實施本地網(wǎng)流程重組項目建立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標的新型企業(yè).ppt

1、實施本地網(wǎng)流程重組項目建立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標的新型企業(yè)運營模式,二OO四年五月,注意保密,2,BPR概述,本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性 （為什么要做BPR？） 中國電信本地網(wǎng)流程重組的過程及內(nèi)容要點（ BPR核心特征？） 幾點感受 （BPR實施經(jīng)驗？）,3,戰(zhàn)略對標發(fā)現(xiàn)中國電信在各方面都和世界級存在相當差距,資料來源：科爾尼咨詢公司戰(zhàn)略項目報告2003,4,調(diào)查發(fā)現(xiàn)中國電信在5個基本要素和2個管理杠桿上與卓越水準相比存在相當差距,激勵杠桿,控制協(xié)調(diào)杠桿,可供選擇的控制協(xié)調(diào)與“激勵杠桿”,卓越 （3）,良好 （2）,普通 （1）,中國電信 “業(yè)績理念” 指紋,五個基本

2、要素,+,0.5,0.7,0.4,0.3,業(yè)績理念強度,使命/抱負,組織結(jié)構(gòu),目標,業(yè)績考核與反饋,中國電信 “業(yè)績理念” 指紋,業(yè)績獎懲管理,+,大 中 小,與世界級公司的差距,希望改善的程度,資料來源：麥肯錫咨詢公司BPR項目報告2001年,5,中國電信投資回報低于世界領(lǐng)先水平,說明,資本周轉(zhuǎn)率低于大部分歐洲的電信公司，即使在電信不成熟的市場也應(yīng)注重投資回報,British Telecom,投資資本回報率(ROIC),現(xiàn)金稅率,業(yè)務(wù)成本/收入（）,折舊/收入（）,其它費用/收入（）,凈固定資產(chǎn)/收入（）,凈流動資金/收入（）,其它資產(chǎn)/收入（）,2000年,息稅前利潤率,資本周轉(zhuǎn)率 （收入

3、/投資成本）,稅前投資資本回報率,中國電信,99,00,France Telecom,Deutsche Telecom,N/A,N/A,N/A,217.6,225.5,x,1,x,1,資料來源：麥肯錫咨詢公司BPR項目報告2001年,6,市場開拓能力方面的差距,全球部分市場占有率增長率比較,ARPU比較,中國電信在全球市場占有率的增長率方面處在不斷增長趨勢，與世界級電信企業(yè)相比，服務(wù)質(zhì)量較差，ARPU較低。,千美元,財富全球最受歡迎的電信企業(yè)服務(wù)質(zhì)量方面比較,資料來源：北京研究院戰(zhàn)略對標項目報告2002年,7,管理效率方面的差距,人均銷售收入,人均主線數(shù),中國電信在人均銷售收入方面與世界級企業(yè)

4、有一定的差距，在人均主線數(shù)方面已經(jīng)接近世界級先進企業(yè)頂級水平。,資料來源：北京研究院戰(zhàn)略對標項目報告2002年,8,達到集團公司戰(zhàn)略目標還需越過重重障礙,體制 架構(gòu) 流程 機制 IT 觀念,“全面創(chuàng)新，求真務(wù)實，努力奮斗，力爭用五年左右的時間，把中國電信建設(shè)成為世界級的現(xiàn)代電信企業(yè)集團”,集團公司戰(zhàn)略目標,9,本地網(wǎng)流程重組是中國電信突破各種障礙，邁向世界級的無悔之路(2001年）,如果不能自上而下 采取統(tǒng)一的 行動和措施，則既不能 解決統(tǒng)一模式問題， 也難以形成協(xié)同效應(yīng)。 集團和省的定位和 改革是本地網(wǎng)BPR 的前提,改革可以從一個基本 業(yè)務(wù)單元入手，從實踐中 摸索改革路子，并逐步擴大 上升

