醫(yī)院科室如何實(shí)施績(jī)效管理.ppt

1、,醫(yī)院科室如何實(shí)施績(jī)效管理 主 講 張 英 中國(guó)千嘉醫(yī)院職業(yè)化培訓(xùn)組委會(huì) 人力資源總監(jiān) 清華大學(xué)MHPA班 特聘教授 浙江大學(xué)醫(yī)院EMBA班 特聘教授 華中科技大學(xué)EMHA班 客座教授,醫(yī)院面臨的環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn),我們面臨著難以準(zhǔn)確把握的、快速變化的、復(fù)雜的環(huán)境，今天的我們必然不是昨天的我們。 醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境： 風(fēng)險(xiǎn)：國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生政策在較長(zhǎng)時(shí)期處于探索階段，任何體制的醫(yī)院都有來(lái)自政策判斷、資本運(yùn)營(yíng)、員工雇傭等方面的風(fēng)險(xiǎn)。 快速：競(jìng)爭(zhēng)的步伐正以前所未有的速度邁進(jìn)，醫(yī)療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰，醫(yī)療產(chǎn)品的變化速度加快，市場(chǎng)允許回應(yīng)機(jī)會(huì)的時(shí)間減少，“速度”本身就是一個(gè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。,

2、醫(yī)院面臨的環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn),醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境： 彈性：改變的速度太快、競(jìng)爭(zhēng)激烈的結(jié)果，長(zhǎng)久不變的組織結(jié)構(gòu)，僵化的用人機(jī)制，已不再適應(yīng)環(huán)境的需要。 專注：獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，沒(méi)有任何一家醫(yī)院可以獨(dú)攬所有市場(chǎng)。外部環(huán)境的不確定性和資源的有限性，使得醫(yī)院必須專注于自己的所長(zhǎng)，緊緊結(jié)合制度、流程與專長(zhǎng)，才能于競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，創(chuàng)造獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,科室為什么要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)與管理？,外部 競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境 顧客需求的變化 內(nèi)部 資源的局限 管理能力的有限,管理的10個(gè)階段 第一階段：經(jīng)驗(yàn)管理 第二階段：效率管理第三階段：成本管理 第四階段：質(zhì)量管理第五階段：人本管理 第六階段：知識(shí)管理第七階段：創(chuàng)新管理

3、第八階段：文化管理第九階段：戰(zhàn)略管理 第十階段: 品牌管理,管理第一階段段：經(jīng)驗(yàn)管理 過(guò)去，農(nóng)業(yè)學(xué)大寨、工業(yè)學(xué)大慶，我們到處學(xué)經(jīng)驗(yàn)。 所謂的經(jīng)驗(yàn),就是說(shuō): 我過(guò)去這么干，成功了，這就是一個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn)； 我過(guò)去這么干，沒(méi)成功，這就是一個(gè)失敗的經(jīng)驗(yàn)。 在變化速度加快的社會(huì)環(huán)境中， 我們要提出一個(gè)新的觀念： 今后學(xué)習(xí)的主要方向不是向過(guò)去學(xué)習(xí)， 而是要向未來(lái)學(xué)習(xí)！,管理第二階段：效率管理 “時(shí)間就是金錢，效率就是生命。”這句話沒(méi)錯(cuò)。 但是，假設(shè)你準(zhǔn)備向東去，卻開了一輛奔弛轎車 高速向西開， 速度越快，則離目標(biāo)越遠(yuǎn)。往往有人 上的“響亮口號(hào)”：執(zhí)行最重要！細(xì)節(jié)最重要！事實(shí) 是： 戰(zhàn)略和方向錯(cuò)了，執(zhí)行力和

4、細(xì)節(jié)越好，死得越 快！所以我們要改一個(gè)字，效率管理還不足夠， 我們所追求的是企業(yè)的效益而不只是效率！,管理第三階段：成本管理 中國(guó)企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費(fèi)卻十分驚人。 在世界發(fā)達(dá)國(guó)家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度， 而在中國(guó)，是1300-1500度； 中國(guó)企業(yè)與物流有關(guān)的成本約占產(chǎn)品總成本的30%-45%， 而西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)與物流有關(guān)的成本只占總成本的7%-14%。 醫(yī)院要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導(dǎo)向下進(jìn)行流程、組織和價(jià)值鏈的優(yōu)化。,管理第四階段：質(zhì)量管理 質(zhì)量包含4個(gè)層次的含義： 符合性質(zhì)量：有符合標(biāo)準(zhǔn)的程度作為依據(jù)； 適用性質(zhì)量：以適應(yīng)顧客需要的程度作為衡量依據(jù)； 滿意性

5、質(zhì)量：既有符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，又以顧客及其相關(guān) 方滿意為依據(jù)； 卓越質(zhì)量：是指產(chǎn)品和服務(wù)的特性遠(yuǎn)超出顧客的期望。 卓越質(zhì)量理念實(shí)質(zhì)是為顧客提供卓越的、富有魅力的質(zhì)量。,第五階段:人本管理,管理定位，以人為本 人本管理也需要定位,自我,超我,A,B,C,D,A：只重視自我，不重視超我的管理：?jiǎn)渭兊膫€(gè)人利益刺激； D：只重視超我，不重視自我的管理：?jiǎn)渭兊乃枷胝喂ぷ鳎?B、C：自我與超我有機(jī)結(jié)合的管理：制度與文化并重，對(duì)一 個(gè)具體的醫(yī)院來(lái)說(shuō)，應(yīng)該采用B還是C，取決與醫(yī)院的具體情況 人本管理也需要定位,管理第六階段：知識(shí)管理 現(xiàn)在很多醫(yī)院經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問(wèn)題： 核心員工一旦跳槽，就會(huì)把醫(yī)院的技術(shù)、理念

