企業(yè)轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略管理研究報(bào)告(ppt 95頁(yè)).ppt

企業(yè)轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略管理（2008.5）北京勞動(dòng)保障職業(yè)學(xué)院院長(zhǎng)李繼延教授,課程說(shuō)明課程目標(biāo)學(xué)員：企業(yè)高級(jí)管理人員課程時(shí)間:2天課程主要內(nèi)容第一部分：戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的背景全球化競(jìng)爭(zhēng)格局3小時(shí)第二部分：企業(yè)戰(zhàn)略體系的框架3小時(shí)第三部分：戰(zhàn)略管理過(guò)程4小時(shí)第四部分：企業(yè)家與道德困境2小時(shí),課程目標(biāo),本次課程旨在通過(guò)學(xué)習(xí)使大家認(rèn)識(shí)到在動(dòng)態(tài)的和不確定的大環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性。通過(guò)全球化競(jìng)爭(zhēng)格局的大背景準(zhǔn)確地找準(zhǔn)我們今天的位置，準(zhǔn)備進(jìn)行變革管理。對(duì)組織的戰(zhàn)略與構(gòu)成，結(jié)構(gòu)層次的描述以及每個(gè)層次主要戰(zhàn)略的內(nèi)容介紹,將使學(xué)員清晰地建立全新的結(jié)合自身特點(diǎn)的戰(zhàn)略管理理念。課程的重點(diǎn)部分是對(duì)戰(zhàn)略管理過(guò)程的講解與分析，通過(guò)講授案例及對(duì)本企業(yè)的SWOT分析等方式引導(dǎo)學(xué)員自己在對(duì)戰(zhàn)略管理理論理解的基礎(chǔ)上制定個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃，承諾對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理進(jìn)行相應(yīng)變革。在人類(lèi)進(jìn)入新世紀(jì)前提下企業(yè)家看待戰(zhàn)略要有新的視角,即利潤(rùn),用戶需求和社會(huì)責(zé)任感.企業(yè)家的道德意識(shí)正在日漸成為熱門(mén)話題。,第一部分：戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的背景-全球化競(jìng)爭(zhēng)格局,一響應(yīng)全球環(huán)境1.以全球觀點(diǎn)看管理誰(shuí)是真正所有者呢？許多以美國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司“名義”上是美國(guó)公司，但其所有權(quán)和收入來(lái)源其實(shí)并不是美國(guó)人，也不來(lái)自于美國(guó)國(guó)內(nèi).50%或更多收入來(lái)自于非美國(guó)業(yè)務(wù)的部分“美國(guó)”公司.,公司非美國(guó)收入占全部收入百分比(%),?？松?5.9吉利司公司68.1美孚石油公司68.0可口可樂(lè)公司64.0科爾蓋特帕爾莫利夫公司63.8銀行家信托公司63.6IBM公司62.3數(shù)字設(shè)備公司59.8康柏計(jì)算機(jī)公司57.6摩托羅拉公司55.9惠普公司54.2西特公司52.9道化學(xué)公司51.7,2.變化中的全球環(huán)境從多國(guó)公司到跨國(guó)公司區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟的形成北美自由貿(mào)易區(qū)歐盟亞太經(jīng)合組織WTO的影響,3.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的徹底變化人力資源的競(jìng)爭(zhēng)從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到資本運(yùn)營(yíng)資源配置的全球化,收購(gòu)成功率,1987McKinsey-116筆收購(gòu)交易,61%失敗1987Porter-56%的收購(gòu)項(xiàng)目被出售1996Mercer&BusinessWeek-150筆交易.57%失敗1996Economist-150筆收購(gòu)交易,70%失敗1997Sirower-168項(xiàng)合并,4年回報(bào)(20%)1998A.T.Kearney-115項(xiàng)合并,58%沒(méi)有增加任何價(jià)值,通向成功的道路曲折,4.