5、到省和集團層面。 本地網(wǎng)改革可以回避 上層的障礙,自上而下,自下而上,10,什么是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)?,“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭和變化 為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！?業(yè)務(wù)流程重組是對企業(yè)進行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程,-Hammer & Champy,11,業(yè)務(wù)流程重組的辨析,BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計,BPR是 全方位地而非片面地思考問題 全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對組織的整個基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進行多方位的優(yōu)化 根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y

6、源進行重新規(guī)劃,BPR不是 對單一的操作過程進行改善或簡單地計算機化 精兵簡政的單一行動 良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品,12,BPR概述,本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性 （為什么要做BPR？） 中國電信本地網(wǎng)流程重組的過程及內(nèi)容要點（ BPR核心特征？） 幾點感受 （BPR實施經(jīng)驗？）,13,9個月 01/10月-02/7月,11個月 02/8月-03/7月,8個月 03/8月-04/4月,第一批試點 蘇州、昆明,第二批擴大試點 18個本地網(wǎng),第三批推廣 70個本地網(wǎng),第四批全面推廣 140個本地網(wǎng),8個月 04/5月-04/12月,2004年底全集團 實施流程重組,調(diào)研診斷 優(yōu)化設(shè)計

7、實施規(guī)劃 實施方案 培訓(xùn)動員 實施步驟 階段成果 評估驗收 持續(xù)改進,推廣方案 培訓(xùn)動員 試點申請 實施方案 試點實施 驗收 持續(xù)改進,各省試點 培訓(xùn)動員 實施方案 驗收 持續(xù)改進,本地網(wǎng)BPR按照試點擴大試點逐步推廣的漸進式改革模式，在實踐中不斷完善,全面推進BPR，提升中國電信核心競爭力,培訓(xùn)動員 實施方案 驗收 持續(xù)改進,14,中國電信BPR的初次嘗試：慎重選擇蘇州、昆明作第一批試點,三輪咨詢公司的招標 艱苦談判 周總與麥肯錫深度溝通 實地考察調(diào)研，訪談省公司和本地網(wǎng),企業(yè)管理基礎(chǔ)好,市場競爭比較充分,領(lǐng)導(dǎo)層和員工的接受程度高,慎重選擇蘇州、昆明試點,BPR項目準備和啟動,15,通過調(diào)研

8、診斷找到問題的癥結(jié)和治理改善的主要方法,I. 發(fā)現(xiàn)的主要問題表象（標）,市場反應(yīng)慢，對競爭反應(yīng)不敏感（如大客戶服務(wù)），有業(yè)務(wù)流失 部門之間牽制扯皮多，流程不暢（如數(shù)據(jù)與語音） 做好做壞做多做少差別不大，人才流失現(xiàn)象存在 本地網(wǎng)定位與整體職責(zé)不明確 信息透明度差，決策人不能及時拿到準確的信息，信息零散，不一致 投資回報低于世界領(lǐng)先水平,1. 外部體制障礙嚴重,II.問題可能的癥結(jié)（本）,2. 組織架構(gòu)不扁平且責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一,3. 業(yè)務(wù)流程沒有整體性，常不閉環(huán)，,4. 管理流程不健全，考核分配機制落后,5. 管理信息系統(tǒng)分散孤立,6. 整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏市場營銷等關(guān)鍵技能，中層的

9、效益觀念也要改變,III.治理改善的主要方法（藥）,加速國企體制改革 上市,明確集團整體組織架構(gòu)與管理體制 決定本地網(wǎng)的責(zé)任定位 決定本地網(wǎng)架構(gòu)的短期,演進及長期模式 明確本地網(wǎng)崗位職責(zé),針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進行流程重組,設(shè)計一套與效益掛鉤的業(yè)績指標體系及相關(guān)的激勵機制,提出對IT信息系統(tǒng)的整體要求,建立一套完整的信息系統(tǒng),進行系統(tǒng)的技能培訓(xùn) 補充、培養(yǎng)和吸引高素質(zhì)人才,BPR項目涉及,16,圍繞短期影響大，可操作性強的關(guān)鍵舉措進行突破,*本項目范圍以外，但可能也較迫切，與本地網(wǎng)流程再造有互動的影響 *基于近期內(nèi)不調(diào)整集團架構(gòu)與管控模式的假設(shè),初步,所有舉措,1. 外部體制,2. 組織架構(gòu),3.