6、甚至病人帶走。這樣的問(wèn)題為什么經(jīng)常出現(xiàn)， 根本原因是我們的管理模式老化了。 其中包括在知識(shí)管理方面，我們的做得太差。許多醫(yī)院往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對(duì)醫(yī)院真正的知識(shí)管理和無(wú)形資產(chǎn)的管理卻很少關(guān)注。,管理第七階段：創(chuàng)新管理 美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家獲得者西蒙教授指出：“經(jīng)營(yíng)管理的核心問(wèn)題是經(jīng)營(yíng)；經(jīng)營(yíng)的核心問(wèn)題是決策；決策的核心問(wèn)題是創(chuàng)新”。,管理第八階段：文化管理 醫(yī)院文化是在社會(huì)文化和現(xiàn)代意識(shí)的影響下所形成的具有醫(yī)院特征的群體意識(shí)，是為全體醫(yī)務(wù)人員所認(rèn)同的行為準(zhǔn)則和所奉行的價(jià)值觀念，是社會(huì)道德加職業(yè)特征的表現(xiàn)，是整個(gè)醫(yī)院的價(jià)值取向。醫(yī)院文化深深地根植于醫(yī)院的組織當(dāng)中，是醫(yī)院情感的體現(xiàn)，

7、是醫(yī)院的靈魂和無(wú)形資產(chǎn)。,管理第九階段：戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理是目前醫(yī)院比較薄弱的一個(gè)管理環(huán)節(jié)，也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。 醫(yī)院內(nèi)部管理受外部環(huán)境的影響越來(lái)越大，各項(xiàng)決策必須體現(xiàn)戰(zhàn)略性。,管理第十階段：品牌管理 技術(shù)與服務(wù)越來(lái)越同質(zhì)化，理性的標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越透明化，醫(yī)院和科室如何能夠脫穎而出，獲得病人及社會(huì)群眾情感上的認(rèn)同？成為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理需要研究解決的又一重要領(lǐng)域。 醫(yī)院不僅需要技術(shù)取勝、服務(wù)取勝、策略取勝，更需要品牌取勝。,字面意思: 人的力量是資源。 規(guī)范概念：人力資源是指在勞動(dòng)生產(chǎn)過(guò)程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎(chǔ)素質(zhì)，包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。,人力資

8、源,人力資源特點(diǎn),活動(dòng)性 可控性 時(shí)效性 能動(dòng)性 可變性 再生性 開發(fā)的持續(xù)性 個(gè)體的獨(dú)立性 內(nèi)耗性 資本性,人力資源管理,人力資源管理是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)指導(dǎo)和進(jìn)行人事管理活動(dòng)，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想的指導(dǎo)下，通過(guò)招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。,人力資源管理發(fā)展階段,管理時(shí)期 對(duì)人的注重程度 產(chǎn)業(yè)革命及科學(xué)管理時(shí)代 無(wú)視人的存在，僅強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)性管理，視人事 （18世紀(jì)末1920年） 管理為事件性管理，人事工作無(wú)連續(xù)性。 人際關(guān)系時(shí)代 （1920年二次世界大戰(zhàn)） 作為提高生產(chǎn)的手段，不得不重視人性

9、管 理。人的管理出現(xiàn)相應(yīng)的工作理論和依據(jù)。 行為科學(xué)時(shí)代 人性與生產(chǎn)性的多層調(diào)合，對(duì)人性的管理 （二次大戰(zhàn)1970年） 在一定程度上左右著企業(yè)的發(fā)展。 權(quán)變理論及戰(zhàn)略管理時(shí)代 隨著環(huán)境、組織與人事等情況的變化，在 （1970年20世紀(jì)80年代 管理技術(shù)上強(qiáng)調(diào)情境理論與策略管理，認(rèn) 以后） 為人性管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的前提。,醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段,第一階段：“出入院階段” 辦理員工進(jìn)出手續(xù)。 考勤、發(fā)工資、管理檔案。 人事部門被視為政治部門。,醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段,第二階段：“診斷治療階段” 對(duì)人力需求進(jìn)行分析,根據(jù)需求配置人力資源。 注重對(duì)人的行為的分析,并有針對(duì)性地采取管理措施。

10、意識(shí)到人的問(wèn)題是關(guān)鍵問(wèn)題。 人力資源部門被視為重要的管理部門。,醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段,第三階段：“伙伴式合作階段” 員工被視為醫(yī)院的第一客戶。 醫(yī)院與員工成為戰(zhàn)略合作伙伴。 人力資源成為醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源。 人力資源部門被視為戰(zhàn)略性決策部門。,醫(yī)院人事管理與人力資源管理的區(qū)別,人事管理 人力資源管理 注重 成果 過(guò)程 人 成本 資本 人事部門 非生產(chǎn) 生產(chǎn) 非效益部門 效益部門 管理對(duì)象 員工 勞資雙方 管理內(nèi)容 以事為中心的 開發(fā)員工的潛能 績(jī)效考核 管理方案 例行 在竟?fàn)幹胁粩嘧儎?dòng) 勞資關(guān)系 從屬 對(duì)立 平等 和諧,醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位,目標(biāo) 市場(chǎng),醫(yī)院,營(yíng) 銷 管 理,醫(yī)療技術(shù)

