人力資源開發(fā)與管理(西南大學(xué)作業(yè)答案

1、窗體頂端單項(xiàng)選擇題1、設(shè)置崗位的基本原則是（）1. D. 因任務(wù)設(shè)崗2. E. 因事設(shè)崗3. 因關(guān)系設(shè)崗4. 因人設(shè)崗2、1-5年的人力資源規(guī)劃稱為（）。1. A. 長(zhǎng)期規(guī)劃2. 短期規(guī)劃3. 中期規(guī)劃4. 組織規(guī)劃3、針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、摸索出的科學(xué)處理辦法所制定的作業(yè)處理規(guī)定是（）。1. B. 行為規(guī)范2. 技術(shù)規(guī)范3. 管理制度4. 業(yè)務(wù)規(guī)范4、現(xiàn)代人力資源的基本職能1. C. 保持、獎(jiǎng)懲、調(diào)動(dòng)、評(píng)價(jià)2. 錄用、保持、發(fā)展、考評(píng)、調(diào)整3. 計(jì)劃、組織、監(jiān)督、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、控制4. 錄用、保持、提高、晉升5、在使用績(jī)效考評(píng)的關(guān)鍵事件法時(shí)，（ ）。1. 考評(píng)者記錄并觀察員工工作中

2、的關(guān)鍵事件2. 關(guān)鍵事件只能作為衡量員工的輔助資料3. 考評(píng)者無需考慮行為的情景4. 考評(píng)者要對(duì)人不對(duì)事6、培訓(xùn)要求信息收集的（ ）是一種最原始、最基本的工具之一，其優(yōu)點(diǎn)在于培訓(xùn)者與培訓(xùn)對(duì)象親自接觸，對(duì)他們的工作有直接的了解。1. 問卷法2. 觀察法3. 訪問法4. 記錄法7、（ ）是了解受訓(xùn)人員受訓(xùn)效果的最直接、最公正的信息渠道。1. 生產(chǎn)管理人員2. 計(jì)劃管理人員3. 培訓(xùn)管理人員4. 崗位管理人員8、在標(biāo)準(zhǔn)化離職作業(yè)程序中，（ ）是最為重要的一環(huán)。1. 業(yè)務(wù)交接2. 離職面談3. 監(jiān)督交接4. 離職生效9、在人員短缺時(shí)，通常首先應(yīng)當(dāng)考慮采用（ ）的方法，實(shí)現(xiàn)人力供給與需求的合理配置。1.

3、 內(nèi)部調(diào)劑2. 外部補(bǔ)充3. 招聘4. 借調(diào)10、（ ）是招聘過程中最關(guān)鍵的一步，也是技術(shù)性最強(qiáng)的一步，難度也最大。1. 人員選拔2. 人員錄用3. 招聘準(zhǔn)備4. 招聘評(píng)估11、以下屬于考官面試目標(biāo)的是（ ）。1. 創(chuàng)新一個(gè)融洽的會(huì)談氣氛2. 展現(xiàn)自己的專業(yè)知識(shí)和工作風(fēng)范3. 使應(yīng)聘者更清楚地了解單位和招聘崗位的信息4. 了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)、崗位技能和非智力因素12、在下幾種方法中，不屬于工作分析基本方法的是（ ）。1. 心理測(cè)驗(yàn)法2. 工作實(shí)踐法3. 典型事例法4. 調(diào)查問卷法13、在人員選拔中，體格檢查程序放在最后的原因是（ ）。1. 該程序不重要2. 符合應(yīng)聘者的意愿3. 有利于提高體

4、檢的準(zhǔn)確性4. 節(jié)約費(fèi)用14、（ ）理論是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的。1. 需求層次理論2. 雙因素理論3. 期望理論4. 激勵(lì)強(qiáng)化理論15、生產(chǎn)工人參與計(jì)劃制定，自行決定生產(chǎn)目標(biāo)、作業(yè)程序、操作方法、檢驗(yàn)衡量工作質(zhì)量和數(shù)量，并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算。這種做法屬于（ ）。1. 橫向擴(kuò)大化2. 職務(wù)輪換3. 工作豐富化4. 工作滿負(fù)荷16、（ ）是歸納專家對(duì)影響組織發(fā)展的某一問題一致意見的程序化方法。1. 專家意見法2. 回歸分析方法3. 勞動(dòng)定額法4. 轉(zhuǎn)換比率法17、職務(wù)分析的主要收集者不包括（ ）。1. 職務(wù)分析專家2. 崗位在職人員3. 工作任職者的上級(jí)主管4. 工作任職者的同事18、職務(wù)分析主要由

