奇瑞汽車KPI績效管理實務(ppt 117頁).ppt

,修煉KPI績效管理蔡巍,價值鏈模型,價值創(chuàng)造,價值評價,價值分配,激勵：動力機制,價值鏈,壓力：壓力傳遞機制,壓力強化點,激勵強化點,價值鏈,價值鏈,人力資源管理的價值理論,您用的是何種績效管理的方法？,模糊感覺判斷法德能勤績；問題事件檢驗法對事件的評價；工作事件檢查法對事件的評價；行為錨定法根據(jù)工作行為評價；配對排序法兩個兩個比較；強行排序法；360度評估法；工作標準考核法工作標準有無達到；KPI法關(guān)鍵業(yè)績指標考核；述職報告考核法；,指標體系設(shè)計的三個難點,考核什么方法問題；關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；以事實為評價還是以感覺為評價的問題；推行的問題；戰(zhàn)略問題；與獎金掛鉤的問題；怎樣讓大家接受認識的問題；文化問題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認識；“考核是枷鎖”；怎么操作才好管理基礎(chǔ)問題；信息系統(tǒng)問題；信息提供問題；報表系統(tǒng)與財務系統(tǒng)；計量儀表問題；,目標與指標,什么是目標？,目標的定義：想要達到的目的和境界,目標與指標的關(guān)系,目標=指標族+時間+程度,什么是指標？,指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具衡量遞進程度形容和限定指標具有極性；指標是可以進行分解的；某企業(yè)的考核指標；,存在兩種類型的目標,宏觀目標；具體目標；,目標與任務,某企業(yè)的考核案例；“保證完成任務”還是“保證完成目標”；,指標的類型,指標的類型,財務指標與非財務指標；超前指標與滯后指標；定量指標與定性指標；時點指標與時期指標；內(nèi)部指標與外部指標；總量指標與相對指標；平均指標與標志變異指標；短周期指標與長周期指標；結(jié)果指標與過程策略指標；工作計劃類指標；,指標的單位,實物單位自然計量單位、度量衡單位、標準實物單位、復合計量單位價值單位用價值來進行計算；無名數(shù)，有名數(shù)；,.,指標選擇的緯度,1、效度：評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作績效的程度。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。,績效指標體系設(shè)計的原則,與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則；設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。重點突出原則；員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化?？尚行栽瓌t；關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。,績效指標體系設(shè)計的原則,充分溝通原則；在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。激勵原則與公正原則；要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設(shè)定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。職位特色原則；與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。綜合平衡原則；績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益。,責任會計考核與價值樹,.,職位說明書找指標與責任會計考核,我們公司從每個員工的職位說明書中尋找考核指標，我們用的是KPI法；責任會計考核；,價值樹法,投資報酬率=,對應要素資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售利潤率財務杠桿倍數(shù),杜邦財務模型,投資回報率,銷售凈利率,資本周轉(zhuǎn)次數(shù),毛利率,費用率,應收賬款天數(shù),存貨天數(shù),應付賬款天數(shù),價值樹示意圖,它能告訴我們：僅是價值樹前端基本架構(gòu),投資回報率,銷售凈利率,資本周轉(zhuǎn)次數(shù),毛利率,費用率,應收賬款天數(shù),存貨天數(shù),應付賬款天數(shù),價值樹前端：樹干,價值樹后端：樹杈、樹根,例,什么是價值樹？