測評提升人力資源管理價值.docx

1、第一講人才測評“是什么”（一）一、何謂測評人才測評，也有人叫做人才素質(zhì)測評或素質(zhì)測評、人力資源測評，說法很多，其實殊途同歸。人才測評的目的是了解人才身上所具有的素質(zhì)和能力。關(guān)于“測評”二字，是非常深邃的，“測”由三點“水”和“則”組成。在道德經(jīng)當中，有這樣一句話叫一生二、二生三、三生萬物，這個三是個虛數(shù)，則指原則，言字旁是言論，平是公平，因此測評就是利用若干原則，對人才素質(zhì)或能力發(fā)表公平公正的言論。這兩個字的結(jié)構(gòu)本身也告訴我們在測評過程當中的原則，比如東漢的時候，有關(guān)人才測評已經(jīng)形成了三個原則：第一，不虛美；第二，不隱惡；第三，不中傷。不虛美就是不去夸大，不隱惡是不隱藏不好的東西，不重傷是不利

2、用個人的觀點、個人的主觀臆斷去評價，追求客觀實際、洞悉本質(zhì)，客觀公正。二、對人才測評的兩種理解1.廣義理解第一種理解可以稱之為大測評，也就是它的廣義理解，是對各類人員進行測試和評價，包括對人才的生理特點和心理特點進行測試和評價，先測后評，因為只有測了之后才能評，如果沒有測、直接評，就完全是一種個人的感覺，是一種個人的主觀臆斷。測是評的基礎，評是測的結(jié)果，大測評要測試和評價兩個東西，第一個是這個人的生理特點，第二個是他的心理特點。比如選拔航天員，第一個要關(guān)注的是他的生理特征，不能有高血壓、心臟病，不然他在后期的演練過程當中，是很難完成這個訓練的，很難適應那個訓練環(huán)境，其次才測他的心理特點。2.狹

3、義理解第二種叫小測評，它關(guān)注的就是心理的特點。人才測評的狹義理解是對人才的心理素質(zhì)進行測試和評價，在社會生活中的絕大部分職業(yè)和社會生產(chǎn)中大部分崗位其績效水平，大多與任職者的個性、能力、態(tài)度、興趣、動機有著直接關(guān)系，通過對這些心理素質(zhì)的測量和評價大多能夠準確預測任職者未來的績效水平，能夠判定任職者與崗位的匹配程度。人才測評在企業(yè)當中的價值,很關(guān)鍵的一點是從績效的角度出發(fā)，所有的人力資源管理的工作因為有績效才有價值，測評也是，在人力資源管理這個平臺當中得到廣泛的應用，我們必須要考慮人才測評對于員工個人的績效水平、對于組織整體的績效水平有什么幫助。比如選拔，我們把一個人找來之后，我們要預測一下，他在

4、這個崗位上未來的績效可能會是怎樣的，我們通過一系列測評的方法來預測他在這個崗位上可能產(chǎn)生的績效水平。有的企業(yè)做培訓，培訓實際上是改善績效的過程，因為員工還不勝任崗位，所以需要對他的能力素質(zhì)進行提升，透過能力和素質(zhì)的改善最終達到改善績效水平的目的?？冃Ч芾懋斎桓冃У年P(guān)系很緊密的，但是績效管理是一個周期，在這個過程當中，我們更多地要強調(diào)兩個東西：第一個是績效目標的制定；第二個是對這個員工或者這個部門的績效的評估，所以我們可能更加關(guān)注績效評估的過程。而薪酬與績效的關(guān)系就在于薪酬實際上是績效定價和兌現(xiàn)的過程，你在這個崗位上要達到什么樣的績效水平，企業(yè)可以提供多少基本工資，如果你做得更好，就有績效工資

5、。這叫績效的定價和績效的兌現(xiàn)。人才測評對于績效的提升、改善有一定的幫助。三、人才測評的歷史我們中國有五千多年燦爛的文化，人才測評在中國歷史上很早就有記載。1.禪讓制在公元前2200多年前堯、舜、禹那個時代，采用的是禪讓制，禪讓制就是運用了大量的人才測評技術(shù)。堯在他歲數(shù)很大的時候，就考慮自己的接班人問題，他先征求四方首領（東西南北四方）的意見，四岳說自己才能都太淺薄了，不敢沾污這個地位。堯就說從民間挑選有德有才的人來當，有人說舜是個非常不錯的年輕人，后來堯就把舜找來見一見，感覺還不錯，但是他不敢僅僅憑自己的感覺就來決定這個人是不是能夠接替他的位置，于是他用了一系列測評的方法。他先把自己的兩個女兒

6、嫁給了舜，看他跟家人是不是能夠和睦相處，后來又讓自己的九個兒子跟舜一起去工作，看看他能不能更好的帶領一個團隊，后來又讓他率領百官，看看他如何處理政務。再后來又讓他去推行德教，結(jié)果真正起到了教化人民的作用，再后來又讓他去做禮賓官，跟四方的諸侯打交道，結(jié)果這些諸侯跟他的關(guān)系都非常好。等這一切都通過后，堯再對他進行最后一個考察，讓他在一個風雨交加的晚上到原始叢林當中，看看他能不能安然無恙地回來。這是一種對自然界的適應能力。2.名士評價到了東漢時期，人才測評已經(jīng)進入了一個新的高度。歷史上有一個比較有名的記載叫做汝南月旦評，它指的是在東漢末期，當時有一個社會名士叫許劭，許劭在每個月月初的時候，都會對當時

7、一些熱點的人物和一些熱點的社會問題進行品評來發(fā)表他的評價意見。因為許劭這個人本身就是社會名士，所以他的評價意見是具有相當?shù)挠绊懥Α６跂|漢時期，如果你要想進入主流社會，必須經(jīng)過人才鑒賞專家，也就是許劭來進行品評，只有經(jīng)過他品評之后，才有資格進入到上流社會當中去?！景咐?】曹操是一個非常有名的政治人物，曹操小的時候家境很好，但是他出身社會地位不是很高，因為他爺爺是宦官，他父親是宦官的養(yǎng)子，家里很有錢，但是社會地位不高。曹操從小生性玩劣，但是上進心很強，跟袁紹、袁術(shù)是發(fā)小，袁氏家族幾代為官，社會地位很高，曹操很想進入到上流社會當中去，于是他也想請許劭給他做一個評價。剛開始許劭沒有給他進行點評，于是