10、業(yè)務(wù)流程,4. 管理流程,5. 信息系統(tǒng),6. 人員技能及觀念,針對各業(yè)務(wù)子流程的改進、重組舉措 針對計劃財務(wù)、人力資源業(yè)績管理流程的改進舉措 針對組織架構(gòu)的舉措 IT要求,小,一般,大,很大,5.2,6.5 /6.6,改善考核激勵機制,6.4,改善職工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展,加強新產(chǎn)品開發(fā),4,2.3,1C,大客戶管理,3.1,網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化,1.6,集中計費,全面完善組織架構(gòu)與管控模式*,其它舉措,*,可行性,集中采購,針對癥結(jié),本項目解決的程度,5.1,實行預(yù)算管理,5.5,成本費用核算,優(yōu)化滾動性網(wǎng)絡(luò)投資,6.1,明確本地網(wǎng)架構(gòu)及崗位,效果（改進潛力）,17,通過幾個關(guān)鍵流程的重組，帶動企業(yè)的全

11、面變革,計費與帳務(wù) 處理流程,SLA,大客戶管理流程,滾動性網(wǎng)絡(luò) 投資流程,網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程,總 經(jīng) 理,控制 支撐,后 端,前 端,組織架構(gòu),IT支撐,KPI,18,前后端型組織架構(gòu)，前端按客戶群設(shè)立，有針對性的營銷；后端整合維護與建設(shè)二條線，成立客響中心，動態(tài)響應(yīng)市場,BPR的核心內(nèi)容,組織架構(gòu),內(nèi)容,以公司價值為驅(qū)動建立KPI指標體系，通過指標的層層分解，責(zé)任落實到人，薪酬與績效掛勾,KPI,滾動投資,明確本地網(wǎng)準利潤中心的定位,本地網(wǎng)對業(yè)務(wù)收入和凈運營資產(chǎn)貢獻率等指標負責(zé)；科學(xué)劃分滾動性與戰(zhàn)略性投資，加快市場響應(yīng)；投資項目以市場為驅(qū)動，運用ABC分類法和六類節(jié)資方法，提高投資回報率,S

12、LA,通過SLA協(xié)議銜接前后端，前端樹立成本意識，后端樹立效益和服務(wù)意識，建立市場預(yù)測機制，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)資源，盤活存量，提高資源利用率,成立大客戶部，建立客戶經(jīng)理與行業(yè)經(jīng)理隊伍，應(yīng)用六步分析法，提高大客戶經(jīng)理的營銷能力,客戶獲取與保留,體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則，建立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標的新型企業(yè)運作模式,19,主要的改進與創(chuàng)新點,運營模式向以市場為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變,經(jīng)營觀念向以效益為目標轉(zhuǎn)變,服務(wù)意識向以客戶為中心轉(zhuǎn)變,1、前后端型組織架構(gòu) 2、客戶響應(yīng)中心 3、加快市場響應(yīng)速度的 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程 4、滾動性投資流程直接由市場需求來驅(qū)動,1、分客戶群開展有針對性的營銷服務(wù) 2、大客

13、戶流程：客戶經(jīng)理和行業(yè)經(jīng)理，“六步法” 3、內(nèi)部客戶制：SLA，后端以前端為客戶,1、準利潤中心：收入和凈營運資產(chǎn)貢獻率 2、KPI：分解到崗位，強化了成本意識和效益觀念 3、投資優(yōu)化流程：ABC方法和節(jié)資方法，資本支出得到有效控制，投資效益提高,SBU 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)運作單元,流 程 化 管 理,20,面對2003年嚴峻的市場競爭形勢，江蘇省和云南省分別超額完成1-4月份的預(yù)算目標2.71與1.55個百分點，對集團收入增幅的拉動貢獻分別是1.23和0.29,BPR實施一年多后的蘇州、昆明,21,資本市場因為流程試點的成功給于了中國電信非常正面的評價,提高了網(wǎng)絡(luò)和運營效率 “中國電信集團公司也正在試