,價值樹以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊際”；,價值樹不是一般的目標管理，也不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。,價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應是我們業(yè)務流程（職責履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應是層級分明、無縫鏈接，,價值樹應該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵路線，通過對此進行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達到系統(tǒng)適配。,.,價值樹案例,價值樹操作的步驟,第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”,“價值”樹,ROIC,第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”,第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標”分配給有關(guān)經(jīng)理,第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標”,影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”,對效益敏感性高與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力,落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標”,總裁,經(jīng)營副總裁,經(jīng)營副總裁,部門經(jīng)理,具體指標,000102,.,魚骨圖與頭腦風暴,魚骨圖與頭腦風暴法,頭腦風暴法所謂頭腦風暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。,治病的行動策略,煙酒,減肥,吃藥,生活習慣,治好病,定時吃藥,早睡,晚上不要吃飽,飯后散步,進行戶外運動,減少飲酒,少吃油膩食品,晚上不喝茶,減少吸煙,合理安排工作,治病的魚骨圖,煙酒,減肥,吃藥,生活習慣,治好病,沒有定時吃藥的次數(shù),體重,每天按時12點之前睡覺,每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù),飯后要散步15分鐘,每周進行戶外運動的時間,飲酒的量,吃油膩食品甜的食品的次數(shù),晚上喝茶的次數(shù),抽煙的根數(shù),白天安排工作不合理的次數(shù),肝功能,肝功能指標,圖二,找到KPI的幾種思路,關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法KRA,要做到什么必須在哪些方面取得成績？成果分為哪幾個方面？目標由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應該做到什么？完成什么？把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標達到了,短板,什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實現(xiàn)成功？把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。,.,策略,怎么實現(xiàn)自己的目標？實現(xiàn)目標的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。,工作板塊,我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務、行動是對成功的影響最大的？按完整的任務行動劃分，工作分為哪幾個方面？業(yè)務工作分哪幾個板塊，主要的是什么？做好這幾個方面的事，我們就成功了。,任務羅列型,招聘,績效,人力資源平臺,薪酬,打造核心團隊，建設(shè)人力資源平臺,員工手續(xù)辦理,尋找各部的考核指標,進行季度年度績效考核,搭建績效平臺,建立績效管理制度,年度薪酬調(diào)整,校園招聘,培訓,新員工培訓,培訓手冊編制,結(jié)果型,質(zhì)量,交貨期,成本,優(yōu)質(zhì)、高效、低成本,與標準成本的比,交貨期,質(zhì)量差錯率,工作板塊型,培訓,招聘,績效管理,完成公司的HR目標,績效管理滿意度,人員招聘完成率,培訓計劃執(zhí)行率,.,平衡計分卡,平衡計分卡模型,戰(zhàn)略目標,顧客角度顧客如何看待我們？,股東角度投資者的看法？