8、他找到了一個非?？春盟娜?，這個人叫喬玄，是當時的太尉，太尉就相當于今天三軍司令這樣一個職位，通過喬玄再推薦到許劭那給他做一個品評。許劭見了曹操之后，依然沒有發(fā)表評價意見，后來曹操用了一些不太光明的小手段，逼著許劭給他做一個評價。這個評價是我們今天耳熟能詳?shù)膬删湓?，叫“治世之能臣，亂世之梟雄”。從歷史的角度來分析，許劭的這個評價還是很準的。3.科舉取士到了隋朝，采取的是科舉制度，科舉制度當中的很多方法，跟今天的測評非常相似。但是在中國古代，人才測評更多的是基于一種定性的評價，而現(xiàn)代測評技術(shù)集合了定性評價和定量評價兩種評價。四、現(xiàn)代人才測評技術(shù)發(fā)展階段1.20世紀80年代：心理測試引進階段在改革

9、開放以后，很多心理學家恢復了心理學的研究工作，我們開始引進了大量的國外的一些心理測驗的量表工具，同時也進行了一些所謂的本土化修訂。這個時期，以心理測驗引進為主，以心理測驗修訂為主。把引進的工具拿到企業(yè)當中應用。當時有一個心理學家拿了一個心理測驗的量表到王府井一個大的商場里去給他的老總做測評，因為當時剛剛改革開放，商場的經(jīng)營還是非常不錯的，給老總測完之后，那個心理學家告訴對方說他不太適合做老總，適合做秘書。這是特定歷史時期的產(chǎn)物，不太準確。2.20世紀90年代中期：多工具組合的時代90年代中期是多工具組合的時代，既然原來那個階段一種工具不靠譜，那么兩種、三種工具一塊使用，但是新的問題又出來了，比

10、如這個工具說他是內(nèi)向的，那個工具說他是外向的，到底聽誰的？大家很困惑。到了這個階段之后，大家才意識到：原來人才測評并不是一個簡單的工具的堆積就能夠解決問題的，我們還需要把這些工具進行有機的整合。3.90年代末期：評價中心階段評價中心實際上是一種復合型的人才測評技術(shù)，對評價中心的這種理解有兩種，一種理解認為，評價中心是以情景模擬為主，以面試和心理測驗為輔的一系列測評方法的有機組合，而另外一種理解是沒有心理測驗，除了面試，剩下的全部都是情景模擬的工具。評價中心強調(diào)的是多種測評方法的有機組合。但是在這個階段，新的問題又出來了，小組討論能測這個，公文筐能測那個，但是這些東西都不是企業(yè)真正需要的。所以在

11、這個時候，測評領域又引發(fā)了一個新的思考：我們的測評指標怎樣能夠基于企業(yè)和崗位的個性化特點？1973年，哈佛大學的麥克利蘭教授寫了一篇非常著名的文章，叫測試勝任力而非智力，他這篇文章開啟了我們勝任力的時代。4.21世紀初：基于勝任力的測評時代勝任力的概念、理論、方法被引進到國內(nèi)后，有關(guān)勝任力的理解可以用簡單的一句話來概括。勝任力實際上就是分析一個崗位上的優(yōu)秀員工所具備的特點。這就讓測試的指標具有了高度的針對性和個性化。勝任力的概念被引入到國內(nèi)之后，開啟了測評的一個新時代，叫做基于勝任力的人才測評。第二講人才測評“是什么”（二）五、人才測評的分類1.按測評對象劃分如果我們根據(jù)測評對象來劃分，主要有

12、兩個對象：u以人為中心的測試，服務于個人的目的比如大學生馬上就畢業(yè)了，這個時候他很彷徨、很困惑，不知道要找一個什么樣的工作才合適自己，于是他到學校的就業(yè)指導中心去請教老師，讓老師幫他參謀一下未來的職業(yè)方向。這時候，就業(yè)指導中心的老師會給他做一個職業(yè)興趣測驗。又比如，作為人力資源管理者來說，在企業(yè)工作的過程中感覺很痛苦，因為在企業(yè)中形形色色的人太多，林子大了什么鳥都有。這時候，如果一個人不善于跟那些不太好打交道的人進行交往，他迫切地需要對他自己的性格特點有一些了解，這時候他會給自己做一個有關(guān)人格的測驗，了解一下自己的性格。u以崗位為中心的測評，服務于企業(yè)的目的比如我們要招聘一個人力資源經(jīng)理，就需

13、要根據(jù)人力資源經(jīng)理這個崗位的要求，來對應聘者進行選拔性的測評，看誰更適合這個崗位。2.按實施者劃分u他人測評他人測評就是讓別人給你做測評，比如我們在招聘的過程當中，我們要給這些應聘者做一個測評，實際上對于這個應聘者來說，他實際上接受的是他人測評，但是，我們過去在接受他人測評的時候，往往不太講真話。u自我測評自我測評就是自己給自己測評，自己給自己做測評的時候會不會講真話，很難說。很多被試者有這樣一個趨勢，他在自己給自己做測評的時候，更多的會表現(xiàn)成為他自己希望成為那樣的人，比如他希望自己是一個外向的人，所以在測試的過程當中，當他遇到這個問題的時候，他會更多的表現(xiàn)為往那個外向的方向去靠。當然這對于測

14、試的題目以及本身的績效度，應該說都是有一定要求的。3.按照實施范圍來劃分可分為個體測評和團體測評。個體測評實際上就測一個人，比如服務于個人目的的，以個人為中心的測評，基本上都是個體測評。以崗位為中心的測評，很少測一個人，大多數(shù)情況下都是團體測評。這時我們要考慮有些方法是不能夠進行個體測評的，比如無領導小組討論，顧名思義是一個小組討論，你就一個人個體，我怎么來給你討論呢，很顯然是沒辦法的。所以有一些方法是不太適宜來進行團體測評的，有一些方法同樣也不太適用于個體測評，這一點我們必須要清楚。4.按照測試的形式來劃分u筆試比較常見的是紙筆的測試，比如我們單位要招一個軟件開發(fā)的工程師，我們要考他一些計算

15、機語言的基本知識，這個時候我們要設計一個考卷，這個考卷一定是以紙筆的形式來完成的，當然也有的時候是通過計算機測試的方式來完成的。u面試再有就是面試，這個很好理解。u情景測試（情景模擬）給他設計一個情景，然后把被試者放到這個情景當中，我們看他在這個情景當中怎樣完成任務，我們透過他完成任務的過程，對他所表現(xiàn)出來的行為以及這個行為背后的素質(zhì)進行深入地評價，這就叫情景模擬。中央電視臺有一檔電視節(jié)目叫做絕對挑戰(zhàn)，絕對挑戰(zhàn)當中有很多環(huán)節(jié)，其實設計的全都是以情景模擬的方式進行，比如像波導手機招營銷人員，專家們設計的場景就是讓參加者在大夏天賣冰塊，以此看他對營銷的理解以及他自身人際交往方面的素質(zhì)。u綜合測試囊