商業(yè)電子化電子商務(wù)的發(fā)展電子數(shù)據(jù)交換EDI(ElectronicDataInterchange)電子訂貨系統(tǒng)(ElectronicOrderSystem)商業(yè)從POS到MIS再到SIS系統(tǒng)的變化(PointofSales)(ManagementInformationSystem)(StrategicInformationSystem)IT業(yè)的發(fā)展,二全球競(jìng)爭(zhēng)模式變化傳統(tǒng)模式現(xiàn)代模式等級(jí)制度網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)自給自足相互依靠把合作伙伴當(dāng)成解決把合作伙伴當(dāng)作創(chuàng)造問(wèn)題的最后手段機(jī)會(huì)的途徑圍繞產(chǎn)品開(kāi)展工作圍繞客戶需求和公司專(zhuān)長(zhǎng)開(kāi)展工作以求穩(wěn)和效率為目標(biāo)動(dòng)態(tài)目標(biāo),三.在國(guó)際環(huán)境中進(jìn)行管理1.政治法律環(huán)境國(guó)家政策的影響經(jīng)濟(jì)法律約束管理體制轉(zhuǎn)變與社會(huì)制度的影響,2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境匯率波動(dòng)稅收政策經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的運(yùn)用,3.文化環(huán)境個(gè)人主義與集體主義(Individualisms&Collectivism)權(quán)力差距（Powerdistance）不確定性規(guī)避(Uncertaintyavoidance)生活的數(shù)量與質(zhì)量（Quantity&QualityofLife）,4.組織如何走向國(guó)際化,出口到國(guó)外,雇傭外國(guó)代理或與國(guó)外制造商簽定合同,許可/特許,合資企業(yè),外國(guó)子公司,四.為迎接挑戰(zhàn)而進(jìn)行變革1.認(rèn)知變革，承諾變革,不斷變化的環(huán)境所帶來(lái)的挑戰(zhàn),為迎接挑戰(zhàn)承諾進(jìn)行變革,為變革制定行動(dòng)方案,具備實(shí)施變革的能力,行動(dòng),+,+,+,+,=,變革,2.變革方式的選擇機(jī)構(gòu)重組(Restructure)重新激活企業(yè)生命力(Revitalization)創(chuàng)新行動(dòng)(Renewal)組織重建(Reinvention),機(jī)構(gòu)重組目標(biāo)：幫助組織檢查企業(yè)如何進(jìn)行顧客服務(wù)和發(fā)現(xiàn)新顧客。對(duì)于那些因顧客數(shù)量不足而導(dǎo)致不能給股東較高回報(bào)的企業(yè)，通常需要進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組行動(dòng)：自上而下地制定驅(qū)動(dòng)變革的決策。通常這種決策制定較快且只有少數(shù)高層管理人員參與計(jì)劃，其行動(dòng)可能包括以下全部或之一：-減少管理層次-將組織結(jié)構(gòu)扁平化-清除官僚主義的結(jié)構(gòu)/程序,重新激活企業(yè)的生命力目標(biāo)：創(chuàng)建一種能夠增進(jìn)股東和雇員利益，提高組織內(nèi)士氣和鼓舞員工行動(dòng)的組織形式，通常在企業(yè)剛剛度過(guò)一個(gè)困難時(shí)期后需要新激發(fā)員工活力時(shí)采取這種方式，其目的是使雇員在恪守優(yōu)質(zhì)工作準(zhǔn)則的同時(shí)能夠煥發(fā)更高的積極性行動(dòng)：制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。自上而下適作。高級(jí)管理層安排人員對(duì)公司方針進(jìn)行檢查，例如：業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)答顧客，在廣泛的領(lǐng)域內(nèi)同其它同類(lèi)公司進(jìn)行橫向比較（基準(zhǔn)評(píng)價(jià)）(Benchmarking),創(chuàng)新行動(dòng)目標(biāo)：開(kāi)創(chuàng)一種能夠始終適應(yīng)快速變化的時(shí)代與需求的組織行動(dòng)：對(duì)所有層次人員進(jìn)行精簡(jiǎn)，重組和溝通，以便使每個(gè)員工都建立一種意識(shí)，隨時(shí)準(zhǔn)備迎接變化帶來(lái)的挑戰(zhàn)，并對(duì)創(chuàng)新行動(dòng)作出承諾創(chuàng)造力知識(shí)+經(jīng)驗(yàn)+思維方式,組織重建目標(biāo)：要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)全新的組織，這是最困難的變革，不僅要與舊傳統(tǒng)決裂，而且要求在改革中創(chuàng)新行動(dòng)：確定起點(diǎn)、目標(biāo)的模式。所有精簡(jiǎn)與重組都是可能的，組織要經(jīng)常邀請(qǐng)外部顧問(wèn)來(lái)幫助了解企業(yè)現(xiàn)在為顧客所做的與顧客期望的究竟相差多少，它為員工所做的與員工所需要的相差多少，它為股東所做的與他們渴望的又相差多少遠(yuǎn)景描述：在未來(lái)3-5年內(nèi)，我們希望公司有怎樣的一個(gè)面貌？