旅游管理學(xué)第10章 激勵.ppt

1、第十章 激勵,1,管理資料,斯通先生是如何激勵員工的？ 1980年1月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。 這位真是“有眼不識泰山”，她怎么也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志美國電信月刊選為“世界最佳經(jīng)營家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護(hù)士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非斯通的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。 哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達(dá)16小時，為的是以此報答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績一

2、度在全美各地區(qū)評比中名列前茅。正是這種有效的感情激勵管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上,2,管理資料,第一節(jié) 激勵原理 激勵(motivation)是指通過影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。簡單說就是提高人們的積極性的過程。,需 要,動 機(jī),行 為,目標(biāo)實(shí)現(xiàn),引,起,導(dǎo),向,達(dá),到,需要、動機(jī)、行為的關(guān)系,反饋,3,激勵與行為 人類的有目的的行為都是出于對某種需要的追求，未得到的需要是產(chǎn)生激勵的起點(diǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致某種行為。激勵的起因既包括人的認(rèn)知，也包括人所處的環(huán)境。,4,激勵是通過科學(xué)的方法激發(fā)人的內(nèi)在潛力，開發(fā)人的能力，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，使每個人都切實(shí)感

3、到力有所用、才有所展、勞有所得、功有所獎，自覺地努力工作。,5,第二節(jié) 激勵的需要理論 思考題： 1、給員工增加額外的休息日一定就能提高勞動生產(chǎn)率嗎？ 2、增加員工工資就一定能提高員工的勞動生產(chǎn)率嗎？ 5天 = 5個貨幣單位 4天 5個貨幣單位,6,（一）需要層次理論,需要層次理論是由美國的心理學(xué)家馬斯洛在1943年出版的著作人類動機(jī)理論中提出的。他假設(shè)每個人內(nèi)部都存在五個層次的需要，依次為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。,7,生理需要：指一個人維持生存所必須的衣、食、住等基本生活條件的需要。它是最基本的需要。 安全需要：保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要。它的含義是廣泛

4、的，包括從世界和平、社會安定直到個人的安全，人們不希望受到戰(zhàn)爭、犯罪、謀殺等不安全因素的威脅。 社會交往的需要：包括愛情、歸屬、接納和友誼。人們希望得到別人的關(guān)心和愛護(hù)，成為社會的一員。,8,尊重的需要：包括內(nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、認(rèn)可和關(guān)注。 自我實(shí)現(xiàn)的需要：促使自己潛能得以實(shí)現(xiàn)的愿望，即希望成為自己所期望的人。,9,需要層次理論(1),生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我實(shí)現(xiàn)需要,10,11,需要層次理論(2),12,基本理論,每個人都有五個層次的需要：生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要； 生理、安全需要為低層次的需要，社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要

5、為高級需要； 需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的 滿足了的需要不再是激勵因素,13,簡 評,馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動機(jī)的實(shí)質(zhì)-需要是人類行為的導(dǎo)源 需要對需要的多樣性、層次性、潛在性和可變性等特征進(jìn)行說明。,14,“不食嗟來之食”所反映的激勵原理？,15,（二）雙因素理論 雙因素理論，又稱“保健激勵理論”，是赫次伯格于20世紀(jì)50年代末提出來的。該理論主要反應(yīng)在他的工作的激勵因素和工作與人性兩部著作中。 餓-不餓 餓-很飽 滿意-沒有滿意 滿意-不滿 不滿意-沒有不滿意,16,赫次伯格通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 使員工感到滿意的因素往往是成就、獎勵、工作本身、認(rèn)可、責(zé)任、晉升、成長等與

6、工作本身及工作內(nèi)容方面相關(guān)的因素- “激勵因素” 。 而使員工不滿意的因素往往是公司政策及行政管理、上級監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系等工作環(huán)境和工作條件；- “保健因素”。,17,18,與激勵因素相關(guān)的工作處理的好，能使人們產(chǎn)生滿意情緒；如果處理的不好，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不會導(dǎo)致不滿。 由此他認(rèn)為滿意的對立面不是不滿意。與傳統(tǒng)認(rèn)識不同，消除工作中的不滿意因素并不必然帶來工作滿意。這一發(fā)現(xiàn)說明，“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。,19,傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別,傳統(tǒng)模型：,滿意,不滿意,雙因素模型：,滿意,沒有滿意,激勵因素,保健因素,不滿意,沒有