16、括了幾種測試方式，既包括心理測驗、面試，同樣也包括情景模擬方式。u計算機測試就是把測試的量表、題目開發(fā)成軟件，放到計算機上面來完成，現(xiàn)在大家在網(wǎng)上能夠下載很多測評的小軟件小工具，這個基本上都是基于計算機的平臺來完成的。其實情景模擬當中的一些方法也能夠在計算機平臺上來完成。比如公文筐測驗，我們以前的公文筐測驗全部是紙筆形式的，把公文給測試人，測試人直接在公文上面做批示，而現(xiàn)在我們把公文放在計算機上，測試人在計算機上完成，這叫計算機測試。5.按照測評的參照體系劃分u常模參照我們看一個人特定的素質(zhì)，就是看他在人群當中的表現(xiàn)或者所處的水平是怎么樣的，實際上我們是把他跟一個人群去比較。比如全體起立，我們

17、量一下一個同志的身高在人群當中所處的水平是怎么樣的，一起立就看得到了，這個叫常模測評。我們老百姓平常意義上所理解的內(nèi)向和外向是一個相對的概念，只是說他在那個樣本人群當中更偏向于外向，或者更偏向于內(nèi)向，這叫常模的參照。u標準參照比如我們企業(yè)需要一個營銷經(jīng)理，這個營銷經(jīng)理有什么素質(zhì)標準，那么我們所有的測評全部是圍繞這個標準來展開。在這種情況下，我們需要建立一個基本的常識。我們企業(yè)當中所開展的測評大部分是以崗位為中心的標準測評，而不是以個人為中心的常模測評（員工的職業(yè)發(fā)展項目除外），比如我們要給員工制定一個職業(yè)生涯規(guī)劃，在這個職業(yè)生涯規(guī)劃當中，這個員工的興趣傾向如何，比如他傾向于做事務性的工作，還是

18、適合做經(jīng)營性的工作，這叫常模測試。但是大部分情況下，我們企業(yè)所開展的都是以崗位為中心的標準測評，不是以個人為中心的常模測評。最新的發(fā)展趨勢告訴我們，我們以前很多的心理測驗，全部是基于常模的數(shù)據(jù)來進行定向分析的，而現(xiàn)在有一些能力測驗也變成標準測評，它實際上參照的是某一個崗位、某一個行業(yè)，一個特定崗位的標準。6.按照測評的目的來劃分u選拔性的測評常見的測評目的就是選人，在這個人群當中，誰更合適這個崗位，十個人當中只能挑一個，我們要做一個選拔性的測評。u培訓測評比如人力資源部或者培訓部每年都要做一個工作，即制定企業(yè)的培訓計劃，這個培訓計劃一定是基于所有員工的培訓需求來制定的。那么怎樣發(fā)現(xiàn)員工的培訓需

19、求？一個方面我們已經(jīng)非常清楚這個崗位的標準是什么，而另外一方面我們透過測評的技術(shù)對員工進行測試，以發(fā)現(xiàn)員工實際的素質(zhì)水平，員工的哪些素質(zhì)已經(jīng)達到我們的標準要求，而哪些素質(zhì)指標還沒有達標？沒有達標的那個部分就是員工的培訓需求。所以測評技術(shù)在培訓當中也有著比較廣泛的應用。u績效測評績效測評更關(guān)注兩個東西，第一個叫硬指標，第二個叫軟指標。硬指標就是業(yè)績，企業(yè)人力資源部在對員工進行績效管理的過程當中，如果要開展績效考核，評估員工業(yè)績的全部是專家，但是如果我們?nèi)ピu估他的軟指標，也就是他的能力和素質(zhì)的指標，大家相對來說就有一定難度，這個其實也暴露出我們在績效管理過程當中的一個問題，即更多的關(guān)注了績效的結(jié)果

20、，而忽略了績效的過程。因為員工的素質(zhì)實際上在整個績效的過程有一個非常完整的展現(xiàn)，我們關(guān)注結(jié)果，卻忽略了一個必要的過程。因此我們應關(guān)注過程，必須對他的素質(zhì)指標進行關(guān)注，我們在績效管理的過程當中，我們應用的測評技術(shù)主要是對他的軟指標進行測試。u勝任測評（診斷測評）比如現(xiàn)在有一個團隊，這個團隊領導到底是不是勝任這個領導的位置，我們需要給他做一個測評，來發(fā)現(xiàn)他哪些達到要求，哪些還沒有達到要求，根據(jù)他沒有達標的這個素質(zhì)的標準，我們對他進行有針對性的培訓和開發(fā)，這叫診斷性測評或者勝任測評。u團隊測評在很多領域，往往需要一個團隊共同合作才能完成任務，比如研究部門，團隊的配置是非常關(guān)鍵的。再比如一個團隊有兩個

21、領導，一個正職、一個副職，如果兩個人權(quán)力動機都很高，這個團隊內(nèi)耗就太嚴重了，沒有人鉆研業(yè)務，大家整天研究爭權(quán)奪利。如果兩個領導之間的成就動機都比較高，沒有人管事，就變成群龍無首。這個時候一個比較理想的搭配是：如果一把手成就動機比較高，我們一定讓二把手的權(quán)力動機比較高；如果一把手的權(quán)力動機比較高，我們在給他配副手的時候，一定不能找一個權(quán)力動機太高的，我們可能找一個親和動機比較高，這叫團隊的測評。7.按照測評的內(nèi)容來劃分u性格測驗這是最經(jīng)常見到的測試，我們看看這個人隨不隨和，好不好打交道，是不是很容易跟別人交往，需要用到人格測驗。我們想了解這個人是內(nèi)向還是外向，也需要用到人格測驗。u氣質(zhì)氣質(zhì)也很重

22、要，尤其是對于一些特殊的職業(yè)，比如秘書、公關(guān)之類的職位，需要一些氣質(zhì)比較高的人才能勝任，所以我們也要對應聘者或者職員進行這方面的測試。u能力能力就不用說了，一個人能不能干好工作，能力是最重要的一個內(nèi)容。u興趣這個人對于做什么樣的工作更感興趣，通過測試我們可以來了解他的價值觀，看他的價值觀跟企業(yè)文化的要求是不是相契合，比如我們是一個追求奉獻的公司，如果這個員工的個人價值觀更多的強調(diào)以自我為中心，完全從利益角度出發(fā)，那么這個人很顯然跟我們公司的價值觀是相沖突的。u行為測評行為測評實際上是最近幾年來測評領域的一個新的發(fā)展方向，行為是一個很復雜的一個過程，我們透過行為這種外在的展現(xiàn)，探索背后所隱含的我