14、圖大大提高其營運成本的效率。我們認為，通過財務(wù)管理、預(yù)算程序、設(shè)備購置、出單流程、網(wǎng)絡(luò)資源分配和網(wǎng)絡(luò)維護的集中化，以及執(zhí)行業(yè)務(wù)流程再造 (BPR)，該公司已經(jīng)走上了實現(xiàn)這些效率的正途。 應(yīng)該指出的是，蘇州試點地區(qū)2002年上半年的BPR試點將該地區(qū)的利潤率提高了23.5%。 我們認為，隨著越來越多的業(yè)務(wù)單元加入，這樣的計劃會幫助公司全面提高其經(jīng)營業(yè)績”?！?Soloman Smith Barney 中國電信集團公司上市后的股票分析報告,22,推廣模式之爭：躍進與漸進,集團公司、省公司、本 地網(wǎng)全面參 與宣傳、培訓(xùn)準備： 集中宣傳培訓(xùn) 有針對性對有關(guān)省市分情況再培訓(xùn) 確定整體推廣方案,啟動 3個

15、月 個月 個月,廣東、浙江實施,江蘇全省實施,上海實施,大客流程各省實施,商客、公客流程各省實施,后端流程各省實施,其他流程各省實施,第二批上市五省試點、實施,第三批上市省試點、實施,各省試點本地網(wǎng)實施,各省全面實施,方案一：按上 市進程推廣,方案三：全國 全面推廣,方案四： 按流程模 塊推廣,方案二：部分 省滾動推廣,10個省試點（省會）實施,10省全面實施、其他省試點,全國推廣實施,23,第二批試點（02/803/7）：上海等18個本地網(wǎng)BPR模式在各種類型本地網(wǎng)的實踐檢驗,項目推進方式 江蘇、云南以省公司為主推進，集團公司重點負責(zé)10個本地網(wǎng)的推進 探索集團公司二級部門承包的模式 北京研

16、究院全面支撐,新增流程 商業(yè)客戶獲取和保留,24,對全省收入增長率拉動貢獻上升0.25個百分點,第二批試點的本地網(wǎng)（1/）,24.70%,24.57%,0.00%,10.00%,20.00%,30.00%,40.00%,50.00%,60.00%,70.00%,80.00%,90.00%,100.00%,福州,2002年1-5月,2003年1-5月,2.86%,2.61%,0.00%,2.00%,4.00%,6.00%,8.00%,10.00%,12.00%,福州,10.03%,11.07%,2002年1-5月,2003年1-5月,占全省收入比重上升0.13個百分點,11.07%,0.00%,

17、2.00%,4.00%,6.00%,8.00%,10.00%,12.00%,11.63%,0.00%,2.00%,4.00%,6.00%,8.00%,10.00%,12.00%,14.00%,12.1%,11.6%,全省,福州,全省,福州,福州示例,25,2003年1-5月杭州本地網(wǎng)實現(xiàn)通信業(yè)務(wù)收入12.05億元，占集團收入比重2.1%,對集團貢獻3.63%,拉動集團收入0.22%,12.72%,10.44%,9.30%,16000,20000,24000,28000,32000,4,月,5,月,6,月,7.00%,8.00%,9.00%,10.00%,11.00%,12.00%,13.00%

18、,2002,2003,累計收入增長率,經(jīng)營收入,316850,158915,50.15,13.07%,其中：通信業(yè)務(wù)收入,305000,150046,49.20,12.72%,經(jīng)營費用,197579,96250,48.71,2.92%,凈利潤,72772,37180,51.09,32.15%,EBITDA,196405,99638,50.73,12.36%,年預(yù)算,完成年預(yù)算%,增幅%,指標名稱,累計實績,2003年1-6月預(yù)算完成情況 單位：萬元,注:通信業(yè)務(wù)收入中包含了大客戶一站收費的結(jié)算收入2027萬，剔除此因素，則增幅為 11.2%,第二批試點本地網(wǎng)（/）,杭州示例,26,士氣,放棄點