5、兩部分組成，即職務(wù)描述和（ ）。1. 工作崗位調(diào)查2. 工作崗位評(píng)價(jià)3. 任職說明書4. 工作崗位規(guī)范19、人力資源規(guī)劃中最困難、同時(shí)也是最關(guān)鍵的工作是（ ）。1. 人力資源需求預(yù)測(cè)2. 人力資源供給預(yù)測(cè)3. 核查現(xiàn)有人力資源4. 確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)20、現(xiàn)代人力資源管理以（ ）為中心。1. 信息2. 資本3. 知識(shí)4. 人21、“好吃懶做、唯利是圖”，符合下面哪種思想假設(shè)？（ ）1. “經(jīng)濟(jì)人”2. “社會(huì)人”3. “自我實(shí)現(xiàn)的人”4. “復(fù)雜人”22、通過檢查人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，提供關(guān)于人力資源計(jì)劃系統(tǒng)的反饋信息。這是人力資源規(guī)劃工作的哪些活動(dòng)？( )1. 人員檔案資料2. 人力資源預(yù)測(cè)

6、3. 行動(dòng)計(jì)劃4. 控制與評(píng)價(jià)23、“金無足赤，人無完人”體現(xiàn)在人員選拔的原則上是( )1. 用人所長(zhǎng)原則2. 民主集中原則3. 因事?lián)袢嗽瓌t4. 德才兼?zhèn)湓瓌t24、招聘工作，不一定要最優(yōu)秀的人才，而應(yīng)量才錄用，做到人盡其才，用其所長(zhǎng)。這遵循的是招聘中的( )原則。1. 擇優(yōu)、全面原則2. 能級(jí)原則3. 寧缺勿濫原則4. 全面考核原則25、組織文化集中體現(xiàn)組織所有者特性的核心和主體是（ ）。1. 內(nèi)隱層次2. 中間層次3. 外顯層次4. 物質(zhì)層次26、我國(guó)勞動(dòng)法規(guī)定的勞動(dòng)年齡為( )1. 14周歲2. 16周歲3. 18周歲4. 20周歲27、目標(biāo)管理是提高工作生活質(zhì)量的精神手段之一，它的提出

7、者是（ ）。1. 庫(kù)克2. 勒溫3. 泰勒4. 德魯克28、學(xué)習(xí)型企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)往往傾向于（ ）的結(jié)構(gòu)1. 高聳型2. 扁平型3. 視具體企業(yè)而定4. 金字塔型29、主張集體獎(jiǎng)，而不主張個(gè)人獎(jiǎng)。這是（ ）假設(shè)的思想？1. F. “社會(huì)人”2. “經(jīng)濟(jì)人”3. “自我實(shí)現(xiàn)的人”4. “復(fù)雜人”判斷題30、員工自己做決定的成分越多，績(jī)效管理就越不容易成功。1. A.2. B.31、績(jī)效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受的條件為標(biāo)準(zhǔn)1. A.2. B.32、員工的個(gè)別需求完全是出自個(gè)人發(fā)展要求，與企業(yè)發(fā)展沒有聯(lián)系時(shí)，企業(yè)也應(yīng)創(chuàng)造條件為員工安排相關(guān)培訓(xùn)。1. A.2. B.33、很多培訓(xùn)只是為了提高素質(zhì)，

8、并不涉及錄用、提拔或安排工作問題，因此對(duì)受訓(xùn)人員擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)就成為調(diào)動(dòng)其積極性的有力杠桿。1. A.2. B.34、從工作能力出發(fā)設(shè)定工作目標(biāo)可以保證個(gè)人的工作目標(biāo)與職位要求相一致。1. A.2. B.35、企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略比較偏重于財(cái)力，中期戰(zhàn)略偏向于技術(shù)，而企業(yè)的短期戰(zhàn)略則偏重于人力資源戰(zhàn)略支持。1. A.2. B.36、自下而上法（領(lǐng)導(dǎo)估計(jì)法）比較貼近企業(yè)戰(zhàn)略的整體需要，當(dāng)企業(yè)處于調(diào)整狀態(tài)下或者進(jìn)行管理變革時(shí)，使用較多，能夠較好地貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略管理意圖。1. A.2. B.37、面談?dòng)捎谑枪芾碚吲c員工面對(duì)面地溝通，相比較而言其針對(duì)性更強(qiáng)，所以比較難以與員工就工作目標(biāo)達(dá)成一致。1. A.2. B.