11、管理,財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理,人 力 資 源 管 理,醫(yī)院人力資源管理的“123456”,1個(gè)理念： 人力資源是醫(yī)院的第一資源 2個(gè)目標(biāo)： 提高能力 激發(fā)活力 3個(gè)機(jī)制： 競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 約束機(jī)制 4個(gè)職能： 選人 用人 育人 留人 5個(gè)原則： 以人為本 開發(fā)為主 績(jī)效導(dǎo)向 合法保障 和諧發(fā)展 6個(gè)模塊： 機(jī)構(gòu)管理 崗位管理 績(jī)效管理 薪酬管理 培訓(xùn)管理 成長(zhǎng)管理,醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng),成長(zhǎng) 管理,人力資源管理 競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 約束機(jī)制,機(jī)構(gòu) 管理,培訓(xùn) 管理,崗位 管理,績(jī)效 管理,薪酬 管理,醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-機(jī)構(gòu)管理,制度 整合,機(jī)構(gòu) 管理,業(yè)務(wù) 分析,管理 流程,機(jī)構(gòu) 設(shè)計(jì),部門 職

12、能,科室 職責(zé),醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-崗位管理,招聘 配置,崗位 管理,工作 分析,定崗 定編,崗位 說(shuō)明,崗位 評(píng)價(jià),能力 模型,醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-績(jī)效管理,結(jié)果 應(yīng)用,績(jī)效 管理,業(yè)績(jī) 分析,績(jī)效 輔導(dǎo),確定 目標(biāo),實(shí)施 考核,績(jī)效 溝通,醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-薪酬管理,薪酬 管控,薪酬 管理,薪酬 分析,福利 設(shè)計(jì),薪酬 調(diào)查,建立 體系,薪酬 結(jié)構(gòu),醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-培訓(xùn)管理,效果 評(píng)估,培訓(xùn) 管理,需求 分析,培訓(xùn) 考核,內(nèi)容 規(guī)劃,培訓(xùn) 計(jì)劃,實(shí)施 培訓(xùn),醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-成長(zhǎng)管理,成長(zhǎng) 策略,成長(zhǎng) 管理,個(gè)人 分析,發(fā)展 輔導(dǎo),環(huán)境 評(píng)估,職業(yè) 規(guī)劃,通道 設(shè)計(jì),醫(yī)院

13、核心員工的特點(diǎn),才華出眾 強(qiáng)調(diào)自我 是醫(yī)院的中堅(jiān)力量,創(chuàng)造了輝煌業(yè)績(jī), 但也常常讓醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者深感困惑。 核心問(wèn)題: 知識(shí)化的專業(yè)人士 稀缺資源的掌握者 實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的途徑多元化,計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代身份管理,人民當(dāng)家作主 職工是醫(yī)院的主人 重大決策由職代會(huì)決定 多數(shù)服務(wù)少數(shù) 做一顆永不生銹的螺絲釘 活是醫(yī)院的人，死是醫(yī)院的鬼,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代崗位管理,崗位是醫(yī)院的一個(gè)細(xì)胞。 員工也是醫(yī)院的一個(gè)細(xì)胞。 一個(gè)員工只有匹配一個(gè)崗位才是有用 的細(xì)胞，否則就是變異、功能衰竭甚至死 亡的細(xì)胞，個(gè)別可能成為癌細(xì)胞。,戰(zhàn)略 組織 崗位與績(jī)效的關(guān)系,戰(zhàn)略,流程,文化/行為,技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人力資源管理框架,崗位,崗位管理

14、,崗位評(píng)價(jià),對(duì)崗位進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)主要圍繞四個(gè)方面進(jìn)行 崗位所承擔(dān)的責(zé)任 崗位所承受的風(fēng)險(xiǎn) 崗位工作的復(fù)雜程度 崗位任職的資格條件,崗位評(píng)價(jià),崗位所承擔(dān)的責(zé)任 對(duì)全院工作所承擔(dān)的責(zé)任 對(duì)醫(yī)院局部工作所承擔(dān)的責(zé)任 對(duì)醫(yī)院某個(gè)科室所承擔(dān)的責(zé)任 對(duì)醫(yī)院某個(gè)專業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任 對(duì)醫(yī)院某些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所承擔(dān)的直接責(zé)任 對(duì)醫(yī)院某些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所承擔(dān)的間接責(zé)任,崗位評(píng)價(jià),崗位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn) 工作風(fēng)險(xiǎn)的易發(fā)生程度 工作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后果的嚴(yán)重程度 下屬風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后所承擔(dān)的責(zé)任程度 抵抗風(fēng)險(xiǎn)中所承擔(dān)的責(zé)任輕重,崗位評(píng)價(jià),崗位工作的復(fù)雜程度 技術(shù)含量與技術(shù)的難度 技能的復(fù)雜程度 工作中的不確定性程度 基本工作量的大小 工作時(shí)間

15、的不規(guī)律程度 工作涉及范圍程度 工作的溝通難度 對(duì)創(chuàng)新的要求程度,崗位評(píng)價(jià),崗位任職的資格條件 專業(yè)知識(shí)方面 崗位所需要的專業(yè)學(xué)歷 知識(shí)更新要求程度 經(jīng)驗(yàn)資歷 任職資格與職稱要求 經(jīng)驗(yàn)與崗位基本技能的熟練程度,績(jī)效管理的基本概念,績(jī)效管理就是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保組織及其子系統(tǒng)（包括部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績(jī)效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程?？?jī)效管理的最終目的是讓組織能夠可持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過(guò)程中員工的績(jī)效不斷地提高。,對(duì)績(jī)效管理的基本理解,績(jī)效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與 如何達(dá)到工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。 績(jī)效管理是管理者對(duì)員工的教練與