,3.妨礙變革的阻力來(lái)自組織的：傳統(tǒng)（視規(guī)則、管理為神圣不可侵犯）一致性（群體準(zhǔn)則）敵意（對(duì)組織內(nèi)陌生人或外來(lái)者有敵意）缺乏足夠溝通（對(duì)高層管理者不信任或缺乏信息交流）權(quán)力核心（既得利益者“守門(mén)人”）,來(lái)自組織內(nèi)成員的：習(xí)慣（對(duì)長(zhǎng)期行為模式的滿足）感知能力（意識(shí)不到老辦法已經(jīng)失效）失落感（擔(dān)心威脅自己地位、權(quán)力和核心能力）過(guò)度自我為中心（對(duì)新觀念本能的抵制）個(gè)體平衡（看不到對(duì)自已實(shí)際利益時(shí)想保持自身平衡）,4.克服阻力，成功變革克服阻力的方法：教育和溝通參與和介入促進(jìn)與支持協(xié)調(diào)和一致變通與合作明確或含蓄的強(qiáng)制,成功變革的要求：理解和支持最高管理層縝密分析和判斷當(dāng)前形勢(shì)針對(duì)當(dāng)前存在問(wèn)題作出決策正確評(píng)價(jià)組織內(nèi)成員對(duì)變革的接受程度滿足對(duì)培訓(xùn)的要求注意控制和評(píng)估變革過(guò)程,第二部分企業(yè)戰(zhàn)略體系的框架,一,戰(zhàn)略的特點(diǎn)和地位1.戰(zhàn)略的特點(diǎn)全局性長(zhǎng)遠(yuǎn)性競(jìng)爭(zhēng)性綱領(lǐng)性,2.企業(yè)戰(zhàn)略的地位麥肯齊的7S結(jié)構(gòu),價(jià)值觀,結(jié)構(gòu),體制,戰(zhàn)略,技能,人員,風(fēng)格,二.戰(zhàn)略體系的結(jié)構(gòu),宗旨/遠(yuǎn)景,任務(wù),目標(biāo),行動(dòng)計(jì)劃,企業(yè)存在的價(jià)值,企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖,企業(yè)肩負(fù)的任務(wù),長(zhǎng)中短期目標(biāo),實(shí)施戰(zhàn)略的措施,(Mission),Vision,Objective,Goal,Action,戰(zhàn)略,對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期總體謀劃,Strategy,信念(Mission)涵義：企業(yè)為什么存在，企業(yè)的價(jià)值觀信念的表達(dá)：-明確-概括例如：始終如一，以禮待人，恪守公正,誠(chéng)信不渝-摩托羅拉公司,遠(yuǎn)景(Vision)涵義：企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖遠(yuǎn)景的表達(dá)：-簡(jiǎn)潔-明確-生動(dòng)-鼓舞人心,戰(zhàn)略(Strategy)企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)自身所處外部環(huán)境，內(nèi)部組織條件及能力所作全面分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展所做的總體謀劃。,外部環(huán)境,內(nèi)部條件,企業(yè)的目標(biāo)任務(wù),分析,戰(zhàn)略決策,任務(wù)(Objective)涵義：企業(yè)肩負(fù)的使命信念的表達(dá)：-明確-概括例如：竭誠(chéng)服務(wù)于社會(huì)，滿足用戶需求，為顧客提供品質(zhì)超群，價(jià)格合理的產(chǎn)品和服務(wù)，并以所獲收益不斷壯大發(fā)展，實(shí)現(xiàn)員工和股東之預(yù)期目標(biāo)。-摩托羅拉公司,目標(biāo)(Goal)涵義：企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)、中、短期目標(biāo)目標(biāo)的表達(dá)：-具體-明確-有相關(guān)性-盡可能量化-伴有時(shí)間表例如：1990年實(shí)現(xiàn)制造及其它成本降低2.5億美元-克萊斯勒公司,行動(dòng)計(jì)劃(Action)涵義：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施信念的表達(dá)：-可行-適當(dāng),企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值、信念和行為準(zhǔn)則例如：摩托羅拉公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：-尊重個(gè)人/誠(chéng)信不渝-著眼于長(zhǎng)期發(fā)展-投資技術(shù)以保持競(jìng)爭(zhēng)力-全員參與管理,三.戰(zhàn)略體系的層次公司層戰(zhàn)略事業(yè)部層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略,職能層,事業(yè)部層,公司層,1.