,內(nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？,學習創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價值?,新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系,目標測評,內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制,目標測評,收入增長成本降低利潤提高,員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓,目標測評,目標測評,構(gòu)建循環(huán),BSC的實質(zhì),BSC就是從四個角度找指標？BSC就是超前指標與滯后指標的組合？每個部門都從這四個角度找指標？,4月,5月,6月,7月,3月,2月,七月財務成果的來源,F2,F3,F4,F5,F6,F7,C3,C4,C5,C6,C7,I2,I3,I4,I5,I6,I7,L3,L4,L5,L6,L7,圖例,原位直接發(fā)展產(chǎn)生,支撐、推動關(guān)系,板塊內(nèi)發(fā)展剖面,支撐推動剖面,同等時間剖面,切刀，觀察剖面,績效發(fā)展循環(huán)推動成長,發(fā)展與成長,發(fā)展成長過程,學習,發(fā)展成長過程是一個柱體，它分四塊，每一塊順序推動旁邊那塊的發(fā)展，形成一個上升的績效發(fā)展循環(huán)。,學習,財務,內(nèi)部,顧客,財務,內(nèi)部,顧客,財務,顧客,績效考核指標設(shè)定（樣稿）總裁辦,備注：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應體現(xiàn)各自部門的服務職能特點，分別進行設(shè)計，一般設(shè)計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應有詳細記錄。,.,BSC與戰(zhàn)略,發(fā)展戰(zhàn)略,戰(zhàn)略是長遠目標和達到長遠目標的規(guī)劃。戰(zhàn)略要解決目標是什么和在通往目標的路上，是越過、穿過還是繞過前進中的障礙。戰(zhàn)略還要解決，在行動過程中是如何安排力量和節(jié)奏，如何做每一個當前的事，才是最有效率的。,戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同,引進人才,提高收入,占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道,加強渠道管理,積極參加展會,提高品牌知名度,培訓和開發(fā),增加利潤,學習與創(chuàng)新角度,內(nèi)部角度,顧客角度,股東角度,什么是戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略目標、發(fā)展路徑、方式；地圖路徑座標戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內(nèi)部詳細的目標；戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的；戰(zhàn)略地圖的實質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標系！,06年度客車戰(zhàn)略地圖,股東價值,財務,顧客,內(nèi)部,學習與創(chuàng)新,顧客滿意,降低成本,銷售增長,調(diào)整銷售結(jié)構(gòu),提高勞動生產(chǎn)效率,加強銷售管理,技術(shù)優(yōu)化,加強供應商管理,準時交貨,質(zhì)量優(yōu)秀,執(zhí)行力培養(yǎng),提高周轉(zhuǎn)效率,績效管理推進,某汽車公司的戰(zhàn)略地圖,股東價值,財務,顧客,內(nèi)部,學習與創(chuàng)新,顧客滿意,品牌提升,營銷與售后服務提升,風險控制,運營卓越,人才管理,氛圍優(yōu)化,降低成本,銷售增長,新老產(chǎn)品的改進,管理體系優(yōu)化,提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn),BSC是按照什么計劃來建立,BSC基于長期規(guī)劃與戰(zhàn)略來建立？BSC是基于短期計劃來建立？,行政中心指標識別表,BSC的分解與落實,每個部門都有BSC嗎？如果有，是什么角度？如果沒有，如何落實BSC呢？,.,成本意識,顯性業(yè)績角度,客戶角度,項目管理角度,研習創(chuàng)新角度,YN化研院科研項目戰(zhàn)略地圖,項目顯性業(yè)績,項目成果要求,項目外成果要求,項目滾動發(fā)展,顧客服務滿意,績效記錄及考評,項目管理,難點新點異點管理,預研準備,信息收集,延伸科研工作,成本控制,圖8-2部門平衡計分卡模型,技能提高學習培訓業(yè)務創(chuàng)新,戰(zhàn)略與目標,職能角度必須做好哪些方面工作？