19、,士氣上升,項目失敗,持續(xù)改善,好奇,觀望,混亂,控制,穩(wěn)定,滿意,BPR實施過程示意圖,1、推廣中項目組成員品嘗了“苦、辣、酸、甜” ； 2、蘇州的分步走調(diào)整與昆明的一步到位，昆明的拐點。,拐點與BPR的成效質(zhì)疑：收入是唯一指標嗎？,苦？,辣？,酸？,甜！,27,臺灣,云南,江蘇,浙江,安徽,江西,福建,廣東,上海,青海,西藏,第三批推廣（03/804/4）：所有省70個本地網(wǎng)結(jié)合MPR、IT規(guī)劃，發(fā)揮BPR作為集團戰(zhàn)略舉措綜合平臺的作用,項目推進方式 已試點省份自主推進，集團負責(zé)其余13個省份的BPR項目推進 集團二級部門全面承包 北京院、上海院重點支撐13個省的18個本地網(wǎng),解決的本地網(wǎng)

20、主要問題,第二批的9個問題,MPR與BPR接口 短期增加收入，完成預(yù)算目標 績效考核雙軌 專業(yè)化與屬地化管理矛盾 本地網(wǎng)的BSS,+,新增流程 公眾客戶管理 資源動態(tài)管理 IT管控和支撐,28,三年來，本地網(wǎng)BPR持續(xù)改進、不斷創(chuàng)新，2004年進入“大霧散去，前途光明”的新階段,下一步：全面推廣 在2004年將BPR推廣到剩余的100多個本地網(wǎng)！ 全面提升企業(yè)競爭力,全方位流程重組,29,2004年BPR第四批推廣以省公司為主導(dǎo)，1-4批將共同將譜寫B(tài)PR項目的華彩樂章,領(lǐng) 唱,一聲部,二聲部,三聲部,選擇標準,舉例,關(guān)注內(nèi)容,關(guān)注方式,13批BPR， 各類型本地網(wǎng)的典型,上海、蘇州、福州、九

21、江 瀘州等,第四批其他本地網(wǎng),13批BPR，其他本地網(wǎng),第4批超大、大型本地網(wǎng)、省會局,佛山、清遠、蕪湖等,廣州、武漢、成都、長沙、深圳、東莞等,持續(xù)改進、全面創(chuàng)新 成效顯著、 引領(lǐng)BPR發(fā)展方向 成為集團標竿,規(guī)范化流程架構(gòu) 形成BBU的運行模式,持續(xù)改進、專題創(chuàng)新、穩(wěn)定發(fā)展 成為省內(nèi)標竿,個性化流程架構(gòu) 關(guān)注個性問題的解決 邁向流程化的SBU,集團項目組關(guān)注 定期回訪、專題調(diào)研、全國經(jīng)驗交流會,省公司推進為主，集團項目組適當支撐,省公司關(guān)注為主，省內(nèi)知識共享、經(jīng)驗交流；集團項目組適當關(guān)注,集團項目組推進為主，省公司配合,30,第四批推廣的主要內(nèi)容（繼承）,扁平的前后端型組織架構(gòu)，前端按客戶

22、群設(shè)立，后端成立客響中心,相對完整的客戶獲取與保留流程，包括大、商、公客流程,計費、資源動態(tài)管理流程實施，IT支撐初步到位,簽訂業(yè)績合同，指標層層分解、落實到人,簽署了SLA協(xié)議，市場預(yù)測與客戶響應(yīng)機制初步建立,服務(wù)水平協(xié)議（SLA）,總 則 第一部份 一般條款 ,第二部份 附件 第三部份 補充協(xié)議 ,投資回報率,收入增長率,戰(zhàn)略投資、滾動投資的理念得到一定程度的認同；提高市場響應(yīng)速度,總經(jīng)理,營銷中心,網(wǎng)絡(luò)中心,大客戶部,市場拓展部,商業(yè)客戶部,公眾客戶部,客戶響應(yīng)中心,31,第四批BPR的發(fā)展（展望）,32,BPR概述,本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性 （為什么要做BPR？） 中國電信本