23、們看不到的一些東西，比如這個人的性格、價值觀、興趣、動機等等，所以行為測評是目前在人才測評領域的測評方法逐漸出現(xiàn)的一個分水嶺。這個分水嶺把我們?nèi)瞬艤y評一些方法分成兩個方向，一個方向叫做心理測驗的方向，而另外一個方向叫做行為觀察的方向，有一些測驗，是通過心理的量表來進行測試，而同樣要測試這個東西，我們可能就要通過行為觀察的一些題目來進行了解。六、人才測評的方法與工具（一）面試2005年，有一家網(wǎng)站曾經(jīng)針對國內(nèi)在選拔過程當中所應用的測評工具做過一個系統(tǒng)的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)很大數(shù)量上的企業(yè)在招聘各層次人員的時候，普遍還在采用經(jīng)驗性的面試，而我們比較強調(diào)的是結(jié)構(gòu)化或半結(jié)構(gòu)化的面試。在具體的題目設計當中，我

24、們要側(cè)重在行為題目、情景題目，因為被試者過去的行為是對他未來績效的最好預測，所以一定要去了解他過去是怎么做的，這對于我們預測他未來的績效有很大的幫助。而我們要想完整的、深入的去考察一個人，最有效的辦法是讓他在這個崗位上實際工作一段時間，但是對于我們企業(yè)來說成本太高了，所以我們就把他工作當中經(jīng)常會遇到的一些典型的情景，設計一個面試的題目，看他在我們設計的這個題目當中會怎樣應對情況，這也是對被試者素質(zhì)的一個比較深入、比較完善的考察方式。實際上，在近兩年當中，我們又發(fā)現(xiàn)了一個非常有意思的問題：很多面試的題目已經(jīng)模式化了，變成約定俗成的問題：你為什么到我們公司來工作？你對自己未來三年的職業(yè)發(fā)展有什么樣

25、的打算？到網(wǎng)上一搜，現(xiàn)在有關(guān)這種題目的標準答案已經(jīng)不止一個了，只要他參加過面試，都知道該怎么回答。在這種情況下，被試者的反測試能力越來越高，所以我們在面試當中要會包裝，才能達到有效測試的目的，同樣被試者的真實素質(zhì)也得到一個完整的展現(xiàn)。怎么包裝題目？有一種簡單的方法叫投射面試，也就是我們要盡可能的去掩藏我們面試的真正目的。我們要降低題目的表面效率，不要讓他一聽馬上就知道我們要了解什么內(nèi)容，比如像這樣的問題：你在過去的工作經(jīng)歷當中，是怎么樣跟人合作，一起來完成一件工作的？這個問題使他馬上知道我們的目的。我們用投射面試的理論來設計這樣一個題目：如果你的財富得到了快速地積累，那么有兩個工作可以讓你做，

26、一個是慈善家，一個是科學家，你更愿意做什么？他一聽就暈了，這到底測什么，他不知道我們要測他什么。實際上這個題目我們是測他的認知風格，我們看他是一個理性的人，還是一個感性的人?？茖W家相對來說是比較理性，而慈善家是比較感性的。（二）心理測驗心理測驗是大家應用比較普遍的一種方式，但是根據(jù)很多研究都發(fā)現(xiàn)，這種心理測驗的有效度非常不高，比如典型的人格測驗的工具，它的平均效度也就在0.15的水平，這時候很難達到我們想要的效果。心理測驗當中比較常見的有人格測驗、能力測驗、動機測驗、興趣測驗，這四類測驗各自都有特點，我們在什么情況下會應用到這些方法，在什么情況下盡可能的不要去使用這些工具。心理測驗主要有四個類

27、型，第一是人格測驗，第二是能力測驗，第三是興趣測驗，第四是需求和動機測驗。第三講人才測評“是什么”（三）心理測驗主要有四個類型，第一是人格測驗，第二是能力測驗，第三是興趣測驗，第四是需求和動機測驗。1.人格測驗人格測驗的經(jīng)典測評工具有卡特爾16人格因素測驗、加州青年人格問卷（CPI）等等一系列的工具。這些工具其實都是基于一種共同的技術(shù)來構(gòu)建的，叫做自稱量表。自稱量表就是自我報告，寫自我報告的時候，可以講真話，也可以不講真話。比如：請問你是好人嗎？99.999%的人都會答自己是好人，因為在我們社會當中，大家都認為應該跟好人交往，我們應該做個好人，哪怕他不是好人，他也一定要把自己包裝成好人。很多為

28、非作歹、為惡多端的黑社會份子，都會把自己包裝成一個成功的企業(yè)家或慈善家，只有那些普遍社會認為他有病的人，才會答自己不是好人。所以，當被試者面對一個問題的時候，并不是按照他自己真實的想法去回答，而是按照社會普遍的價值觀念去做判斷，這是自稱量表題型本身所具有的特點。這種現(xiàn)象在心理學當中叫做社會稱許性，也就是說，當他面對一個題目的時候，他不會按照自己真實的情況做出反應，而是按照社會普遍的價值觀念去做判斷。社會稱許性一直是人格測驗當中一個比較大的問題。這個問題大家（包括心理學界）還在做更多的研究怎樣能夠有效的去規(guī)避它，但是很多的工具，這個問題是規(guī)避不了的。心理測驗更多的是基于常模分析，基于常模比較的。

29、在中國人格測驗的常模，抽樣人群大概來自于三種，第一是學校的學生，第二是部隊的士兵，第三是監(jiān)獄的囚犯。所以我們經(jīng)常可能會用一個學生的數(shù)據(jù)去比較一個職業(yè)經(jīng)理人，也有可能用犯罪分子的數(shù)據(jù)去比較一個企業(yè)家。這是人格測驗當中一個比較突出的問題，所以基于社會稱許性和常模的這種可靠性，基于自稱量表構(gòu)建的人格測驗要慎重使用。但是有一類工具我們是推薦使用的，就是基于迫選的工具，比如像MBTI，MBTI是一個典型的基于迫選的方式來構(gòu)建的一個測驗。比如提出兩個詞：開放和熱情或暴躁和焦慮，讓參與者選擇哪個詞更適合他？我們把兩個普遍意義上理解好的詞和普遍意義上理解不好的詞拿過來，讓他分別進行比較，最后我們就把這個人人格

