調(diào)、員工申述和總結(jié)等工作。在績(jī)效計(jì)劃階段，企業(yè)考核委員會(huì)和團(tuán)隊(duì)成員包含團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，一起參與確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解。在對(duì)績(jī)效的期望問題達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，確定分解到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作職責(zé)和工作目標(biāo)，從而界定成員績(jī)效，以此作為團(tuán)隊(duì)成員考核的依據(jù)。2、績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施包括三個(gè)方面的工作：企業(yè)考核委員會(huì)應(yīng)著力搜集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的有關(guān)信息，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助人力資源部搜集團(tuán)隊(duì)成員的信息；對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，也即在日常工作中對(duì)團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效的監(jiān)督與溝通，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)反饋、溝通解決，以達(dá)到改善成員的知識(shí)、技能和態(tài)度的目的；對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整?？?jī)效計(jì)劃在制定之后并不是就一成不變，應(yīng)隨著績(jī)效管理工作的開展有所調(diào)整?？?jī)效執(zhí)行的過程對(duì)績(jī)效計(jì)劃的正確性有一定的驗(yàn)證作用，可以發(fā)現(xiàn)計(jì)劃的不足之處。據(jù)此對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行變更，使其趨于完善。 3、績(jī)效考核績(jī)效考核是在績(jī)效考評(píng)期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的績(jī)效計(jì)劃，考核者對(duì)被考核者的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估。（1）.明確團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的責(zé)任主體和考核客體。對(duì)于責(zé)任主體文中也有敘述。考核客體就是確定考核對(duì)象是個(gè)體團(tuán)隊(duì)成員還是整個(gè)團(tuán)隊(duì)。個(gè)體層面的績(jī)效考核很容易忽視優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的互助和協(xié)同效應(yīng)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)考核則可能忽視個(gè)體成員貢獻(xiàn)，造成成員的社會(huì)懶散現(xiàn)象。所以企業(yè)應(yīng)盡量做到個(gè)體層面的績(jī)效考核和團(tuán)隊(duì)層面的績(jī)效考核相結(jié)合。（2）.明確團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的依據(jù)?？?jī)效考核的依據(jù)就是在績(jī)效實(shí)施和管理的過程中所收集到的績(jī)效考評(píng)信息，以及在績(jī)效計(jì)劃中考核者與被考核者達(dá)成共識(shí)的、并能體現(xiàn)被考核者工作目標(biāo)完成程度的績(jī)效指標(biāo)。（3）.確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核維度和權(quán)重。企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核應(yīng)堅(jiān)持多維導(dǎo)向，主要從基礎(chǔ)績(jī)效、能力、態(tài)度三個(gè)維度進(jìn)行考核。為突出重點(diǎn)目標(biāo)，使多目標(biāo)、多指標(biāo)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)或滿意，應(yīng)考慮各考核維度的權(quán)重。權(quán)重的確定應(yīng)視企業(yè)考核的具體情況而定。（4）.確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核時(shí)間。原則上是以項(xiàng)目的周期為基礎(chǔ)，根據(jù)項(xiàng)目的周期將考核的時(shí)間與項(xiàng)目的階段對(duì)應(yīng)，也即每完成一個(gè)階段就進(jìn)行一次考核。當(dāng)然也可進(jìn)行月或季度考核，以項(xiàng)目的性質(zhì)為準(zhǔn)。態(tài)度、能力指標(biāo)須在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間段中才能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，所以在考核這兩項(xiàng)維度時(shí)應(yīng)根據(jù)不同的企業(yè)和不同的項(xiàng)目而有所取舍。4、績(jī)效反饋在這一階段要對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行反饋面談，使被考核者了解考核者對(duì)他的期望、績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面。被考核者也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求考核者的指導(dǎo)。績(jī)效反饋有助于被考核者提高工作技能和改進(jìn)工作績(jī)效，也有助于有針對(duì)性地制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。