23、地網(wǎng)流程重組的過程及內(nèi)容要點（ BPR核心特征？） 幾點感受 （BPR實施經(jīng)驗？）,33,中國電信流程重組已成為一項管理的革命，是建立新的企業(yè)運營模式，整合集團九大戰(zhàn)略的良好平臺,34,BPR是解決問題的流程和方法,BPR為我們提供了一種看待問題的思路，一系列分析問題的模板，一套解決問題的方法，一些經(jīng)過實踐的經(jīng)驗和教訓(xùn)。 在漸進變革中保穩(wěn)定，在逐步調(diào)整中出經(jīng)驗，在持續(xù)優(yōu)化中創(chuàng)新招，在不斷完善中造成就。 要堅持轉(zhuǎn)變觀念、掌握方法、貫通流程。流程優(yōu)于職能、方法優(yōu)于流程、理念優(yōu)于方法。堅持流程導(dǎo)向，就能打破很多職能的限制，提高響應(yīng)速度和工作效率；而掌握了方法，就能不斷優(yōu)化和改進流程，使流程動起來、流

24、起來，流水不腐、戶樞不蠹，流轉(zhuǎn)起來就有生命力；方法是死的，而人是活的，因此只要你轉(zhuǎn)變了觀念，就能學(xué)會和掌握方法。 BPR總結(jié)出來這樣一套發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的機制和方法：就是用客觀的態(tài)度在事實中去發(fā)現(xiàn)問題，用全局眼光和換位思考去看待問題，用結(jié)構(gòu)化的方法去分析問題，用無邊界的合作和學(xué)習(xí)型的工作方式去解決問題。,35,調(diào)查問卷顯示，BPR理念在試點本地網(wǎng)深入人心,領(lǐng)導(dǎo)：45人 中層領(lǐng)導(dǎo)：404人 項目組：169人 普通員工：811人 共調(diào)查：1429人,86%的被調(diào)查者認同BPR理念,88%的被調(diào)查者認為BPR能夠促進企業(yè)的生產(chǎn),58%的被調(diào)查者認為BPR能夠提高管理效率,89%的被調(diào)查者

25、認BPR能夠促進創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織,36,成功實施BPR的本地網(wǎng)具有以下共同特點：,集團二級部門指導(dǎo)、協(xié)調(diào)有力，并充分利用所承包的本地網(wǎng)，作為實驗田，探索本部門管理的創(chuàng)新舉措 省公司領(lǐng)導(dǎo)樹立變革管理的強大決心，接口政策支撐到位，執(zhí)行有力 本地網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)深度介入，將與生產(chǎn)實際緊密結(jié)合；業(yè)務(wù)骨干組成項目組，組織架構(gòu)調(diào)整后項目組成員成為企業(yè)中層干部 進行廣泛、深入的宣傳、培訓(xùn)，本地網(wǎng)全員積極參與，有效的項目管控和堅持持續(xù)改進,37,經(jīng)驗與體會1:對成效的不懈追求是BPR的精髓,21.29,22.9,2001年,2002年,（億元）,蘇州、昆明2002年業(yè)務(wù)收入完成情況,增長7.6%,蘇州、昆明改革的長期成效凸顯，收入增長強勁,雖然沒有Mck的支撐和集團公司的部署，但本地網(wǎng)能發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造性的制定流程，解決生產(chǎn)實踐面臨的問題，并產(chǎn)生實際的成效,商客收入占 本地網(wǎng)21 沒有相應(yīng)流程,從無到有 先覆蓋，再完善,一季度同比 增長41,以蘇州商客流程為例,-抓住關(guān)鍵問題,-提出切實可行的方案,-追求有沖擊力的實際效果,2001年,2002年,