16、輔導(dǎo) 過(guò)程。 績(jī)效管理是管理者與員工間的不斷交流 和溝通的過(guò)程。 績(jī)效管理是管理者與員工持續(xù)改進(jìn)工作 績(jī)效的循環(huán)過(guò)程。,科室績(jī)效管理模型,指標(biāo),目的,薪酬,評(píng)估,溝通,醫(yī)院文化,醫(yī)院文化,醫(yī)院文化,醫(yī)院文化,（教練）,目前科室績(jī)效管理工作中存在的問(wèn)題,醫(yī)院對(duì)科室的績(jī)效考核本身就不規(guī)范不清晰。 科室管理未成體系。 科室員工職責(zé)不清,目標(biāo)不明。 工作缺乏規(guī)范的流程和衡量標(biāo)準(zhǔn)。 各項(xiàng)工作考核主體不明確。 考核結(jié)果未能得到很好的應(yīng)用。,科室績(jī)效管理的步聚,A 確定醫(yī)院的目標(biāo),B 設(shè)定科室目標(biāo)與員工目標(biāo) 制定崗位說(shuō)明書與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),C 持續(xù)監(jiān)督績(jī)效進(jìn)度,D 實(shí)施績(jī)效考核與溝通,E 應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果,科室績(jī)

17、效管理的主要指標(biāo),工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)表示醫(yī)院業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷程度，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院工作效率的高低。主要指標(biāo)有人均門診業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。 醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標(biāo)有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。 財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)：財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)表示醫(yī)院財(cái)務(wù)效益、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和償債能力水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況。主要指標(biāo)有凈產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、收入成本率、每床年業(yè)務(wù)收入、每百元固定資產(chǎn)收入等。,科室績(jī)效管理的主要指標(biāo),發(fā)展能力指標(biāo)：發(fā)展

18、能力指標(biāo)表示與醫(yī)院發(fā)展能力相關(guān)指標(biāo)的水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院自我發(fā)展的能力。主要指標(biāo)有資產(chǎn)保值增值率、固定資產(chǎn)更新率、固定資產(chǎn)收益率、人員培訓(xùn)費(fèi)用率、科研成果及發(fā)表論文水平等。 信譽(yù)指標(biāo)：信譽(yù)指標(biāo)表示與醫(yī)院有關(guān)的信譽(yù)指標(biāo)水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院社會(huì)信譽(yù)狀況如何。主要指標(biāo)有服務(wù)滿意率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率。 病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)：病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)表示病人負(fù)擔(dān)水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院病人負(fù)擔(dān)水平狀況。主要指標(biāo)有診次（床日）收費(fèi)水平、單病種收費(fèi)水平、病人人均出院費(fèi)用等。,科室績(jī)效管理的流程,制定績(jī)效目標(biāo)，起草績(jī)效協(xié)議 審批并簽訂各個(gè)層面的績(jī)效協(xié)議,制定績(jī)效指標(biāo) 確定指標(biāo)權(quán)重,確立績(jī)效目標(biāo) 簽訂績(jī)效協(xié)議,實(shí)施績(jī)效考核 衡量績(jī)效結(jié)果,溝通

19、績(jī)效結(jié)果 制定下期計(jì)劃,醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)單元職責(zé),結(jié)果管理,制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并層層分解至部門和員工 根據(jù)對(duì)醫(yī)院價(jià)值的驅(qū)動(dòng)程度，設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重,召開月度、季度、年度績(jī)效審核會(huì)議，實(shí)施績(jī)效考核 對(duì)照績(jī)效目標(biāo)，確定績(jī)效完成情況,溝通考核結(jié)果，上下達(dá)成共識(shí) 總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)掘失敗原因，調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃,制定績(jī)效指標(biāo),科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)具有四個(gè)特性 與組織目標(biāo)的一致性 與組織結(jié)構(gòu)的依存性 績(jī)效體系的完整性 績(jī)效過(guò)程的可控性,制定績(jī)效指標(biāo)的原則,具體：考核要針對(duì)明確的具體目標(biāo)，不能含糊不清。 可度量：指標(biāo)是可數(shù)量化和可衡量的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。 現(xiàn)實(shí)性：指標(biāo)可以被證明和觀察。

20、 有時(shí)限：注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定時(shí)限。 可實(shí)現(xiàn)：績(jī)效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力是可以實(shí)現(xiàn)的。,介紹一種評(píng)估方法-平衡計(jì)分卡,創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授： 羅伯特S卡普蘭 (RobertSKaplan) 復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁： 大衛(wèi)P諾頓(DavidPNorton),平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度,平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)的優(yōu)勢(shì),圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo),把醫(yī)院、科室和員工個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。 根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點(diǎn)，量身定做。 在一定程度上可以保證醫(yī)院不會(huì)過(guò)度關(guān)注某些衡量指標(biāo)，而是結(jié)合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo)。 衡量指標(biāo)注重成果的有效性，而不僅僅是流程的效率。 可以定期跟蹤、監(jiān)控績(jī)效情況。