7、不滿意,滿意,不滿意,20,根據(jù)赫次伯格的觀點(diǎn)，帶來工作不滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是截然不同的，因此管理者努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會消除不滿，安撫員工，卻不一定產(chǎn)生激勵作用，這類因素稱為是“保健因素”。 當(dāng)具備這些因素時，員工沒有不滿意，但也不會帶來滿意。如果要激勵他們，赫次伯格提出應(yīng)強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、責(zé)任、晉升等因素，這些因素稱為“激勵因素”，只有這些因素才能激發(fā)人們的積極性、創(chuàng)造性，產(chǎn)生令人滿意的行為和效果。,21,雙因素理論對企業(yè)管理的啟示-,要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，防止不滿意情緒的產(chǎn)生，但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情。,22,思考題

8、？,中國企業(yè)引入獎金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但目前，許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分，獎金變成了保健因素，這說明（ ） A.雙因素理論在中國不怎么適用。 B.保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同國家是不一樣的。 C.防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任。 D.將獎金設(shè)計成激勵因素本身就是一種錯誤。,23,（三）后天（成就）需要理論 美國著名的心理學(xué)家戴維麥克萊蘭對馬斯洛理論的普遍性提出了挑戰(zhàn)，他認(rèn)為人類的許多需要都不是生理的，而是社會性的。1969年麥克萊蘭與他人共同出版了激勵經(jīng)濟(jì)成就一書，系統(tǒng)提出了需要理論。他將人的需要?dú)w為三類：成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要。,24,成就需要：追

9、求卓越，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。一些人具有獲取成功的強(qiáng)烈動機(jī)，渴望完成困難的工作，有一種做事做的比以前更好或更有效率的欲望，這種內(nèi)驅(qū)力就是成就需要。 權(quán)力需要：影響和控制他人的欲望。這些人喜歡承擔(dān)責(zé)任，影響他人，擁有更高的權(quán)威。與有效的業(yè)績相比，更加關(guān)心權(quán)威和獲得對他人的影響力。,25,歸屬的需要(依附需要)：建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望?？释凰讼矏酆徒蛹{，渴望友誼，喜歡合作，希望彼此之間充分溝通和理解。高歸屬需要者通常喜歡合作性而不是競爭性的崗位。,26,激勵需求理論,成就需要,權(quán)力需要,歸屬（依附）的需要,激勵需求理論,27,思考題？,有著強(qiáng)烈成就感的人傾向于成為企業(yè)家。 有著強(qiáng)烈依附感的

10、人傾向于成為整合者。 有強(qiáng)烈權(quán)力需要的人傾向于成為高級管理層。 現(xiàn)在你是某企業(yè)的總經(jīng)理，需要招聘一名助理，在你的辦公室有三名應(yīng)聘者，他們分別代表這三種需要類型，不考慮其他因素，你會優(yōu)先選擇誰作為你的助理？,28,華東輸油管理局的激勵方式 華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。 但在管線建成投產(chǎn)后的一段時間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動紀(jì)律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM(fèi)很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因

11、。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長和分散等特點(diǎn)，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。,29,正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)先生產(chǎn)，后生活甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請調(diào)報告；有的由于食堂辦的差，50多個職工竟

12、有30多個煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。 分析：如何調(diào)動員工的工作積極性？,30,第三節(jié) 激勵的過程理論 （一）公平理論 主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響；人們將通過縱向和橫向兩方面的比較來判斷其所得報酬的公平性。 基本觀點(diǎn)：當(dāng)一個人作出了成績并取得了報酬之后，他不僅關(guān)心自己所得的報酬的絕對量，而且關(guān)心相對量，因此他通過比較來確定自己所得報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。,31,思考題： 能否告知其他員工自己的工資數(shù)額呢？,32,一種是橫向的比較，即將自己所獲報