,上級角度設(shè)立部門這階段主要做什么？,績效管理角度保證和保持績效要做到什么？,學習創(chuàng)新要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?,目標測評,第一位的顯性績效,目標測評,工作標準流程協(xié)作難點重點弱點,目標測評,流程優(yōu)化管理改善工作管理,目標測評,圖8-3崗位平衡計分卡模型,戰(zhàn)略與目標,崗位角度必須做好哪些方面工作？,上級角度聘用你主要是做什么的？,績效支撐角度保證和保持績效要做到什么？,在崗發(fā)展角度我要提高哪些才能得心應手?,第一位的顯性績效,目標測評,技能提高學習計劃完成利用資源成長,目標測評,素質(zhì)態(tài)度技能應用工作管理,目標測評,工作水準流程協(xié)作執(zhí)行過程,目標測評,直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或為一部分相同隱含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián),圖例注解,職位,各級組織主體及管理體制,戰(zhàn)略傳遞,目標分解,YN化研院整體績效管理體系,角色,部門,項目,科技管理,科研成果及成本管理,化研院,BSC3,KPI3,BSC2,KPI2,BSC1,KPI1,指標如何分解？,指標的分解與落實,三只老鼠的故事；GMP的失??；到底誰應該簽字？,指標分解的原則,下級KPI必須是達成上級KPI的必要條件下級KPI必須是達成上級KPI的充分條件,最大利潤,單位利潤,上一級KPI,下一級KPI,分解的二種方法：驅(qū)動因素分解責任人員分解,分解的兩種方法,上下級KPI之間的關(guān)系,關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）；不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）；邏輯關(guān)系型。,可視化,可量化,可明確衡量對上級指標的影響,分解的三種境界,驅(qū)動因素,目標值,上下級指標的函數(shù)關(guān)系,指標分解的注意點指標的意義,每個指標都應該是有意義的，這個意義可以體現(xiàn)為；針對公司的具體情況的意義；目的明確，本身具有操作性的意義；,指標分解的注意點策略,所謂策略要與公司的行動計劃相關(guān)；行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標；,指標分解的注意點責任人問題,每個指標都應該有其相應的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。,及時供貨的分解,及時供貨,采購及時,生產(chǎn)及時,物流配送及時,采購質(zhì)量,二級因素,采購周期,生產(chǎn)計劃變更,產(chǎn)品質(zhì)量,設(shè)備,工藝,工人,運輸時間,運輸安全,一級因素,責任人,資金支付,采購經(jīng)理,制造部經(jīng)理,物流經(jīng)理,指標,成套及時率,生產(chǎn)計劃達成率,物流配送不及時到貨的臺天次數(shù),責任人,指標,資金計劃合理,A/B級物料合格率；供應商績效管理,平均采購周期,變更及時，合理,質(zhì)量合格率,設(shè)備完好率,工藝穩(wěn)定；工藝改則達成率,熟練工人在工人中的比例；培訓時間；,物流配送不及時的臺天次數(shù),物流配送中因運輸問題損失的金額數(shù),財務,采購,采購,生產(chǎn)計劃,制造,設(shè)備部,工藝技術(shù)部,HR/車間主任,物流,物流,他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？,LN財務部經(jīng)理的考核指標WT財務經(jīng)理的考核指標LN市場部經(jīng)理的考核指標WJL市場部經(jīng)理的考核指標,指標的定義,富商的兒子；行業(yè)的排行榜；煩惱的HR經(jīng)理；政府的考核指標；麻煩的跑冒滴漏率；他們怎么對不上？（套、件）我們要對指標進行定義,定義KPI,定義KPI,定義KPI,目標如何制訂？