30、的特點基本上勾勒出來了。但是基于迫選的這些量表相對來說它的量化分析難度相對要大一些。2.能力測驗公務員考試的第一個環(huán)節(jié)就叫做行政職業(yè)能力測驗，它實際上是基于心理測驗當中的一般能力傾向測驗來構(gòu)建的。一般能力傾向，比如言語理解能力、數(shù)量分析能力、邏輯推理能力等等。那么，這些能力跟我們要測的那個人，他在崗位上的績效水平的關(guān)系究竟有多大？有一位專家說：在公務員考試中用一般能力傾向測驗，僅僅是為了保證這個人是個正常人，也就是他在我們一般的社會生活或者是工作的環(huán)境當中，這個人基本上正常，他具備基本的能力，但是對于預測他的績效并沒有太直接的幫助，而我們要去想達到預測他的績效的目的，要選用能力測驗，更多的應該

31、去關(guān)注實踐智力。實踐智力就是他在工作過程當中，在學習的過程當中，在社會交往的過程當中，通過經(jīng)驗的不斷累積、不斷學習而掌握的東西。比如一個人原來不會帶團隊，但是在經(jīng)歷了一系列領導的幫助，同事之間的配合之后，掌握了如何更好的去領導團隊的方法，他是通過一個學習的過程來提高的，并且這一類的指標對于我們預測他的績效有著直接的幫助。在2004年的時候，我們得到了國家相關(guān)部委的資助，我們開發(fā)了企業(yè)高層管理者職業(yè)能力測驗，它所關(guān)注的測試的指標全部是基于實踐智力的指標，比如戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理不是只有那些決定企業(yè)方向的人才應具有的能力，在不同層面上，針對不同層面的管理者都是有要求的，但是這種要求是各有側(cè)重點的。比

32、如高層管理者，我們要更加關(guān)注他是不是具有主動規(guī)劃和識別目標的意識，能不能夠做正確的決策，決定的方向是不是正確。對于中層來說，我們更關(guān)注于他能否正確解讀目標，并且把這個目標轉(zhuǎn)化成為一個可行的工作計劃，實際上也是基于戰(zhàn)略的這種要求。再比如我們要去了解知人善任的能力、分析決策的能力、領導團隊的能力、建立伙伴關(guān)系的能力、創(chuàng)新變革的能力、對下屬授權(quán)控制的能力，這些指標對我們預測他未來的工作的表現(xiàn)有直接的幫助。所以，我們一定要盡可能選擇對于預測他的績效有直接幫助的工具，是基于實踐智力的工具，而不是一般能力傾向測試。3.興趣測驗也有人把它叫做職業(yè)測驗，也就是說決定職業(yè)方向的工具：做什么樣的工作比較合適?！景?/p>

33、例1】上大學的時候，我們有一個同學家是福建農(nóng)村的，他們那個地方?jīng)]有太多的土地，所以半漁半商，一半的時間打魚，一半的時間做生意賣魚。父母含辛茹苦的把他培養(yǎng)到大學畢業(yè)，他畢業(yè)的時候很彷徨，覺得自己一定要找一個適合性的工作，這樣才能夠真正的實現(xiàn)鯉魚跳龍門的夢想，他去找學校就業(yè)指導中心的老師給他做一個測試，老師用霍蘭德職業(yè)傾向測驗這個工具給他做完之后，他一看報告就哭了，報告顯示他適合做魚網(wǎng)織補工。他們家那邊，如果打魚的魚網(wǎng)破了，自己織一織、補一補就算了，還沒有一個專門的工種來做這個工作，如果這件事情被父母知道了，不傷心才怪?；籼m德職業(yè)傾向測驗這個工具是美國的職業(yè)心理學家霍蘭德開發(fā)的，它帶有著非常突出的

34、美國的職業(yè)特點，我們把這個測驗分成兩個部分，兩半部分和后半部分，或者稱為前臺或者后臺，前半部分前臺了解的是這個人興趣的類型，是適合做事務性的工作，還是適合做經(jīng)營性的工作，還是適合做藝術(shù)性的工作，最終它總共有六種取向，后臺的部分指興趣的類型，適合做什么樣的崗位。問題就出在這，中國心理測驗的這些應用者大概缺乏必要的思考，美國的職業(yè)大典大約有18000個崗位，而我們國內(nèi)的職業(yè)大典只有1200個崗位不到，中間差著十幾倍，因此在霍蘭德職業(yè)傾向測驗當中很多的崗位在我們國內(nèi)是沒有的。所以人力資源經(jīng)理在給員工做職業(yè)傾向測驗的時候，了解一下他的興趣類型就可以了，千萬不要做后續(xù)的那個崗位的對應，因為有很多崗位在我

35、們中國、在現(xiàn)代社會當中還沒有，我們還需要發(fā)展一段時間，那些崗位才可能不斷地去完善。4.動機測驗動機測驗測一個人的成就動機、風險動機、權(quán)力動機和親和動機。有關(guān)動機測驗量表很多，但是比較成熟的其實并很多。在測評的實踐當中發(fā)現(xiàn)，我們要去了解一個人的動機，其實更為有效的方式，可以通過面試的方式來進行，而不是一個需求或者動機的測驗就能夠解決問題的?；谶@樣幾種特點，人格測驗更多的受到了自稱量表、社會稱許性、常模等等一系列的影響，所以我們要慎重選擇人格測驗。在能力測驗當中，因為很多的能力測驗對于被試者未來的績效的預測并不是有很大的幫助，所以我們要盡可能的去選用基于實踐智力的能力測驗工具。在興趣測驗當中，如

36、果采用霍蘭德職業(yè)傾向測驗，我們更多的是用它的前臺，而不是后臺的部分。在動機測驗當中，我們建議結(jié)合面試的方式來進行深度地了解。（三）情景模擬情景模擬就是創(chuàng)造一個逼真的環(huán)境，讓被試者在這個環(huán)境中完成一系列的任務。在他完成任務的過程當中，我們對他在過程當中的行為的表現(xiàn)進行觀察和記錄，以此對他的素質(zhì)進行判斷，這叫情景模擬。情景模擬比較典型的方式有無領導小組討論、公文筐、案例分析、角色扮演、模擬面談 、實時搜索等等一系列的方法。目前一些比較優(yōu)秀的公司在情景模擬的技術(shù)利用方面應該說已經(jīng)達到了爐火純青的地步?！景咐?】在香港有一家服裝公司是做領帶、服裝的，它在招聘總務部部長的時候，就用到了情景模擬的方法。它