9、38、培訓(xùn)任務(wù)完成以后，培訓(xùn)工作就真正結(jié)束了。1. A.2. B.39、工作輪換不僅可以使接受培訓(xùn)的管理人員適應(yīng)組織各種不同的環(huán)境，還可以減輕那些處在高度緊張職位上的雇員的工作壓力。1. A.2. B.40、職務(wù)分析的結(jié)果是崗位說明書。（ ）1. A.2. B.41、人力資源供求達(dá)到供需平衡是人力資源規(guī)劃活動(dòng)的落腳點(diǎn)和歸宿，人力資源供需預(yù)測(cè)是為這一活動(dòng)服務(wù)的。（ ）1. A.2. B.42、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)勞動(dòng)條件是在國(guó)家法律法規(guī)的最低標(biāo)準(zhǔn)上由企業(yè)所有者確定的。1. A.2. B.43、為了使員工的績(jī)效計(jì)劃能夠與組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，在制定績(jī)效計(jì)劃之前，雙方都需要重新回顧組織目標(biāo)。1. A

10、.2. B.44、管理人員與員工之間對(duì)話的平等對(duì)溝通效果的好壞影響極大。1. A.2. B.45、崗位分析的結(jié)果是崗位說明書。1. A.2. B.46、調(diào)整企業(yè)的薪酬管理，必須對(duì)原有的薪酬體系進(jìn)行徹底的革命。1. A.2. B.47、工傷也稱職業(yè)傷害，是指由于工作原因?qū)β毠ぴ斐傻膫Α?. A.2. B.48、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法分定性和定量預(yù)測(cè)兩類。1. A.2. B.49、組織應(yīng)該在空缺出現(xiàn)之前的一個(gè)月左右刊登出公司的招聘廣告。這樣，才能保證空缺出現(xiàn)的時(shí)候，能及時(shí)地招聘到新員工補(bǔ)充空缺，避免因停工造成的損失。1. A.2. B.50、招募是人員招聘的主要環(huán)節(jié)之一，它的內(nèi)涵是吸引到足夠多的

11、慕名而來的應(yīng)聘者。1. A.2. B.51、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是各種人力資源的具體計(jì)劃的核心。1. A.2. B.52、人力資源供求達(dá)到供需平衡是人力資源規(guī)劃活動(dòng)的落腳點(diǎn)和歸宿，人力資源供需預(yù)測(cè)是為這一活動(dòng)服務(wù)的。1. A.2. B.53、有可能出現(xiàn)裙帶關(guān)系的不良現(xiàn)象，滋生組織中的小幫派小團(tuán)體，引發(fā)組織內(nèi)的政治集團(tuán)斗爭(zhēng)，削弱組織效能是外部招聘的不足。1. A.2. B.54、一般來說，選擇招聘地點(diǎn)的規(guī)則是，在全國(guó)范圍內(nèi)招聘組織的高級(jí)管理人才或?qū)＜医淌?；在跨地區(qū)的市場(chǎng)上招聘中級(jí)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術(shù)工人。1. A.2. B.主觀題55、簡(jiǎn)述績(jī)效考評(píng)的含義、

12、功能、步驟和程序。參考答案：績(jī)效考評(píng)是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，是績(jī)效管理中促進(jìn)和確認(rèn)員工的工作成績(jī)，改進(jìn)員工的工作方式，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，提高工作效率和經(jīng)營(yíng)效益的一個(gè)關(guān)鍵性環(huán)節(jié)?？?jī)效考評(píng)的功能：（1）績(jī)效考評(píng)是員工晉升的重要依據(jù)；（2）績(jī)效考評(píng)是員工崗位調(diào)配的依據(jù)；（3）績(jī)效考評(píng)是確定合理的勞動(dòng)報(bào)酬的基礎(chǔ)；（4）績(jī)效考評(píng)是企業(yè)制定培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃的主要依據(jù)；（5）績(jī)效考評(píng)是激勵(lì)員工的重要手段；（6）績(jī)效考評(píng)可以反映企業(yè)的效率情況。績(jī)效考評(píng)的步驟和程序：（1）制定績(jī)效考評(píng)計(jì)劃；（2）確定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；（3）選擇績(jī)效考評(píng)方法；（4）實(shí)施績(jī)效考評(píng)計(jì)劃；（