公司層戰(zhàn)略（Corporate-Levelstrategy）公司層戰(zhàn)略回答下述問(wèn)題例如：-我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)部組合？-每一個(gè)事業(yè)部在組織中的地位和相互關(guān)系怎樣？,2.事業(yè)部層戰(zhàn)略（Business-Levelstrategy）事業(yè)部層戰(zhàn)略回答下述問(wèn)題例如：-在我們的每一個(gè)事業(yè)部領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？-本事業(yè)部應(yīng)提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)？-向哪些目標(biāo)顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)？,3.職能層戰(zhàn)略（Strategicbusinessunit）代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，公司可能建立十幾個(gè)或更多的戰(zhàn)略事業(yè)單位。他們均按自身能力和競(jìng)爭(zhēng)需要開(kāi)發(fā)自己的戰(zhàn)略。同時(shí)與整體能力和需求保持一致。,四、公司層戰(zhàn)略框架總戰(zhàn)略：穩(wěn)定性戰(zhàn)略(StabilityStrategy)特點(diǎn)：少變化，持續(xù)地向同類(lèi)型顧客提供同樣產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，保持組織一貫的投資回報(bào)率記錄適用條件：當(dāng)組織績(jī)效令人滿意而環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定的時(shí)候,增長(zhǎng)戰(zhàn)略(GrowthStrategy)特點(diǎn)：提高組織經(jīng)營(yíng)層次，如更高銷(xiāo)售額更多雇員，更大市場(chǎng)份額等途徑：可以通過(guò)直接擴(kuò)張，合并同類(lèi)企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn),收縮戰(zhàn)略（RetrenchmentStrategy)特點(diǎn)：減少經(jīng)營(yíng)規(guī)模，縮減多元化經(jīng)營(yíng)范圍途徑：逐漸減少直至退出或立即轉(zhuǎn)產(chǎn)，轉(zhuǎn)移到高成長(zhǎng)性新市場(chǎng)上去,組合戰(zhàn)略(CombinationStrategy)同時(shí)實(shí)行兩種或多種前述提到的戰(zhàn)略，如某公司的某個(gè)事業(yè)部可能實(shí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略，而另一個(gè)事業(yè)部則可能實(shí)行收縮戰(zhàn)略，同時(shí)進(jìn)行,2.BCG組合矩陣（BostonConsultingGroup)四種產(chǎn)品類(lèi)型描述出四種業(yè)務(wù)組合：重要的是假定存在學(xué)習(xí)曲線(LearningCurve)。波士頓咨詢集團(tuán)斷言銷(xiāo)售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般下降2030。因此，占有最大市場(chǎng)的產(chǎn)品將有最低的成本。,高,高,低,低,預(yù)計(jì)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率,預(yù)計(jì)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率,五、事業(yè)部戰(zhàn)略框架適應(yīng)戰(zhàn)略：防御者(Defender)尋求向整體市場(chǎng)中一個(gè)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)穩(wěn)定地提供有限的一組產(chǎn)品，如麥當(dāng)勞。它要拼命奮斗防止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，以競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格和高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)為手段，一般不受細(xì)分市場(chǎng)外發(fā)展與變化趨勢(shì)誘惑，經(jīng)長(zhǎng)期努力使市場(chǎng)滲透和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獲得成長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)者難以立足。