21、可以用單獨(dú)一份來(lái)概括重點(diǎn)和衡量指標(biāo)。 醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡計(jì)分卡的流程進(jìn)行績(jī)效溝通。,績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì),醫(yī)療專業(yè)工作能力考核指標(biāo)： 1 本專業(yè)理論考試與答辯成績(jī)； 2 本專業(yè)相關(guān)的實(shí)踐操作評(píng)價(jià)； 3 病歷、醫(yī)囑、處方及其它醫(yī)療文件的書寫質(zhì)量考核指標(biāo)； 4 急、重、疑難病的診治與搶救成功率； 5 開展高難手術(shù)名稱與例數(shù)； 6 會(huì)診水平以及帶教評(píng)價(jià)； 7 科研項(xiàng)目開展例數(shù)與獲獎(jiǎng)情況等。,績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì),醫(yī)療專業(yè)工作量指標(biāo)的考核： 臨床醫(yī)師可包括門診量（分日班與夜班）、門診收治入院病人量、會(huì)診次數(shù)、住院主管病床人數(shù)、手術(shù)例數(shù)等。 麻醉醫(yī)師則主要按參與麻醉例數(shù)考核，可進(jìn)行打分比較，比如大手術(shù)

22、：主麻5分，一助3分，二助1.5分；中手術(shù)：主麻3分，一助1分，二助0.5分；小手術(shù)：主麻1分，助手0.5分以及參與搶救人次數(shù)等。 對(duì)放射醫(yī)師則可從透視、閱片、攝片、造影、CT上機(jī)、CT閱片、CT增強(qiáng)等數(shù)量進(jìn)行考核。,績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì),某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法 基本分（20分） 學(xué)歷（5分）：大專2分，本科3分,碩士或以上5分。 專業(yè)職稱（5分）：初級(jí)：1分，中級(jí)3分，副高4分，正高5分。 從事本專業(yè)工作年限（5分）：每一年加1分。 現(xiàn)任專業(yè)職稱履職年限（5分）：每一年加1分。,績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì),某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法 工作量分（50分醫(yī)生人數(shù)） 每門診人次0.2分,每住院床日1分。 門診上

23、環(huán)1分,人流3分,無(wú)痛人流4分。 手術(shù):剖腹產(chǎn)5分,子宮肌瘤切除8分,子宮全切15分,子宮全切淋巴清掃23分。 門診收一名病人入院1分,病房接一人入院0.5分。 主持全科大會(huì)診或死亡病歷討論一次3分,主持全科運(yùn)行病歷討論2分。 主持一次大搶救4分，參與一次大搶救1分。,績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì),某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法 創(chuàng)新分（10分） 開展一例新手術(shù)3分。 提出一項(xiàng)管理或技術(shù)創(chuàng)新方面的建議，被科室主任采納計(jì)2分。,績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì),某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法 質(zhì)量分（20分），采取倒扣分的方法。 出現(xiàn)一份丙級(jí)病歷扣3分。 漏報(bào)一次傳染病扣3分。 處方出現(xiàn)一次差錯(cuò)扣2分。 下列情形不得分：病人投訴屬實(shí)的

24、；出現(xiàn)重大醫(yī)療差錯(cuò)；工作中有明顯失誤并受到醫(yī)院口頭或書面批評(píng)的等。,績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì),管理人員工作量考核指標(biāo)： 1 完成崗位職責(zé)情況； 2 參與較大管理決策情況次數(shù)，所操作的角色； 3 年度工作目標(biāo)完成情況等。 管理專業(yè)人員工作能力考核指標(biāo)： 1 對(duì)現(xiàn)代醫(yī)院管理理論和知識(shí)的掌握水平； 2 制定工作計(jì)劃、方案以及撰寫工作總結(jié)的水平； 3 組織、實(shí)施和協(xié)調(diào)管理活動(dòng)的能力； 4 管理工作程序的規(guī)范化水平； 5 執(zhí)行和貫徹法律、法規(guī)的能力與水平。,績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì),護(hù)理專業(yè)人員工作量考核指標(biāo)： 1 全年實(shí)際出勤天數(shù)； 2 全年值夜班總數(shù)； 3 參與危重病人搶救、護(hù)理總?cè)舜危?護(hù)理專業(yè)人員工作能力考核指標(biāo)：

25、 1 理論考試成績(jī)； 2 基礎(chǔ)護(hù)理操作技能考核成績(jī)； 3 ?？评碚摶蚣寄芸己顺煽?jī)； 4 對(duì)護(hù)師、護(hù)士和實(shí)習(xí)護(hù)士的帶教能力； 5 解決本科護(hù)理業(yè)務(wù)疑難問(wèn)題，參與制定危重、疑難病人護(hù)理計(jì)劃與實(shí)施措施的能力； 6 護(hù)理業(yè)務(wù)講座與護(hù)理查房的水平； 7 對(duì)發(fā)生的護(hù)理差錯(cuò)、事故進(jìn)行分析、鑒定并制定防范措施的能力。,確立績(jī)效目標(biāo)（KPI）,人力資源部門關(guān)鍵績(jī)效考核 1 制定醫(yī)院學(xué)科帶頭人選撥條件、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與薪酬待遇（在充分論證和廣泛征求意見(jiàn)的基礎(chǔ)上制定出完善的方案）。 2 引進(jìn)神經(jīng)外科、頭頸外科、心血管內(nèi)科、眼科、皮膚性病科學(xué)科帶頭人各1名，相關(guān)專業(yè)高年資主治醫(yī)師以上業(yè)務(wù)骨干若干名和醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理人才2名。