,為什么不愿意設(shè)置更高的目標,領(lǐng)導定目標的難堪；下屬實現(xiàn)不了目標領(lǐng)導難堪；新上任的人定了更高的目標等于暗示以前的領(lǐng)導無能；害怕被下屬拒絕，無法拉攏下屬；領(lǐng)導者的信心問題；下屬定目標的難堪；找借口，要資源；推脫是別的部門的責任；人性的角度非正式組織的存在；怕以后會提出更高的目標；管理機制的角度相關(guān)的部門沒有相應的要求；沒有足夠的激勵；,目標的制訂,SMART原則；歷史資料積累；現(xiàn)實情況預測分析；標竿學習；聯(lián)合基數(shù)確定法情景劇；,目標的設(shè)定討論,小李是A公司業(yè)務經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解指標而發(fā)愁，今年，上級領(lǐng)導要求小李所屬的部門增長10，對于增長目標，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目標呢？小李的下屬有甲乙丙三個人。這三個人的雖然都銷售同樣的產(chǎn)品，但是三個人所處的銷售區(qū)域各不相同，每個區(qū)域的競爭對手情況也不一樣。并且，公司今年著重開發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對乙丙兩區(qū)域的資源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。為這三個人制定目標，需要綜合競爭、資源、能力幾個方面，操作不好，會導致甲乙丙三人之間的目標不均衡，進而影響三人的工作積極性。,指標的計分方式,常用的KPI計分方法,比率法；非此即彼法；說明法；層差法；,下面幾個指標的計分方式有什么問題,指標的組合方式,指標的組合方式,指標之間如何組合？,怎樣評估布匹的質(zhì)量呢？1、布匹的重量越輕越好；2、布匹的柔韌性越強越好；3、布匹的著色度泡水,指標與指標組合,疊加型的組合；A+B+C缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；(A+B)*C特殊的類型（A+B)*C-D主基二元類型（A+B)C(+-)D（0）,權(quán)重的確定方式,經(jīng)驗法；權(quán)值因子法；,考核的周期問題,考核的周期問題,頻率太高的問題；頻率太低的問題；年度成績是季度成績的加總嘛？長周期成績與短周期成績的關(guān)系是什么呢？,考核的周期問題,短指標與長指標；業(yè)務類型與考核周期；不同的職務職能類型；不同的管理層次；,能力如何考核,什么是能力素質(zhì),能力素質(zhì)所謂能力就是工作對從事工作的人所提出的要求；,能力素質(zhì)的假設(shè),良好的業(yè)績短期、長期,知識,技能,價值觀,思維能力的含義,個人對問題進行分析、歸納、推理和判斷等一系列認知活動。它包括分析推理和綜合思維兩方面。分析推理就是在理解問題時將其分拆成更小的部分，通過符合邏輯的演繹，排除不相關(guān)的資料，找出事物發(fā)生的前因后果。分析推理也被稱作演繹推理、分析思維、縱向思維以及實踐智力等。綜合思維就是運用已有的概念和理論作歸納性的推斷理。這種思考問題的方式是將分散的信息綜合在一起，從中看出它們之間的聯(lián)系，找到事物背后隱藏的問題或存在的模式。綜合思維也稱作概念思維、模式認知、悟性、批判性思維等。,Sample,思維能力的表現(xiàn),0、不能準確而周密地考慮事物發(fā)生的原因，或者不能根據(jù)已有的經(jīng)驗或知識對當前所面臨的問題作出正確的判斷。1、將一個復雜的問題分解成不同的部分，使之更容易把握；根據(jù)經(jīng)驗和常識迅速發(fā)現(xiàn)問題的實質(zhì)。2、發(fā)現(xiàn)事件的多種可能的原因和行為的不同后果，或找出復雜事物之間的聯(lián)系。3、恰當?shù)剡\用已有的概念、理論、方法或技術(shù)等找出最有效的解決復雜問題的方法。,Sample,績效溝通,績效管理出現(xiàn)問題的調(diào)查,績效管理方法設(shè)計不合理,溝通有問題,管理基礎(chǔ)薄弱,領(lǐng)導不重視,太繁瑣，實現(xiàn)困難,績效溝通的不力是導致績效管理效果不好的一個重要原因！,意志動因條件能力素質(zhì)條件熱情耐心條件評價標準條件外部資源條件方法程序條件,讓他人做好工作的六個條件,成事定理（執(zhí)行力定理）的基本內(nèi)涵：任何一項工作，要通過他人做好，都是有條件的。,什么是績效溝通,溝通,績效溝通貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)中,目標,各種溝通信息,溝通思想、情感,持續(xù)的溝通貫穿于整個績效管理期間,溝通,目標、指標,公司高層,部門經(jīng)理,員工個人,溝通,溝通,溝通,1、績效計劃溝通,績效計劃中通過溝通不斷達成共識將目標和壓力層層分解,2、績效執(zhí)行溝通,績效實施中的溝通使得雙方獲得有用信息并促進績效更好的執(zhí)行,3、績效評估溝通,基于溝通的績效評估和反饋是績效得到改進并不斷提升的保證,“3+1”的績效溝通模式,+,績效記錄,績效記錄控制績效管理全過程，并保證績效評估的公平公正性,