,探索者(Prospector)追求創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)與發(fā)掘新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。它有開(kāi)發(fā)和俯瞰大范圍環(huán)境條件、變化趨勢(shì)和實(shí)踐的能力，靈活性對(duì)于探索者戰(zhàn)略成功來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。,分析者(Analyzer)力圖使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤(rùn)最大化.它靠模仿生存,復(fù)制探索者的成功思想,它具有快速響應(yīng)能力,同時(shí)保持穩(wěn)定產(chǎn)品和市場(chǎng)細(xì)分的經(jīng)營(yíng)效率.探索者一般需很高的邊際利潤(rùn)率來(lái)平衡風(fēng)險(xiǎn),補(bǔ)償生產(chǎn)上的低效率,而分析者的邊際利潤(rùn)較低,因此也就有更高的利潤(rùn).,反應(yīng)者(Reactor)這是當(dāng)前三種戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)時(shí)所采取的一種不一致和不穩(wěn)定的戰(zhàn)略模式,一般的反應(yīng)者總是對(duì)環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng),績(jī)效不佳,并在承諾某種特定戰(zhàn)略時(shí)表現(xiàn)得憂郁不決.因此這種戰(zhàn)略經(jīng)常導(dǎo)致失敗.,2.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理者應(yīng)從三種一般戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇,成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略和類(lèi)型,并要與行業(yè)形式相適應(yīng).行業(yè)分析中的各種力量,新進(jìn)入者,買(mǎi)方,供應(yīng)商,產(chǎn)品替代,行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者,供應(yīng)商的討價(jià)能力,買(mǎi)方的討價(jià)能力,新進(jìn)入者威脅,替代威脅,進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)獨(dú)具一格的產(chǎn)品商標(biāo)的知名度轉(zhuǎn)換成本資本需求銷(xiāo)售渠道絕對(duì)的成本優(yōu)勢(shì)獨(dú)家專(zhuān)有的學(xué)習(xí)曲線必須投入的資源專(zhuān)有的低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)政府的政策預(yù)期的反擊,決定供方力量的因素投入的與眾不同供應(yīng)商和企業(yè)在產(chǎn)業(yè)里的轉(zhuǎn)換成本投入代用品的存在供應(yīng)商的集中程度批量大小對(duì)供應(yīng)商的重要性與產(chǎn)業(yè)內(nèi)購(gòu)買(mǎi)總量有關(guān)的成本投入對(duì)成本或與眾不同的影響前向聯(lián)合的威脅與后向聯(lián)合的威脅的比較,決定行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的因素行業(yè)的增長(zhǎng)率固定(或儲(chǔ)存)成本/增值間歇性的開(kāi)工不足產(chǎn)品差異商標(biāo)的知名度轉(zhuǎn)換成本集中程度和平衡情況信息的復(fù)雜性競(jìng)爭(zhēng)廠商的多樣性公司的利害關(guān)系退出壁壘,決定買(mǎi)方力量的因素客戶的集中程度和企業(yè)的集中程度客戶的購(gòu)買(mǎi)量客戶的轉(zhuǎn)換成本與企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本比較客戶的信息后向整合的能力替代品度過(guò)危機(jī)的能力價(jià)格/購(gòu)買(mǎi)總量產(chǎn)品差異商品知名度對(duì)質(zhì)量/性能的影響客戶的利潤(rùn)決策者的積極性,選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略目標(biāo)集中戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可使處于低成本的公司獲得高于行業(yè)平均的收益而處于優(yōu)勢(shì).