13、酬和投入的比值與其它人比較，當(dāng)結(jié)果相等時，認(rèn)為是公平的。,OP：自己對自己所獲報酬的感覺 IP：自己對自己所作投入的感覺 OC：自己對他人所獲報酬的感覺 IC：自己對他人所作投入的感覺,33,另一種是縱向比較：把自己目前投入與所獲報酬的比值，同自己過去的投入與所獲報酬的比值進(jìn)行比較，只有相等時，才認(rèn)為是公平的。,OPP：自己對現(xiàn)在所獲報酬的感覺 IPP：自己對現(xiàn)在投入的感覺 OPL；自己對過去所獲報酬的感覺 IPL；自己對個人過去投入的感覺,34,思考題？,一、某企業(yè)員工要求增加工資是否說明他們想離開該公司呢？,35,（二）期望理論 1964年，美國心理學(xué)家弗魯姆在他的著作工作與激勵一書中首先

14、提出期望理論。 期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動。,36,M=VE 含義：某一活動對某人的激勵力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。 其中：M激勵力量，指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。 V目標(biāo)效價，指個人對某種結(jié)果效用價值大小的判斷。 E期望值，指個人行為達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某一預(yù)期結(jié)果的概率。,37,這個公式提出了在進(jìn)行激勵時要處理好的三個方面的關(guān)系，也就是調(diào)動人們積極性的三個條件： 第一，努力和績效的關(guān)系。 第二，績效與獎賞的關(guān)系。 第三，獎賞與滿足個人需要的關(guān)系。,38,個人努力,取得績效

15、,組織獎賞,個人目標(biāo),關(guān)系1,關(guān)系2,關(guān)系3,39,期望理論,效價和期望值的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的激勵力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低,激勵力=M 期望值=E 效 價=V,40,畫龍點(diǎn)睛：,期望理論對企業(yè)管理的啟示： 管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需要之間的對稱性。,41,42,管理資料,（三）強(qiáng)化理論 人的行為是其所獲得刺激的函數(shù)，如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，若對他不利，這種行為

16、就會減弱直至消失。 1、正強(qiáng)化-表揚(yáng) 提升 改善 2、負(fù)強(qiáng)化-減少獎酬 批評 降級,43,一封遺漏的信件,這是發(fā)生在美國速遞公司里的一件事情。一次，公司的一名職員在把一批郵件送上飛機(jī)后忽然發(fā)現(xiàn)了一封遺漏的信件。按照速遞公司所作的規(guī)定，郵件必須在發(fā)出后24小時之內(nèi)送到收件人手中，可這時，飛機(jī)已經(jīng)起飛，怎么辦？這位員工為確保公司的聲譽(yù)不受到損害，果斷地自掏腰包購買了第二班飛機(jī)的機(jī)票，按照信上的地址，親自把這封信送到了收信人手中。后來，公司了解了這件事的經(jīng)過后，對這位員工給予了優(yōu)厚的獎賞，以表彰他這種認(rèn)真負(fù)責(zé)的主人翁態(tài)度。這件事被永遠(yuǎn)的載入了公司的史冊，他對形成良好的企業(yè)文化起了非常巨大的作用。由此

17、，美國速遞公司職工以工作為己任、視公司為生命的行為蔚然成風(fēng)，使整個公司的凝聚力得到了充分的體現(xiàn)。,44,用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！ 一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項評審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項。當(dāng)宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達(dá)對每位員工的感謝，宣布這個獎項對公司的意義。他總結(jié)性的說到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物。”,45,此時，從

18、后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！” 大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。 CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。啊！竟是由無數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。 后來，大家排著隊，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎品時，可憐的CEO好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。,46,點(diǎn)評： 我們必須承認(rèn)，及時公開地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的，通過演講來賞識和激勵