“3+1”的績效溝通模式貫穿績效管理始終,部門經(jīng)理,績效的計劃階段績效溝通的主體內(nèi)容,績效計劃階段溝通的技巧,對下級部門的要求，同時也要要求相關(guān)的部門；要從下屬可以控制的角度去談；不同的部門之間互相提出要求；指導原則之一就是對員工的成長負責任,大客戶主任,上級部門,下屬,直線經(jīng)理在績效執(zhí)行中的雙重職責,對上的職責,對下的職責,主動與上級溝通，告之績效進展以及面臨的困難和障礙主動從上級處尋求績效反饋,有效激勵員工，激發(fā)員工的積極性積極與員工溝通，發(fā)現(xiàn)績效問題提供必備資源，排除員工遇到的障礙診斷員工績效問題，及時給予輔導,績效執(zhí)行中溝通的目的,2,通過績效溝通可為管理人員和員工提供信息，更好應對變化，同時提高員工的積極性,通過績效溝通可及時調(diào)整目標和工作任務，以保持工作過程的動態(tài)性和靈活性,1,所有工作進展如何項目目前處于何種狀況有哪些潛在問題員工情緒和精神面貌如何怎樣才能有效幫助員工,管理者需獲得的信息,員工需獲得的信息,工作內(nèi)容是否有所變動進度是否需要調(diào)整我所需的資源能否得以滿足出現(xiàn)問題該如何解決目前的工作狀況是否得到賞識,績效溝通的內(nèi)容,績效執(zhí)行過程中，上級和下級主要就以下三方面內(nèi)容進行溝通：工作現(xiàn)狀工作進展情況怎樣哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困難或障礙工作糾偏面對目前的困境，需要對工作目標和任務做哪些調(diào)整員工或團隊是否在正確的達成目標的軌道上工作嗎如果有偏離目標的趨勢，應采取什么糾正措施工作支持經(jīng)理人員可采取哪些行動支持員工是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標,“她這段時間做得怎么樣？”,“她應當在哪些方面注意改善？”,“我能為她做點什么？”,績效輔導階段的問題點與對策,情況發(fā)生劇烈變化怎么辦？,績效執(zhí)行過程中溝通的注意點,關(guān)注下屬計劃是否支撐目標的實現(xiàn)；關(guān)注外部情況變化對下屬績效目標的實現(xiàn)；關(guān)注下屬心態(tài)與情緒的變化；注意激勵問題；,績效溝通的內(nèi)在矛盾,1、考核者的二種不同角色的矛盾,考核者具批評性（對員工過去的表現(xiàn)作出評估）,幫助者支持和鼓勵（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽?2、被考核者的內(nèi)心矛盾,希望得到正面評語得到更多獎賞及確定自己的個人形象,改進自己的經(jīng)驗和發(fā)展長處，但可能不利于自己的獎勵,大客戶主任,上級部門,下屬,經(jīng)理績效評估中的雙重職責,對上的職責,對下的職責,收集員工的績效信息對下屬進行客觀、公正的績效考核根據(jù)考核結(jié)果與下屬進行反饋面談,主動和上級溝通上一周期部門績效執(zhí)行情況聽取上級部門對下屬績效考核的建議向上級匯報對下屬的績效考核的結(jié)果對大客戶部績效管理系統(tǒng)進行評估,給予員工關(guān)于他們工作狀況清楚的信息通過檢查對員工的工作與其預設(shè)的目標的比較，確保訂立的標準是否被認真執(zhí)行肯定員工的成績尋找員工的績效問題，分析原因，共同探求解決問題的方法,必須明確員工績效反饋的真正目的,調(diào)研中大客戶主任普遍反映績效反饋面談操作困難：目前只是和績效特差的員工談談話，了解具體情況，只能起到激勵作用，對改善績效效果并不顯著績效反饋面談沒有績效面談表，也沒有記錄，都是非正式的對以下三種員工的反饋面談比較困難：工作認真但績效較差的員工各方面顯示績效平平但無重大差錯的員工嚴重低績效的員工,績效反饋面談的障礙及原因分析,績效反饋面談的障礙,造成障礙的原因分析,沒有時間。很多主管人員常以忙為理由而忽略這個環(huán)節(jié)認為評估結(jié)果已有了，反饋面談沒有必要,反饋面談沒有提出針對性改進意見，對工作績效沒有很大改善績效反饋面談后工作照舊，仍不清楚努力的方向反饋面談以批評居多,績效實施中，沒有及時溝通和輔導，問題都攢到一起，有可能形成對峙和僵局評估時主觀性較大，不能很好反映員工績效差異，容易引起不滿和爭議,1,績效管理體系設(shè)計和實施引發(fā)的問題,2,主管人員不重視或缺乏技巧,3,員工抵制反饋面談,績效反饋面談計劃與準備（1/2）,主持績效反饋面談的管理者和參與反饋面談的員工都要進行充分準備,主管人員應做的準備,選擇適當?shù)臅r間及地點,和員工商定適當?shù)臅r間。例如：不要選擇接近下班的時間地點主管辦公室、小型會議室或類似咖啡廳等休閑地點；還應注意安排好談話者的空間距離和位置。,充分了解下屬情況,準備反饋面談的評估資料,其他反饋面談所需的