-企業(yè)的市場(chǎng)需求具有彈性-行業(yè)中所有企業(yè)生產(chǎn)的是同一種標(biāo)準(zhǔn)化通用產(chǎn)品-不同企業(yè)產(chǎn)品間很難進(jìn)行特色經(jīng)營(yíng)-多數(shù)買(mǎi)主均以相同方式使用產(chǎn)品-買(mǎi)主轉(zhuǎn)換成本低,差別化戰(zhàn)略通過(guò)公司形象,產(chǎn)品特性,優(yōu)質(zhì)服務(wù),銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),備件提供等形式創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)特色,將企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別,以獲得客戶忠誠(chéng)度.差別化戰(zhàn)略適用于:-企業(yè)有可能通過(guò)多種途徑建立用戶所希望的經(jīng)營(yíng)特色-用戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求與用途具有多樣性-行業(yè)中采取差別化戰(zhàn)略的企業(yè)為數(shù)不多,目標(biāo)集中戰(zhàn)略通過(guò)滿足特定用戶群的特定需求,將主要精力用于有限區(qū)域市場(chǎng)或產(chǎn)品(服務(wù))的特定用途的方式,來(lái)為自身創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).目標(biāo)集中戰(zhàn)略特別適用于:市場(chǎng)上有顯著的購(gòu)買(mǎi)群沒(méi)有其它競(jìng)爭(zhēng)者試圖進(jìn)入這一市場(chǎng)企業(yè)現(xiàn)有資源不允許追求較寬的市場(chǎng)領(lǐng)域,保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不管采取三種戰(zhàn)略的哪一種,要想獲得長(zhǎng)期成功還必須保持住競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),抵擋來(lái)自對(duì)手的侵蝕,或跟上行業(yè)變革的趨勢(shì).今天的成功=明天的生存,第三部分戰(zhàn)略管理過(guò)程,一.戰(zhàn)略管理過(guò)程1.戰(zhàn)略管理過(guò)程,2.過(guò)程解析：步驟1：確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略它規(guī)定了組織的目的和回答了下述問(wèn)題：我們到底從事的是什么事業(yè)？它將使企業(yè)管理當(dāng)局仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍例：多米諾比薩餅公司（DominosPizza）的宗旨不僅是做比薩餅生意，而且從事的是速遞美食的事業(yè)，他們不僅提供比薩餅，而且提供滋滋做響的美妙時(shí)刻。,步驟2：分析組織所處環(huán)境目的：了解環(huán)境使組織能準(zhǔn)確地把握環(huán)境變化和發(fā)展趨勢(shì)對(duì)戰(zhàn)略制訂的影響，成功的企業(yè)戰(zhàn)略均是與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略.對(duì)象：企業(yè)活動(dòng)范圍內(nèi)的有關(guān)因素，可以是行業(yè)、一個(gè)國(guó)家，也可能廣及全球.,企業(yè)外部環(huán)境著及戰(zhàn)略要素分析,社會(huì)環(huán)境：技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、政治法律,任務(wù)環(huán)境：對(duì)行業(yè)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、資源、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、供應(yīng)商等要素的分析,外部環(huán)境中關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：機(jī)會(huì)與威脅,行業(yè)分析,行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)規(guī)模行業(yè)趨勢(shì),配銷(xiāo)體系成本結(jié)構(gòu)生命周期,行業(yè)分析,市場(chǎng)分析市場(chǎng)是由一切具有特定欲望和需求并且愿意和能夠以交換來(lái)滿足此欲望和需求的潛在顧客組成市場(chǎng)人口+購(gòu)買(mǎi)力+購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析成本結(jié)構(gòu)退出壁壘經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)假設(shè)現(xiàn)在與過(guò)去的戰(zhàn)略組織及文化優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)規(guī)模、成長(zhǎng)及獲利能力,顧客分析顧客的價(jià)值觀顧客對(duì)從整體中得到的利益有不同的比重，即受益表現(xiàn)在-心理的（購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)、知覺(jué)、學(xué)習(xí)、信念、態(tài)度等）功能的（使用、品牌與地位）經(jīng)濟(jì)的（收入、經(jīng)濟(jì)景氣情況等）,步驟3：發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅根據(jù)環(huán)境分析，組織需求評(píng)估哪些機(jī)會(huì)可以挖掘，可能面臨哪些威脅.