19、員工的努力也是成功的，準(zhǔn)備具有紀(jì)念意義的獎品的初衷也是無可厚非的，但比起幾個月中員工們的投入，盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績而言，最終實(shí)施的結(jié)果確實(shí)令人遺憾。 啟示：這個事例的啟示就是：要想達(dá)到預(yù)期的效果，獎品的價值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價值的激勵象征。記?。哼@份回報應(yīng)該是有形的和實(shí)在的，并且具有紀(jì)念意義。胡蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵個性需求的內(nèi)涵。用洋蔥類的替代品掩飾沒有胡蘿卜的尷尬，只會給員工留下食之無味的不良口感，使所謂的獎勵變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。,47,第四節(jié) 激勵實(shí)務(wù) （一）員工參與方案(representative

20、participation)：由工人或其代表參與決策的形式。目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞方、資方置于平等的地位上。 實(shí)踐形式：員工代表參與、員工持股等。,48,（二）浮動工資方案 指不僅根據(jù)工作時間或資歷決定工資，而且工資的一部分決定于個人和組織的績效水平。 意義（1）剛性工資轉(zhuǎn)變?yōu)閺椥怨べY； （2）工資與績效相聯(lián)系，提高激勵水平。 浮動方案的實(shí)踐 計件工資制基本工資+計件工資 利潤分成制現(xiàn)金支付、股票期權(quán) 獎金,49,（三）技能工資（skill-based pay)：指不根據(jù)人的職稱，而是根據(jù)員工掌握了多少種技能來確定工資水平。 意義：提高員工個人的收入水平，豐富知識； 提高組織績效。,

21、50,旅游企業(yè)管理中可采用的激勵方式 1獎勵。包括物質(zhì)獎勵和精神獎勵，前者主要通過增加工資或獎金，后者主要通過一定形式的表揚(yáng)，給予一定榮譽(yù)來調(diào)動人的積極性。 2思想工作。主要通過宣傳教育、個別思想交流、座談會等方式來激發(fā)人的事業(yè)心、責(zé)任心。 3適當(dāng)?shù)墓ぷ靼才?。指一切涉及到工作?nèi)容本身的激勵。例如，職位的提升，工作范圍的擴(kuò)大，安排更富有挑戰(zhàn)性的工作等。 4培訓(xùn)。給個人提供各種學(xué)習(xí)、鍛煉的機(jī)會。培訓(xùn)意味著為自身能力和素質(zhì)的提高、自身人力資本的增值以及為將來更好的發(fā)展提供機(jī)會和條件。 5民主管理。民主管理主要表現(xiàn)在職工參與企業(yè)的管理決策工作以及有關(guān)管理工作的研究和討論。,51,案例一：為誰工作為誰忙

22、“為自己的工作簡歷而工作!” 你無法推任何人上階梯，除非他本人爬上去。安德魯卡耐基 辭職的小案例： A對B說：“我要離開這個公司。我恨這個公司!”B建議道：“我舉雙手贊成你報復(fù)!”這個破公司一定要給它點(diǎn)顏色看看。不過你現(xiàn)在離開，還不是最好的時機(jī)?！?A問：“為什么?”B說：“如果你現(xiàn)在走，公司的損失并不大。你應(yīng)該趁著在公司的機(jī)會，拼命去為自己拉一些客戶，成為公司獨(dú)當(dāng)一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開，那時公司才會受到重大損失，非常被動。”A覺得B說得非常在理，于是努力工作，事遂所愿，半年多以后，他有了許多的忠實(shí)客戶。 再見面時，B對A說：現(xiàn)在是時機(jī)了，要跳槽趕快行動哦!A淡然笑道：老總跟我長談過，準(zhǔn)備升我做總經(jīng)理助理，我暫時沒有離開的打算了。其實(shí)這也正是B的初衷。,52,一個人的工作，永遠(yuǎn)只是為自己的簡歷。只有付出大于得到，讓老板真正看到你的能力大于位置，才會給你更多的機(jī)會替他創(chuàng)造更多利潤。但是，常常有許多員工認(rèn)為他們是在為經(jīng)理工作，為公司工作，他們