26、3 招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生10名，其中部屬重點(diǎn)醫(yī)科大學(xué)畢業(yè)生不少于5名。,確立績(jī)效目標(biāo)（KPI）,4 全院?jiǎn)T工離職率小于8%，其中副高以上人員離職率小于4%。 5 做好工資結(jié)構(gòu)性調(diào)整，在全院工資總額預(yù)算增長(zhǎng)8%的前提下，副高職稱以上人員工資平均增長(zhǎng)幅度要達(dá)到15%以上。 6 做好勞資關(guān)系管理，全年比較大的勞資糾紛發(fā)生次數(shù)為0，上升到院部處理的勞資矛盾少于2例。,確立績(jī)效目標(biāo)（KPI）,內(nèi)科關(guān)鍵績(jī)效考核 1 門診量比上年增長(zhǎng)10%，住院量比上年增長(zhǎng)5%。 2 業(yè)務(wù)收入比上年增長(zhǎng)8%（門診與住院病人日均費(fèi)用不超過(guò)上年的5%，平均成本不超過(guò)上年）。 3 開展左心導(dǎo)管檢查及造影、經(jīng)支氣管肺活檢術(shù)、超聲導(dǎo)向

27、下胰腺穿刺術(shù)三項(xiàng)醫(yī)療技術(shù)新項(xiàng)目。,確立績(jī)效目標(biāo)（KPI）,4 發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)及醫(yī)療糾紛經(jīng)醫(yī)院或有關(guān)部門裁定需醫(yī)院負(fù)責(zé)賠償時(shí)，賠償金額不超過(guò)全科業(yè)務(wù)總收入的1.5%。 5 科室重點(diǎn)培養(yǎng)已具備晉升副高職稱的4名高年資主治醫(yī)師，其中至少應(yīng)有2名在醫(yī)院的技術(shù)評(píng)價(jià)中達(dá)到副高水平。 6 全科發(fā)表論文數(shù)不少于8篇，其中國(guó)家級(jí)不少于3篇。 7 各項(xiàng)常規(guī)醫(yī)療指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)指標(biāo)全部達(dá)標(biāo)。,實(shí)施績(jī)效考核,績(jī)效考核貫穿于“確定目標(biāo)任務(wù)實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃考核評(píng)價(jià)促進(jìn)改善”這一循環(huán)過(guò)程中。 醫(yī)院成立績(jī)效考核委員會(huì)。 其職責(zé)是： 決定醫(yī)院績(jī)效管理的重大事項(xiàng) ； 糾正績(jī)效考核與評(píng)價(jià)中的偏差 ； 仲裁員工申訴 。,實(shí)施績(jī)效考核,成立醫(yī)

28、院績(jī)效考核的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門。 其職責(zé)是： 制定和完善績(jī)效考核相關(guān)流程、制度； 擬訂績(jī)效考核時(shí)間進(jìn)度表，檢查、監(jiān)督績(jī)效考核工作執(zhí)行情況； 負(fù)責(zé)收集、整理、匯總各部門績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)總體結(jié)果提出初步分析意見(jiàn)，為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)； 建立員工績(jī)效考核檔案，為員工的發(fā)展、薪酬分配、激勵(lì)、合理調(diào)整崗位提供依據(jù)。 針對(duì)某些部門或某些專題，如目標(biāo)設(shè)定、面談技巧等，進(jìn)行咨詢和輔導(dǎo)。 接受、處理員工有關(guān)績(jī)效考核的投訴。 分析、總結(jié)績(jī)效考核結(jié)果，為下一期績(jī)效考核提出新的改進(jìn)意見(jiàn)和方案。,實(shí)施績(jī)效考核,績(jī)效考核的執(zhí)行者為各部門、各科室考核小組或主任。 其主要職責(zé)： 確定績(jī)效目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃。 執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃，對(duì)員工

29、完成目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行輔導(dǎo)。 實(shí)施績(jī)效考評(píng)，進(jìn)行績(jī)效反饋面談。 制定改進(jìn)措施，持續(xù)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。 嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度和流程，向考核委員會(huì)提供改進(jìn)建議。,實(shí)施績(jī)效考核,人事部門負(fù)責(zé)擬定績(jī)效考核實(shí)施方案； 院長(zhǎng)辦公會(huì)確定醫(yī)院工作目標(biāo)和完成目標(biāo)的措施計(jì)劃 ； 根據(jù)醫(yī)院的工作目標(biāo)和措施計(jì)劃進(jìn)行分解，各部門、各科室制定部門工作目標(biāo)和措施計(jì)劃； 各部門、各科室根據(jù)部門和科室目標(biāo)和計(jì)劃，分解各崗位工作目標(biāo)，主任與員工確定考核指標(biāo)； 各崗位落實(shí)計(jì)劃，進(jìn)行過(guò)程管理。 員工就工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)進(jìn)行述職，進(jìn)行自我評(píng)價(jià)； 人事部門負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評(píng)結(jié)果，編制考評(píng)結(jié)果一覽表，報(bào)醫(yī)院績(jī)效考核委員會(huì)； 醫(yī)院績(jī)效考核委員會(huì)審