完成對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反饋，并不意味著績(jī)效管理工作的結(jié)束。不可忽視的一項(xiàng)工作是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的合理應(yīng)用，以起到對(duì)績(jī)效考核的強(qiáng)化作用。 （1）培訓(xùn)加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和開發(fā)是企業(yè)組織績(jī)效提高的重要過程?？?jī)效考評(píng)結(jié)果可以識(shí)別對(duì)團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效有不利影響的缺陷，顯示團(tuán)隊(duì)成員對(duì)培訓(xùn)方面的特定需要，從而制定有針對(duì)性的培訓(xùn)方案，增強(qiáng)成員的工作勝任能力，以提高其將來的績(jī)效。（2）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績(jī)效考評(píng)結(jié)果可以顯示團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)缺點(diǎn)及潛能，企業(yè)人力資源部可據(jù)此幫助團(tuán)隊(duì)成員做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。2.6有效實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理包括三個(gè)步驟：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與成員、成員與成員之間進(jìn)行溝通，明確團(tuán)隊(duì)要完成的任務(wù)目標(biāo)；對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行考核與評(píng)估；進(jìn)行績(jī)效強(qiáng)化與績(jī)效發(fā)展?？?jī)效管理的核心是通過提高員工績(jī)效，以達(dá)到提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效和企業(yè)整體績(jī)效的目的，因此將團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理實(shí)施好是非常重要的。1、溝通是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的核心溝通貫穿于績(jī)效管理的全過程，從目標(biāo)的制定、實(shí)現(xiàn)到績(jī)效的考核與結(jié)果的反饋，都離不開溝通。溝通做得好，可以產(chǎn)生許多很好的效果：團(tuán)隊(duì)成員能夠明確要完成的目標(biāo)，保持團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致；變“事后考核”為“過程管理”，及早發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保目標(biāo)的完成；避免成員因得不到領(lǐng)導(dǎo)的任何反饋而缺乏動(dòng)力；團(tuán)隊(duì)成員可以分享為完成任務(wù)所需的組織和團(tuán)隊(duì)的信息及知識(shí)；可以增強(qiáng)組織與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與成員、團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感等。2、業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)評(píng)估是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的重點(diǎn)國(guó)際最新的研究成果表明，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)可以遵循一個(gè)固定的流程，即首先要確定對(duì)團(tuán)隊(duì)層面的績(jī)效評(píng)估和對(duì)個(gè)人層面績(jī)效評(píng)估的維度，然后，劃分團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效所占的權(quán)重比例，在此基礎(chǔ)上，分解考核的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的考核指標(biāo)來衡量這些要素。業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)評(píng)估要緊密結(jié)合。無論對(duì)團(tuán)隊(duì)或是團(tuán)隊(duì)成員，都要既有業(yè)績(jī)考核，又有素質(zhì)評(píng)估。業(yè)績(jī)考核不僅是指那些可以用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量的業(yè)績(jī)結(jié)果，還包括工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)情況。素質(zhì)評(píng)估是對(duì)團(tuán)隊(duì)和成員的職業(yè)道德、個(gè)人品德、理論知識(shí)、管理能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神等素質(zhì)方面的評(píng)價(jià)。業(yè)績(jī)考核引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)重實(shí)效、重實(shí)績(jī)；素質(zhì)評(píng)估則引導(dǎo)員工注重個(gè)人的全面發(fā)展和團(tuán)體協(xié)作，二者均有其積極意義。3、績(jī)效強(qiáng)化與績(jī)效發(fā)展是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的關(guān)鍵通過將員工的獎(jiǎng)勵(lì)和員工績(jī)效結(jié)合起來，強(qiáng)化績(jī)效管理。