切記：即使處于同樣的環(huán)境中，由于組織控制的資源不同，可能對(duì)某個(gè)組織來(lái)講是機(jī)會(huì)，面對(duì)另一個(gè)組織來(lái)說(shuō)卻是威脅.,機(jī)會(huì)顧客增加進(jìn)入新市場(chǎng)或新區(qū)域擴(kuò)大產(chǎn)品線滿足需求產(chǎn)品多樣化增加互補(bǔ)性產(chǎn)品垂直整合有能力進(jìn)入更佳市場(chǎng)高成長(zhǎng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失敗,威脅新競(jìng)爭(zhēng)者替代性產(chǎn)品低成長(zhǎng)市場(chǎng)不利的政府政策競(jìng)爭(zhēng)者成長(zhǎng)的壓力受經(jīng)濟(jì)狀況或業(yè)務(wù)周期的影響顧客,供應(yīng)商權(quán)利高漲消費(fèi)者需求改變?nèi)丝谧兓?步驟4：分析組織的資源組織的雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現(xiàn)金狀況如何？在產(chǎn)品的研發(fā)方面是否一貫很成功？公眾對(duì)組織及產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量怎么看？切記：戰(zhàn)略管理者應(yīng)深知，無(wú)論多么強(qiáng)大的組織都會(huì)在資源技術(shù)和能力方面受到某些限制，所以要適度分配有限資源.,組織分析人力資源核心技術(shù)管理制度組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化,經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析生產(chǎn)力收益率安定力成長(zhǎng)力活動(dòng)力,步驟5：識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)找到組織的與眾不同的能力（DistinctiveConference）,即獨(dú)特的技能與資源例如：,潛在內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)潛在內(nèi)部劣勢(shì)產(chǎn)權(quán)技術(shù)？競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)？成本優(yōu)勢(shì)？設(shè)備老化？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？戰(zhàn)略方向不明？特殊能力？競(jìng)爭(zhēng)地位惡化？產(chǎn)品創(chuàng)新能力？產(chǎn)品線范圍太窄？學(xué)習(xí)曲線優(yōu)勢(shì)？易受競(jìng)爭(zhēng)壓力影響？具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性？研究開(kāi)發(fā)工作落后？適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)資源？缺少領(lǐng)先技能或?qū)嵙?？良好的?jìng)爭(zhēng)技能？營(yíng)銷(xiāo)水平低于一般企業(yè)？久經(jīng)考驗(yàn)的管理人員？管理不善或管理能力較弱？被公認(rèn)是市場(chǎng)領(lǐng)先者？戰(zhàn)略設(shè)施的歷史記錄不佳？有可能回避競(jìng)爭(zhēng)壓力？不明原因?qū)е碌睦麧?rùn)率低下？客戶對(duì)企業(yè)的印象良好？缺乏改變戰(zhàn)略方向所必需的資金？精心設(shè)計(jì)的職能領(lǐng)域戰(zhàn)略？相對(duì)于關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言成本較高？