30、批考核結(jié)果，分類建立員工績(jī)效考評(píng)檔案； 科室領(lǐng)導(dǎo)就績(jī)效考核的結(jié)果與下屬面談和溝通 ； 人事部門對(duì)績(jī)效考核成效進(jìn)行總結(jié)分析，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計(jì)劃。,實(shí)施績(jī)效考核,全院各職能部門日常工作考核由一名副院長(zhǎng)牽頭負(fù)責(zé)，行政各職能部門主任參加，考核結(jié)果由辦公室匯總。 醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和職能部門主任對(duì)科室主任、護(hù)士長(zhǎng)的管理素質(zhì)與能力評(píng)價(jià)由院領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，辦公室計(jì)算分?jǐn)?shù)。 臨床醫(yī)技科室對(duì)行政職能部門管理與服務(wù)的評(píng)價(jià)由辦公室負(fù)責(zé)組織。 本科室員工對(duì)科室管理的滿意度評(píng)價(jià)由辦公室負(fù)責(zé)。 患者對(duì)各科室醫(yī)療服務(wù)的滿意度評(píng)價(jià)由辦公室負(fù)責(zé)。 各科室醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量考核由醫(yī)務(wù)科負(fù)責(zé)。,實(shí)施績(jī)效考核,各科室醫(yī)療工作質(zhì)量、工作效率指標(biāo)考核由

31、醫(yī)務(wù)部負(fù)責(zé)。 各科室護(hù)理質(zhì)量考核由護(hù)理部負(fù)責(zé)。 各科室管理質(zhì)量考核由辦公室組織相關(guān)部門負(fù)責(zé)。 各科室品牌形象評(píng)價(jià)由營(yíng)銷部負(fù)責(zé)。 各科室科研教學(xué)工作、臨床科室對(duì)醫(yī)技科室滿意度考核由醫(yī)務(wù)部負(fù)責(zé)。 各科室經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)考核由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。 績(jī)效考核的時(shí)間要求：各部門要在每季度最后一個(gè)月的20日以前，將本部門所負(fù)責(zé)的績(jī)效考核結(jié)果報(bào)送人事部門，人事部門對(duì)各種考核結(jié)果進(jìn)行匯總，當(dāng)月底前召開醫(yī)院績(jī)效考核委員會(huì)會(huì)議，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審定。,溝通績(jī)效結(jié)果,1 營(yíng)造一種和諧的氣氛。 2 說(shuō)明討論的目的、步驟和時(shí)間。 3 根據(jù)預(yù)先設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)討論員工的工作完成情況。 4 分析成功與失敗的原因。 5 討論員工行為表現(xiàn)與組

32、織價(jià)值觀相符合的情況。 6 討論員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面。 7 討論員工的發(fā)展計(jì)劃。 8 為員工下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)。 9 討論員工需要的資源與幫助。 10 雙方簽字認(rèn)可。,薪酬管理,薪酬是醫(yī)院對(duì)員工為組織所付出的勞動(dòng)而支付的一種報(bào)酬。 薪酬設(shè)計(jì)就是醫(yī)院管理者對(duì)員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行制定和調(diào)整，以最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并使醫(yī)院獲得最佳的效益。 薪酬設(shè)計(jì)的目的是建立一個(gè)對(duì)醫(yī)院和員工都一樣公平的獎(jiǎng)勵(lì)體系。,科室二級(jí)考核與分配案例之1,1 各科室要成立以科領(lǐng)導(dǎo)（正、副主任、護(hù)士長(zhǎng)）和兼職核算員組成的核算小組，參照醫(yī)院績(jī)效考評(píng)

33、辦法，制定本科考核標(biāo)準(zhǔn)。 2 根據(jù)工作內(nèi)容和性質(zhì)細(xì)化分組，量化到組、到人（醫(yī)院職能部門可提供必要的數(shù)據(jù)）?？刹扇∠禂?shù)加分?jǐn)?shù)法，按工作經(jīng)濟(jì)效益、收入增長(zhǎng)量、工作量及質(zhì)量考核進(jìn)行量化積分，參照醫(yī)院制定的崗位系數(shù)核算績(jī)效工資?？剖铱筛鶕?jù)本科的實(shí)際情況自行制定更為適合本科特點(diǎn)的分配系數(shù)或高職低調(diào)、低職高調(diào)。科室的二次分配方案應(yīng)報(bào)醫(yī)院批準(zhǔn)后實(shí)施。,科室二級(jí)考核與分配之1,3 各臨床科室按如下方法醫(yī)護(hù)分開核算和分配：合理拉開醫(yī)護(hù)之間、不同專業(yè)技術(shù)水平之間的分配檔次。具體做法是：科室獎(jiǎng)金實(shí)行“人四勞六”分配辦法，即全科效益獎(jiǎng)金40按醫(yī)護(hù)人員總數(shù)的平均分配，以體現(xiàn)兼顧公平的原則。60按醫(yī)護(hù)不同技術(shù)含量進(jìn)行分配

34、，醫(yī)療診斷人員按人均60發(fā)放，護(hù)理人員按人均40發(fā)放，屬個(gè)人原因不值夜班者，績(jī)效工資做適當(dāng)降低（10%）。以體現(xiàn)績(jī)效優(yōu)先以及向高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)崗位傾斜的原則。在計(jì)獎(jiǎng)時(shí)中級(jí)職稱按1.1，副高職稱按1.2，正高職稱按1.3計(jì)獎(jiǎng)。各科室要根據(jù)本科工作人員工作任務(wù)的完成情況，勞動(dòng)態(tài)度與工作實(shí)績(jī)、技術(shù)含量，成本消耗等因素，進(jìn)行二次分配，合理拉開差距。,科室二級(jí)考核與分配之1,4 具體分配公式為： 人平均獎(jiǎng)科室獎(jiǎng)金總額40/參加獎(jiǎng)金分配人數(shù) 單位系數(shù)獎(jiǎng)金額（科室獎(jiǎng)金總額60）/各類人員各類系數(shù)之和 個(gè)人實(shí)得獎(jiǎng)金單位系數(shù)獎(jiǎng)金額個(gè)人實(shí)際分值工作量分值+40平均獎(jiǎng)金,科室二級(jí)考核與分配之1,工作量分值 工作量分值