績(jī)效強(qiáng)化是績(jī)效管理成功的非常關(guān)鍵階段，考核結(jié)果都需要通過面談，對(duì)員工進(jìn)行反饋，并提出表揚(yáng)或改進(jìn)建議?？?jī)效強(qiáng)化能極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性，并能體現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略?？?jī)效發(fā)展是側(cè)重與發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員的技能以提高將來的績(jī)效。通過確認(rèn)長(zhǎng)處，發(fā)展需求，準(zhǔn)備發(fā)展計(jì)劃，員工和經(jīng)理共同制定計(jì)劃發(fā)展員工的技能、知識(shí)和能力。加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和開發(fā)是企業(yè)組織績(jī)效提高的重要過程，它能通過提高員工的能力和對(duì)組織的歸屬感和責(zé)任感，以增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三章 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的沖突管理3.1沖突的特點(diǎn)、作用 沖突多由人而起，因此如何進(jìn)行有效的沖突管理需要引起項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員特別是項(xiàng)目經(jīng)理的重視。 1、沖突的特點(diǎn) Priem和Price區(qū)分了認(rèn)知沖突和情緒（社會(huì)情感）沖突。他們認(rèn)為，認(rèn)知沖突是一種與任務(wù)有關(guān)的沖突，由決策時(shí)的不同意見或分歧所引起。而情緒沖突是指向于人的沖突，由個(gè)性與人際關(guān)系方面的摩擦、工作中的誤解以及挫折等引起。產(chǎn)生情緒沖突的當(dāng)事人經(jīng)?；煜榫w與客觀事實(shí)。認(rèn)知沖突和情緒沖突總是相伴而生和相互轉(zhuǎn)化的。在沖突管理中，如果處理不當(dāng)，認(rèn)知沖突會(huì)發(fā)展成情緒沖突。當(dāng)認(rèn)知沖突如被一方知覺為另一方在向自己表達(dá)不滿時(shí)，情緒沖突也就隨即發(fā)生，以下是一個(gè)簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)化過程。如果在弱矩陣結(jié)構(gòu)中，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理在資源如何分配的問題上產(chǎn)生分歧時(shí)，在雙方爭(zhēng)論的過程中，職能經(jīng)理以自己權(quán)限的優(yōu)勢(shì)而有意用略帶嘲諷的語氣拒絕項(xiàng)目經(jīng)理的提議當(dāng)這種不滿被項(xiàng)目經(jīng)理感知，情緒沖突就會(huì)由此產(chǎn)生。這種情緒沖突有時(shí)會(huì)破壞項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的和諧氣氛，降低成員間的信任水平，造成人際關(guān)系緊張，不利合作，對(duì)項(xiàng)目績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。 2、沖突的作用 雖然在先前的研究中一直把沖突看成是對(duì)績(jī)效和員工滿意度產(chǎn)生負(fù)面影響的消極因素，但隨著研究的深入，對(duì)沖突的作用也進(jìn)行了辯證的看待，最近的研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了組織內(nèi)沖突的有益之處。基于認(rèn)知沖突的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建就體現(xiàn)出沖突有益的一面，特別是異質(zhì)性團(tuán)隊(duì)。所謂基于認(rèn)知沖突的異質(zhì)性團(tuán)隊(duì)構(gòu)建是指為增加團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知沖突，有效解決任務(wù)問題，而有意將思維方式相異、知識(shí)技能結(jié)構(gòu)不同的人組合為工作團(tuán)隊(duì)。而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的互補(bǔ)特征恰好符合了團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性特征。比起僅僅發(fā)生在工作中的認(rèn)知沖突，情緒沖突則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工作范圍，表現(xiàn)為沖突雙方的不相容性（incompatibility），造成雙方關(guān)系緊張，誰都不喜歡誰，突易形成沖突各方的對(duì)抗行為。情緒沖突容易造成沖突的零總和情境，也就是說沖突雙方的目標(biāo)存在著本質(zhì)差異，一方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必然以另外一方目標(biāo)的放棄為代價(jià)，勢(shì)必造成沖突的升級(jí)，以致沖突雙方長(zhǎng)期僵持。情緒沖突不利于團(tuán)隊(duì)的合作，對(duì)項(xiàng)目績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。 3.2沖突與情商 認(rèn)知沖突是針對(duì)客體的理性行為，情緒沖突則是針對(duì)主體的情緒化行為。而情商，又稱情感商數(shù)，是指一個(gè)人控制自己的情緒、承受外界壓力、把握心理平衡、理解他人情感和處理人際關(guān)系的能力。最早由美國(guó)耶魯大學(xué)心理學(xué)家彼得薩羅維和新罕布什爾大學(xué)教授約翰梅耶提出，由丹尼爾戈?duì)柭晟坪屯茝V研究結(jié)果表明，IT企業(yè)項(xiàng)目管理者的勝任力可歸為五個(gè)因子個(gè)性魅力、應(yīng)變能力、人際關(guān)系處理能力、大局觀和品格。