13、5）根據(jù)數(shù)據(jù)資料和評(píng)定考核結(jié)果；（6）績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋運(yùn)用。56、簡(jiǎn)述人力資源招聘的含義、意義及原則。參考答案：人力資源招聘是組織為了生存和發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析的數(shù)量和質(zhì)量要求，從組織外吸收人力資源的過程。人力資源招聘的意義：（1）從組織外部吸收符合工作崗位任職資格要求的人員，為組織的人力資源隊(duì)伍吸收新生力量；（2）從組織外部招聘高中層次管理者和專業(yè)技術(shù)人員，可以為組織注入新的管理思想，增添新的活力，帶來技術(shù)上的重大革新；（3）可以從諸多應(yīng)聘者中選出個(gè)人發(fā)展和組織目標(biāo)趨于一致的人員，有助于更多地保留人力資源，減少因員工離職而帶來的損失；（4）可以讓更多的人了解企業(yè)的目標(biāo)和企

14、業(yè)文化，從而擴(kuò)大組織的知名度；（5）有利于勞動(dòng)力的合理流動(dòng)。人力資源招聘的原則：（1）效率優(yōu)先的原則；（2）雙向選擇的原則；（3）與國(guó)家法令、法規(guī)和政策一致的原則；（4）公開、公平、競(jìng)爭(zhēng)的原則。 57、試論述平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面及衡量的主要內(nèi)容。參考答案：平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為以下四個(gè)層面：（1）財(cái)務(wù)層面。該層面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容有：收入的增長(zhǎng)，收入的結(jié)構(gòu)，降低成本，提高生產(chǎn)率，資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略。（2）客戶層面。該層面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容有：市場(chǎng)份額，老客戶挽留率。新客戶獲得率，顧客滿意度，從客戶處獲得的利潤(rùn)率等。（3）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面。該層面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容有：企業(yè)的改良和創(chuàng)新過程，

15、內(nèi)部運(yùn)作流程和效率，售后服務(wù)過程等。（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。該層面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容有：?jiǎn)T工的素質(zhì)和能力，信息系統(tǒng)的能力，激勵(lì)、授權(quán)相配合，員工滿意度。 58、論述構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉，并結(jié)合自己的工作實(shí)際分析建立學(xué)習(xí)型組織的必要性。參考答案：建立學(xué)習(xí)型組織的思想是由彼得.圣吉在其所著的第五項(xiàng)修煉中首次提出。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉：（1）培養(yǎng)“自我超越”的員工；（2）改善“心智模式”；（3）建立“共同愿景”；（4）促進(jìn)有效的“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”；（5）形成全局性的“系統(tǒng)思考”。上述修煉中，圣吉將第五項(xiàng)修煉視為核心，認(rèn)為它是整合其他各項(xiàng)修煉成一體的理論和實(shí)質(zhì)。具體闡述略。結(jié)合實(shí)際略。 59、參考答案

16、：參考答案：（1）該案例中美國(guó)教授提到的是赫茨伯格的雙因素理論，該理論又稱為“激勵(lì)保健說”，該理論認(rèn)為企業(yè)員工不滿意與滿意的因素是兩類不同性質(zhì)的因素。員工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)，這類因素稱為保健因素，它的改善可以消除員工的不滿，但不能直接起到激勵(lì)作用。使員工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容和工作成果有關(guān)，這類因素稱為激勵(lì)因素，它的改善可以使員工感到滿意并且產(chǎn)生持久的激勵(lì)作用。李科長(zhǎng)運(yùn)用該理論時(shí)存在的問題有：將激勵(lì)因素和保健因素過分地割裂開來，過分強(qiáng)調(diào)激勵(lì)因素的作用，沒有意識(shí)到保健因素是基礎(chǔ)，沒有保健因素做支撐，激勵(lì)因素也難以發(fā)揮作用；搞平均主義，忽略了公平。（2）不要把獎(jiǎng)金拿

17、來搞平均主義，這樣它就成為了保健因素，要合理地設(shè)立獎(jiǎng)金制度，把獎(jiǎng)金與工作效益、工作成果掛鉤，使它成為激勵(lì)因素，這樣才能激勵(lì)優(yōu)秀員工提高自己的工作業(yè)績(jī)和滿意程度。 60、長(zhǎng)江公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理者實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照20%的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時(shí)間后，公司不得宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵(lì)制

18、度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購(gòu)買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動(dòng)。數(shù)千戶工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)