37、設計的情景是這樣的：在一進公司大門的走道當中，放一把笤帚，前臺的小姐就坐在那里，不同的被試者進來，反應是不一樣的?？倓詹康牟块L這個職位更多的、比較突出的一個素質(zhì)的要求是關(guān)注細節(jié)，因為工作頭緒很多，做事情需要非常認真、細致，所以關(guān)注細節(jié)這個指標是比較突出的。應聘者西裝筆挺地走進來，沒看到那把笤帚，前臺小姐就答復他：“先生，抱歉，我們這個職位在5分鐘之前已經(jīng)確定了，下次有機會再跟您合作。”就直接把他打發(fā)走了。第二個人進門之后，發(fā)現(xiàn)那把笤帚，于是乎他彎腰，那個笤帚撿起來放到墻邊，做得很好，他走到前臺跟小姐說：“您好，我是來應聘的?！鼻芭_小姐告訴他，老板正在開會，請到旁邊的房間稍等一下。第三個人走進來

38、，發(fā)現(xiàn)那里扔了一把笤帚，他跟第二個人一樣，彎腰把笤帚撿起來，要往墻邊放，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不對，說：我們那么漂亮、那么干凈一個通道，在這扔一把笤帚算怎么回事，有礙觀瞻，于是乎他拿著這把笤帚走到了前臺跟小姐說：“小姐，這把笤帚平常放到什么地方。”小姐馬上講說：“抱歉，這是我們工作的疏忽?！庇谑撬涯莻€笤帚接過來，說：“先生，您有什么事嗎？”“我是來應聘的?！毙〗阏f：“老板正在等您。”這三個人當中，最關(guān)注細節(jié)的人，獲得了第一個面試的機會，關(guān)注細節(jié)但是關(guān)注得不夠的人，獲得了第二個機會，不關(guān)注細節(jié)的人沒有機會。情景模擬的特點就在于我們能夠把被試者放到一個我們所設計的環(huán)境當中進行觀察，對于被試者的行為的表現(xiàn)，我們

39、能夠更加系統(tǒng)、更加細致、更加完善的了解，也能夠?qū)λ乃刭|(zhì)進行更加完整、更加深入的判斷。（四）評價中心應用評價中心技術(shù)的鼻祖是德國，1929年，也就是在一戰(zhàn)期間，德國就應用了一系列的方法，對德國軍官進行測試。那時候德國軍官的褲子有兩種樣式：一種是在褲子當中有一個紅色的條，一種是有兩個紅色的條，接受過評價中心的軍官有兩個條，表示這些人是需要重點去培養(yǎng)的。到今天為止，很多企業(yè)把評價中心應用于員工的獎勵，人事經(jīng)理要建立一個觀念：如果你恨他，給他做測評；如果你愛他，給他做測評。恨他，要給他做測評，告訴他，他跟崗位之間的要求差異很大，要換個位置。愛他，給他做測評，看他現(xiàn)在跟我們崗位的要求還有多大的差距，他

40、需要在什么地方提高、提升，然后對他進行有針對性的培養(yǎng)。到了第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束的時候，有人把評價中心技術(shù)應用到企業(yè)當中來，這個鼻祖是美國的AT&T，當時有兩個人，一個叫做道格拉斯布雷，一個做白哈姆，這兩個人當時受雇于美國的AT&T，也就是今天的貝爾。在貝爾，他們兩個負責一個項目，叫做管理進步研究計劃MPS，這個管理進步研究計劃實際上是為了預測一下員工在貝爾當中，他整個的職業(yè)發(fā)展的潛力是什么，哪些員工能夠被提升？他們測試了400多個剛剛進入公司的大學生以及一些基層的員工。他們用了十多項方法做測試，做完測試后報告并沒有馬上公布出來，而是鎖到了保險柜里面，到了1965年，8年過去了，他們把報告拿出來，

41、把報告跟實際的升遷狀況做一個對比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在那些被提升的人當中，有80%的人已經(jīng)預見到了，在那些沒有被提升的人當中，有90%的人已經(jīng)預見到這個人不大可能被提升。在所有的測評方法當中，應該說評價中心的效度的準確度都是最高的。（五）360度評價很多企業(yè)都應用過這種方式。360度評價本身在國內(nèi)理論層面上還存在著很多的爭議，在實踐方面大家反映也各不一致，有的單位認為，360度評價就是一個人在單位內(nèi)部人際關(guān)系的晴雨表，如果一個人人緣好，360度評價出來的的分數(shù)都會比較高，如果一個人堅持原則，人緣不太好，基本上得分就不怎么高。中國人民大學的吳春波教授曾專門寫文章對360度這種方法進行過批判。在測評當中，我

42、們應用360度評價這種方式其實更多的是從行為側(cè)面上，在各個不同的角度，對員工的行為表現(xiàn)進行了解。目前，在人才測評領域的測評方法上，已經(jīng)出現(xiàn)了一個新的分水嶺，逐漸把測評方法分成兩個方向，一個方向是心理測驗內(nèi)容，比較典型的比如能力測驗、興趣測驗、人格測驗、價值觀測驗等等，這些是以心理量表的形式來出現(xiàn)的，而另外一個方向叫做行為觀察力，我們更多的要去觀察被試者的行為。在行為觀察力的測驗當中，又分成兩個類別，一個是過程評定類，比如小組討論，我們是要過程的，我們要看被試者在討論過程當中行為展現(xiàn)是怎么樣的，還有一個叫結(jié)果評定類，結(jié)果評定類不需要太關(guān)注于過程，但是要關(guān)注結(jié)果。比如公文筐測驗，不太需要去關(guān)注他怎

43、么處理公文，當然從測評目的的角度出發(fā)，不同的題目有不同的設計方式，絕大部分的公文筐測驗其實都是需要被試者把公文處理掉，我們最后看他處理意見以及他處理意見的依據(jù)、理由，所以我們更加關(guān)注的是結(jié)果而不是過程。所以在現(xiàn)在的這些測評方法當中，我們必須強調(diào)的是用行為觀察類的測評方法。這種方法在很多專家的效度研究當中，它的效度相對來說都是比較高的，明顯地要高于心理測驗，尤其是人格測驗。第四講人才測評“是什么”（四）七、人才測評的流程1.明確測評的目的測評之前要明確我們是要選人還是要培訓，這就有兩個不同的方向，一個是選拔性的測評，而另外一個是培訓性的測評。2.尋找測試指標選拔性的測評更多的要關(guān)注能夠預測被試者