由于項(xiàng)目管理者主要擔(dān)當(dāng)“協(xié)調(diào)者”角色需要具備較強(qiáng)的溝通能力、協(xié)調(diào)能力、人際關(guān)系處理能力，以促進(jìn)項(xiàng)目溝通的凝聚力。可以看出，人際關(guān)系處理能力是項(xiàng)目管理經(jīng)理必備的技能之一。情商高的項(xiàng)目成員特別是項(xiàng)目管理具有較好的人際關(guān)系處理能力和情緒控制能力，在某種程度上有著較低程度的情緒沖突。 假設(shè)以上例子中，在雙方爭(zhēng)論過程中的當(dāng)事人能克制自己的情緒，就事論事理性地討論與任務(wù)有關(guān)的內(nèi)容，把沖突僅僅限制在認(rèn)知沖突的范圍內(nèi)，那么討論過程中就會(huì)極少地偏離正題，從而有利于問題的有效解決，避免產(chǎn)生情緒沖突現(xiàn)象，也便有了以下新的轉(zhuǎn)化過程。情緒的控制對(duì)于項(xiàng)目溝通成員特別是項(xiàng)目經(jīng)理是必修之課。 3.3沖突與學(xué)習(xí)型組織 彼得圣吉及其同事從系統(tǒng)論的角度描繪了學(xué)習(xí)型組織，并在適應(yīng)性學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性學(xué)習(xí)之間做了重要區(qū)分。在組織行為的水平上，適應(yīng)性學(xué)習(xí)組織會(huì)與員工對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)相關(guān)聯(lián)，這種反應(yīng)只是能短期解決問題的常規(guī)且標(biāo)準(zhǔn)的方法。而創(chuàng)造性學(xué)習(xí)會(huì)直接影響職員闡釋問題及解決問題的方式。我們知道人和人之間的個(gè)性存在差異和層次，人際競(jìng)爭(zhēng)不可避免，因此沖突隨處可見。沖突可以被暫時(shí)地抑制，但不可能長(zhǎng)久地消失。在學(xué)習(xí)型組織中，企業(yè)培養(yǎng)員工創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考的能力，教會(huì)自己的員工去確定他們可能與其他人、單位、部門發(fā)生沖突的緣由，進(jìn)行協(xié)商和有技巧、快速地平衡，直接改變沖突雙方原來闡釋問題和解決問題的方式。特別是，管理者、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目經(jīng)理必須學(xué)會(huì)如何鼓勵(lì)員工把力量用在爭(zhēng)論的實(shí)質(zhì)上，而非個(gè)人沖突或政治上的明爭(zhēng)暗斗。 學(xué)習(xí)型組織可以使員工增強(qiáng)自信感，這種自信感的特征來源于個(gè)體對(duì)于自己和組織價(jià)值的清楚意識(shí)和采取主動(dòng)的方法解決問題。公司清楚地為員工講述本公司的使命和價(jià)值觀，使員工學(xué)會(huì)評(píng)價(jià)他們自己的行為對(duì)于他人產(chǎn)生的影響，并逐步學(xué)會(huì)在嚴(yán)重的情形出現(xiàn)之前就解決問題，減少人際摩擦，避免情緒沖突。 3.4中國(guó)傳統(tǒng)文化下的項(xiàng)目沖突管理沖突也存在文化差異。在荷蘭研究者弗恩斯湯皮諾五文化維度模式的成就與歸屬模式中，歸屬型文化中的地位基于年齡、性別和社會(huì)關(guān)系，我國(guó)文化屬于歸屬型文化。在中國(guó)，人們的地位相當(dāng)程度上是依年齡和“關(guān)系”而定的。比如人們更喜歡聽從在公司里呆的年頭最長(zhǎng)的人的話。在霍夫斯臺(tái)德提出的四文化維度中，有研究者認(rèn)為個(gè)人主義指數(shù)高的國(guó)家，沖突更多是基于認(rèn)知沖突從而被認(rèn)為是有價(jià)值的，因此傾向于沖突與競(jìng)爭(zhēng)。而集體主義指數(shù)高的國(guó)家強(qiáng)調(diào)服從、和諧與協(xié)調(diào)。又有研究者認(rèn)為不確定規(guī)避程度高的國(guó)家傾向于采取建立更多規(guī)范、拒絕不符合常規(guī)的想法和行為來逃避不確定性。在這四個(gè)文化維度中，我國(guó)傳統(tǒng)文化是屬于集體主義指數(shù)高與不規(guī)避程度較高的國(guó)家。 中國(guó)傳統(tǒng)的中庸思想，中國(guó)傳統(tǒng)的“順從”，中國(guó)傳統(tǒng)的“重維持”而“輕發(fā)展”的特性，中國(guó)傳統(tǒng)講究的以和為貴，“和諧”為美，這些觀念乍一看來似乎為避免沖突提供了溫潤(rùn)的土壤，但細(xì)分析起來，卻應(yīng)注意到所避免的沖突大多是無奈的、暫時(shí)的。誠(chéng)然，隨著時(shí)代的進(jìn)步，我國(guó)的文化觀念發(fā)生了很大的改變，但對(duì)沖突的處理始終還是以忍讓、退避為主，長(zhǎng)期下去不僅可能造成情緒沖突的爆發(fā)，也抑制了認(rèn)知沖突的激發(fā)。 當(dāng)今“和諧”是我們至美至高的追求，筆者認(rèn)為“和諧”二字充滿了理性色彩，要求我們?cè)谧非蟮倪^程中盡量避免情緒沖突，并在避免認(rèn)知沖突轉(zhuǎn)化為情緒沖突的前提下，激發(fā)認(rèn)知沖突。要實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)過程，應(yīng)在項(xiàng)目經(jīng)理中注意以下幾點(diǎn)： 1、在進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特別是項(xiàng)目經(jīng)理的人員配備時(shí)，挑選情商高的人員或者加強(qiáng)對(duì)于以后項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的情況培訓(xùn)。有研究表明，大部分個(gè)人決策以及很多管理/組織上的決策都是基于情緒過程而不是理性分析做出的，同時(shí)又有研究表明，情商的高低因人而異并且可以通過培訓(xùn)提高情商。筆者在第二部分?jǐn)⑹隽饲榫w控制對(duì)于沖突管理的作用，因此在進(jìn)行項(xiàng)目人員配置的時(shí)候，可以采用情商量表來篩選合適的人選；或者在資源有限的條件下，可以通過咨詢/培訓(xùn)的形式提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員特別是項(xiàng)目經(jīng)理的情商，增強(qiáng)他們的情緒控制能力，減少情緒沖突的發(fā)