其他其他,步驟6:用SWOT分析重新評(píng)價(jià)組織宗旨和目標(biāo),SWOT矩陣：一種戰(zhàn)略分析方法,Strength-S列出優(yōu)勢(shì),Weaknesses-W列出劣勢(shì),Opportunity-O列出機(jī)會(huì),SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì),WO戰(zhàn)略利用有利機(jī)會(huì)來(lái)克服劣勢(shì),Threat-T列出風(fēng)險(xiǎn),ST戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)避免風(fēng)險(xiǎn),WT戰(zhàn)略使劣勢(shì)最小化，并避免風(fēng)險(xiǎn),案例:Chrysler的SWOT矩陣,Opportuties-O美元貶值航空/航天工業(yè)年增長(zhǎng)20%公司年收入增長(zhǎng)5%銀行利率下降GM新車(chē)計(jì)劃遇到困難Theats-T進(jìn)口汽車(chē)增加石油漲價(jià)FORD新建了先進(jìn)生產(chǎn)線,Strengths-S1985-1987年產(chǎn)品質(zhì)量提高35%勞動(dòng)成本比FORD,GM低GULFSTREAM航空發(fā)動(dòng)機(jī)處于領(lǐng)先地位盈虧平衡點(diǎn)從240萬(wàn)輛降到150萬(wàn)輛微面市場(chǎng)占有率達(dá)到50%SO戰(zhàn)略兼并一個(gè)航空公司(S3,O2)增加微面出口50%(S1,S5,O1)ST戰(zhàn)略增加廣告投入50%(S1S5T1T3),Weakness-W兼并AMC使負(fù)債率達(dá)60%固定資本占42%合資企業(yè)比GM,FORD少生產(chǎn)廠只限于美,加,墨WO戰(zhàn)略建立航空/航天合資企業(yè)(W3,O2)在西歐建生產(chǎn)廠(W4,O2)WT戰(zhàn)略,步驟7:制訂戰(zhàn)略戰(zhàn)略需要在公司層，事業(yè)部層和職能層設(shè)立。其程序要符合以下步驟：,識(shí)別問(wèn)題,確定決策標(biāo)準(zhǔn),給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重,擬定方案,分析方案,選擇方案,實(shí)施方案,評(píng)價(jià)決策效果,步驟8:實(shí)施戰(zhàn)略無(wú)論戰(zhàn)略計(jì)劃制定得多么有效，若不能恰當(dāng)實(shí)施仍不會(huì)成功，所以要對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行隨時(shí)監(jiān)控，如果出現(xiàn)問(wèn)題則可重用如下措施：臨時(shí)性措施適應(yīng)性措施矯正性措施,步驟9：評(píng)價(jià)結(jié)果戰(zhàn)略效果怎樣？需做哪些調(diào)整？如何糾正偏差？這些問(wèn)題屬于控制過(guò)程理論,將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)做比較,標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到嗎?,通過(guò),通過(guò),識(shí)別差異的原因,糾正績(jī)效,標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到嗎?,標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到嗎?,修正標(biāo)準(zhǔn),衡量實(shí)際績(jī)效,標(biāo)準(zhǔn),目標(biāo),控制過(guò)程,否,否,否,是,是,是,課堂練習(xí)：請(qǐng)用SWOT矩陣做貴公司的環(huán)境分析,第四部分企業(yè)家與道德困境,一.企業(yè)家價(jià)值與特征1.企業(yè)家價(jià)值從官本位到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),2.企業(yè)家特征勤奮工作,樂(lè)觀自信,果斷,精力充沛,正直與誠(chéng)實(shí),進(jìn)取心等,二,企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的比較1.二者行為比較,傳統(tǒng)管理者企業(yè)家主要?jiǎng)訖C(jī)晉升或公司獎(jiǎng)賞,如擁有獨(dú)立性,創(chuàng)新機(jī)會(huì),財(cái)務(wù)獨(dú)立辦公室,僚屬和權(quán)利收益時(shí)間導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)短期目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)5-10年企業(yè)成長(zhǎng)活動(dòng)授權(quán)與監(jiān)督機(jī)構(gòu)直接參與風(fēng)險(xiǎn)投資低度適度對(duì)失敗和錯(cuò)誤避免接受的觀點(diǎn),2.思考戰(zhàn)略問(wèn)題的次序,官僚型管理者典型的企業(yè)家我控制的資源是什么?機(jī)會(huì)在那里?什么結(jié)構(gòu)決定了我們組織與市場(chǎng)的關(guān)系?我怎么向這個(gè)機(jī)會(huì)投資?在我力所能及范圍內(nèi),我怎么使各