44、未來績效的指標，能夠把在一個崗位上一般人跟那個績效比較優(yōu)異的人區(qū)別出來的一些指標。這些指標，有的可能是比較淺層面的，比如能力類的指標，但是也有一些可能是個性當中的、價值觀當中的、動機當中的一些比較深層次的指標。如果我們在開發(fā)性測評當中，我們要關(guān)注的是所有的對他的績效有直接影響的指標，但是這些指標應該是可以改善的他的人格或性格等方面的。有人說一個人的性格是在他媽媽懷孕第五個月、第六個月的時候就已經(jīng)養(yǎng)成了，這個時候我們要去改變他的性格不太可能，所以在培訓性測評當中，我們就不需要把性格、氣質(zhì)等等這樣一些不容易改變的指標加進來?？傊瑴y評的目的決定了測評的指標。3.選擇測評方法測評的指標也決定了測評的

45、方法。比如要測試一個人的文字能力，用面試的方法很顯然是不合適的，我們可以用工作樣本，比如秘書，讓他寫一個工作計劃，或?qū)懸粋€報告。針對高層崗位的，我們可以用公文筐測驗，我們還可以用案例分析，這都是對他的文字能力進行測試的一些比較有效的方法。再比如要了解一個人的溝通能力，適合的方式比較多，比如面試、小組討論都可以，但是請注意，面試更多的是一對一的溝通，小組討論則不然，它是群體溝通模式，比如一個團隊有5到7個人，每個人的表現(xiàn)是不一樣的，都有各自的特點，他怎么跟不同特點的人打交道？4.設計測評方案有了測評方法后，再設計測評方案，也就是先測什么，然后測什么，再測什么。要有一套完整的方案。5.控制測評過程

46、基本原則：比如先用成本低的，再用成本高的；先用簡單的，再用復雜的；先用定性的，再用定量的。方法決定方案?？刂茰y評的過程比較簡單的就是標準化?！景咐坑幸淮挝以谡憬髮W做100多人的無領導小組討論，因為我是主考官，我不用坐在考場里面觀察記錄和打分，我就有時間到各個考場上面去看，因為那一次測試的規(guī)模比較大，從北京去的、從上海去的各地的測評專家聚集到那，總共十幾個測評的專家，我每到測試室現(xiàn)場的時候，我就特別注意聽考官的指導語，不同的考官，讀指導語的方式是不一樣的，測評當中，講究刺激反應模式，讓被試者刺激當中做出習慣性的反應，我們就能夠?qū)λ乃刭|(zhì)進行深入地判斷。讀指導語本身是一種刺激，我們在整個的過程

47、當中要注意測評過程當中的標準化，這種標準化包括指導語的標準化，包括題目的標準化、評價標準的標準化、評價程序的標準化。6.測評結(jié)果分析做完了幾個測評之后，需要對測評結(jié)果做一個分析。第一，是在單獨測驗上的分析，比如先對他進行面試，他在面試當中的表現(xiàn)怎么樣，他表示出來的能力特點怎樣，然后給他做了一個小組討論，他在小組討論當中的表現(xiàn)又如何。在這個時候，我們需要把測驗單獨進行分析。第二，我們需要基于他的勝任力的指標進行測驗的整合分析，比如溝通能力這個指標在面試當中怎么樣，在小組討論當中怎么樣，各自表現(xiàn)出來的特點是什么，我們要進行整合分析。所以，測評結(jié)果的分析是基于兩個層面上的。7.測評結(jié)果的反饋做完測試

48、后，最終測評的結(jié)果需不需要跟被試者見面呢，說法不一。但一定要基于特定的測評的目的，比如要進行外部選拔，就無需說明為什么用他，為什么沒用他，但是如果是內(nèi)部競聘，就需要反饋，我們不需要解釋別人為什么上去了，至少我們應該向被試者解釋他為什么被落選，為什么沒有競聘成功。他在測試過程當中，有哪些行為的表現(xiàn)，這些行為表現(xiàn)說明了什么，他自身的實際的素質(zhì)跟崗位標準的要求有多大的差距，未來他應該往哪個方向上面去努力，應該向人家說明。如果沒有說明，會被員工認為是暗箱操作。所以測評結(jié)果的反饋對于整個測試的過程，對于考官的觀察記錄和評價的要求都是非常高的，一定是基于被試者在測試過程當中行為展現(xiàn)去做分析，而不是感覺怎么

49、樣，不能談感覺，而要用大量的事實的信息來說服他。再比如我們在培訓測評當中，也是需要反饋的，比如員工的培訓需求分析當中，采用測評技術(shù)要注意，如果要從制定單位或者部門培訓計劃的角度出發(fā)，這個時候的反饋僅僅是對群體的數(shù)據(jù)做反饋，在整個被試者人群當中，大家共同的素質(zhì)的缺陷在什么地方，共同需要提高的內(nèi)容是什么，我們只有把這些共性的東西經(jīng)過統(tǒng)計分析之后找出來，才能夠有針對性的去制定我們的培訓計劃。所以不同的測試目的，對反饋的要求是不一樣的。八、人才測評與人力資源管理1.想法決定未來在過去十幾年當中，我一直在考慮一個問題：為什么那么多人力資源管理者，幾年后有的人已經(jīng)變成了副總裁，但有的人還在做人力資源經(jīng)理？

50、我一直在做深度的思考，最后得出來的結(jié)果是：想法。大部分人力資源管理者，他的80%的時間在做事務性的工作，填表格、簽字、寫報告、辦手續(xù)；而另外有些人在研究技術(shù)問題：我們工作分析做得不好，怎么做工作分析，如何能夠很順利在企業(yè)當中推進，怎樣讓我的選人水平提高；再有一種人，他研究的是企業(yè)戰(zhàn)略問題：人力資源這個工作應該怎樣有效地去支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2.人力資源工作分類人力資源經(jīng)理基本上可以分成三類：第一類事務性的，第二類技術(shù)性的，第三類戰(zhàn)略性的。2008年，人力資源新春報告會在人民大學舉行，當時萬科的董事長王石做了一個報告。我聽他報告的時候有一個切身的體會，就是萬科內(nèi)部實現(xiàn)的是人力資源一票否決制，

51、他的人力資源經(jīng)理在萬科內(nèi)部成長速度是最快的，萬科原來的人力資源總監(jiān)謝棟，現(xiàn)在已經(jīng)做到萬科的三號人物，已經(jīng)變成萬科的常務副總裁。在萬科內(nèi)部實行人力資源的一票否決制，如果財務部門說OK，其他部門說OK，但是人力資源部門說NO，這個項目萬科一定是不做的。我們能不能成為一個成功的人力資源經(jīng)理，其實很關(guān)鍵一點在于自身的想法，如果80%的時間，或100%的時間去處理那些事務性的工作，這種人叫做事務性的人力資源經(jīng)理，再過五年、十年，可能做的還是同樣的工作；那些技術(shù)性的人力資源經(jīng)理，可能會變成人力資源管理方面的專家，但是因為當你把這個企業(yè)人力資源管理過程當中所有的問題全部解決掉之后，你變成的是一個人力資源管理

52、專家，但是你在企業(yè)內(nèi)部不是一個非常稱職的管理者或者領導者，因為你忽略了一點，你沒有從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去考慮問題。第三個層面的人力資源經(jīng)理是最厲害的，我們把他叫做戰(zhàn)略參與型的人力資源經(jīng)理。3.如何成為一個成功的人力資源的職業(yè)經(jīng)理人能不能夠邁上企業(yè)的決策圓桌，成為一個非常成功的人力資源的職業(yè)經(jīng)理人，要學會做兩件事：第一，抬頭看天，第二，低頭看路，抬頭看天關(guān)注企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，永遠用企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來引導人力資源管理的工作，來制定企業(yè)的人力資源管理的規(guī)劃，把人力資源的規(guī)劃作為人力資源管理工作的出發(fā)點。第二個叫做低頭看路，關(guān)注技術(shù)。很多人力資源管理者不求甚解，當他遇到問題的時候，當他需要寫一個制度的時候，當

53、他需要寫一個方案的時候，他習慣性的做法就是到網(wǎng)站的BBS當中，到互聯(lián)網(wǎng)的論壇當中去搜，尤其是做績效考核的時候一定到網(wǎng)上去找這個公司的績效考核的制度，那個公司績效考核的工具！人力資源發(fā)展到今天，我們已經(jīng)到了后人力資源管理時代，中國第一個人力資源管理專業(yè)，于1992年開設在中國人民大學，在此之前的時代，叫做人事管理的時代，大家強調(diào)以事為中心，強調(diào)管理，第一個人力資源專業(yè)出現(xiàn)之后，我認為中國真正的進入到人力資源管理時代。到21世紀之初，我們在中國的大地上已經(jīng)很難找出來一個沒有參加過培訓的人力資源經(jīng)理，從1992年到2002年，我們用了10年的時間來完成整個社會對于人力資源管理觀念的認可和知識的普及。

54、在這個階段，它是以人力資源管理的知識普及和觀念認可為代表的，以人為中心的時代。我們在前些年強調(diào)選人、育人、用人、留人，但是到今天情況已經(jīng)變了，管理的重點似乎不應該是人，而是人身上所具有的素質(zhì)。4.人力資源管理時代的特點通用的前CEO杰克韋爾奇說：人力資源就是在公司里頭，替你工作的人和他們頭腦當中所有的想法和他們工作的能力。他強調(diào)的是他們頭腦當中的想法和他們在工作當中反映出的能力，也就是我們所關(guān)注的素質(zhì)，其實現(xiàn)在管理的更多的是員工的素質(zhì)，所以現(xiàn)在應該說迎來了以素質(zhì)為核心的人力資源管理的時代。在以素質(zhì)為核心的人力資源管理時代，一個非常普遍的特點是由于企業(yè)的戰(zhàn)略不同、企業(yè)文化不同、企業(yè)領導風格不同，

55、所以導致每個企業(yè)對員工素質(zhì)的個性化要求都是不一樣的，在這個時候，我們就需要考慮企業(yè)對員工核心的要求是什么。后人力資源管理時代，我們關(guān)注的是把前時代所學到的內(nèi)容、知識、方法，應用到人力資源管理實踐當中，并且基于企業(yè)個性化的特點來進行創(chuàng)新、來進行實踐。5.老板為什么不重視人力資源工作創(chuàng)新和實踐就要基于以素質(zhì)為核心，也有人把它叫做勝任力。很多人力資源管理同行往往抱怨老板不支持人力資源、不重視人力資源工作，我覺得背后有兩個原因：第一，由于不知道，所以不支持，老板不是學人力資源管理科班，所以他不知道也沒這個意識，或者即使想支持，想重視，也無從下手，所以在這個時候責任在我們自身，我們沒有對老板進行教育，老

56、板也是需要教育的，也是需要影響的。第二，由于不信任，所以不支持。老板并不是不信任你的人品，如果他不信任你，大概不會讓你坐在如此重要的一個位置上，他不信任的是你的能力，因為你用80%的時間在做那些事務性的工作，那些事務性的工作對于企業(yè)來說價值并不是很大。所以我們要想贏得老板的支持，自己首先要有想法，要學會抬頭看天，要學會低頭看路，對于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，永遠做到正確的去解讀，一定要知道老板的想法，然后用技術(shù)的形式實現(xiàn)老板的想法。另外，要關(guān)注人力資源管理的技術(shù)，這種技術(shù)實際上就源于我們自身孜孜不倦的追求。6.人力資源管理者的必修課人才測評是人力資源管理者必須要掌握的一項技術(shù)，人才測評跟人力資源管理之間

57、的關(guān)系是非常緊密的，它在人力資源戰(zhàn)略當中會有應用，比如進行內(nèi)部需求供給的分析，要制定繼任者計劃，要進行崗位輪換，就應用測評技術(shù)。測評技術(shù)在培訓當中有兩大核心作用，第一大作用分析培訓需求，第二，充當培訓工具，情景模擬很多的方法，比如小組討論、公文筐、角色扮演，這些方法本身也是提升員工素質(zhì)的非常有效的訓練工具。測評技術(shù)還可應用在績效、薪酬、員工關(guān)系管理當中，作為一個合格的人力資源管理者，必須要對測評的技術(shù)有深入地了解。第五講人才測評測什么（一）一、人才測評要解決的幾個基本問題（1）測的對象是“人”還是“才”。（2）測的主體是人內(nèi)在的心理的屬性。（3）測的目的是客觀實際與需求的比照，一方面是崗位的標

58、準，而另外一個方面，是他實際的素質(zhì)的水平，兩者進行比照。（4）測的基礎是標準，而不是模糊的感覺。二、多維人才標準1.官方標準原來我們政府對于人才是有界定的，它的界定比較簡單，原來中專畢業(yè)以上就叫人才，以前我們國家管人有三條線，組織部管高級干部，人事局管一般干部，勞動局管工人，中專叫干部，高中只能叫工人，干部跟工人的待遇是不一樣的，所以這個標準有很大的爭議。2.社會標準在80年代的時候，大家經(jīng)常說：我們單位來了幾個大學生，那時候看大學生都看稀有動物一樣，因為物以稀為貴。但現(xiàn)在大學生多如牛毛，滿大街都是，人們不再覺得稀奇。所以隨著時間的變化，社會標準是不斷發(fā)生變化的。社會標準代表一種社會普遍的價值觀