35、屬于參考個(gè)人工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)，各科可根據(jù)各自的實(shí)際情況制定也可以參考下列情況適當(dāng)加分與減分，處理辦法，確定分值折算績(jī)效工資的比例關(guān)系，再作為考核的分值之一，在績(jī)效工資中兌現(xiàn)(如10分算1計(jì)算等)，也可計(jì)算出績(jī)效工資后，醫(yī)療、醫(yī)技、護(hù)理人員分開計(jì)算。,科室二級(jí)考核與分配之1,扣罰及一票否決分值: 安全年意外事故發(fā)生數(shù)0.屬于一票否決指標(biāo)； 計(jì)劃生育指標(biāo)達(dá)標(biāo)，屬于一票否決指標(biāo)； 年責(zé)任事故發(fā)生率：0，屬于一票否決指標(biāo)； 出現(xiàn)一次醫(yī)療差錯(cuò)的，扣減30績(jī)效工資，嚴(yán)重差 錯(cuò)扣減當(dāng)月績(jī)效工資； 有收受回扣、紅包行為的，經(jīng)核實(shí)扣減當(dāng)月50 績(jī)效工資； 科室有服務(wù)態(tài)度投訴有投訴并被核準(zhǔn)屬實(shí)的，扣 減當(dāng)月50績(jī)效

36、工資。,科室二級(jí)考核與分配之2,1臨床科室： 基本分（45分） 學(xué)歷（10分）：中專或以下3分，大專3分，本科或以上9分。 專業(yè)職稱（15分）：初級(jí)：1分，中級(jí)5分，副高10分，正高15分。 從事本專業(yè)工作年限（10分）：每一年加1分。 現(xiàn)任專業(yè)職稱履職年限（10分）：每一年加1分。,科室二級(jí)考核與分配之2,2 業(yè)績(jī)分（155分） 業(yè)績(jī)分主要以工作量為考核依據(jù)： 醫(yī)生 門診工作量（40分）：40 醫(yī)生人數(shù)/全科季度門診總量本人季度門診量 收治病人數(shù)（25分）：25 醫(yī)生人數(shù)/全科季度收治病人數(shù)本人季度收治病人數(shù) 管病人數(shù)（50分）：50 醫(yī)生人數(shù)/全科季度病人數(shù)本人管病人數(shù) 手術(shù)例數(shù)（40分）

37、：40 醫(yī)生人數(shù)/全科季度手術(shù)例數(shù)本人季度手術(shù)例數(shù)（按主刀計(jì)） 以上計(jì)算方法主治醫(yī)師、醫(yī)師使用，副主任醫(yī)師得分為本人醫(yī)療小組所有醫(yī)師的平均分?jǐn)?shù)。,科室二級(jí)考核與分配之2,手術(shù)量考核 假如參與考核的醫(yī)生共有5人，則首先計(jì)為40*5=200 如果五個(gè)醫(yī)生分別為A、B、C、D、E 如果全科本季度共做了100臺(tái)手術(shù)，則每臺(tái)手術(shù)的分配分值為200/100=2 主刀占50%（1分）一助占30%（0.6分）二助占20%（0.4分） 例如: A醫(yī)生: 主刀:20臺(tái) 一助:30臺(tái) 二助20臺(tái) 得分46分 B醫(yī)生: 主刀:30臺(tái) 一助:10臺(tái) 二助10臺(tái) 得分40分 C醫(yī)生: 主刀:10臺(tái) 一助:20臺(tái) 二助30

38、臺(tái) 得分34分 D醫(yī)生: 主刀:15臺(tái) 一助:30臺(tái) 二助20臺(tái) 得分43分 E醫(yī)生: 主刀:25臺(tái) 一助:10臺(tái) 二助20臺(tái) 得分39分 中心意思是把五個(gè)醫(yī)生的手術(shù)分合計(jì)后按工作量考核分配。五個(gè)人的總得分最終不應(yīng)超過(guò)200分。,科室二級(jí)考核與分配之2,護(hù)士 出勤天數(shù)（75分）：75 護(hù)士人數(shù)/全科護(hù)士季度出勤總天數(shù)本人季度出勤天數(shù)。 值夜班數(shù)（80分）：80 護(hù)士人數(shù)/全科護(hù)士季度值夜班總數(shù)本人季度值夜班天數(shù)。,科室二級(jí)考核與分配之2,3 質(zhì)量控制 在醫(yī)院考核中，造成給科室扣分的，每扣1分，相應(yīng)扣本人1分。 凡有病人投訴，經(jīng)確認(rèn)投訴成立的，每一起扣5分。 發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)的一起扣20分。 其它情

39、形。,科室二級(jí)考核與分配之2,4 獎(jiǎng)金分配 張三：得分：180 崗位系數(shù)：6 分獎(jiǎng)金數(shù)值：1080 趙四：得分：150 崗位系數(shù)：7 分獎(jiǎng)金數(shù)值：1050 王五：得分：170 崗位系數(shù)：8 分獎(jiǎng)金數(shù)值：1360 科室分獎(jiǎng)金總值：3490 假設(shè)本季度獎(jiǎng)金為10000元，則每個(gè)數(shù)值應(yīng)分獎(jiǎng)金為： 10000/3490=2.86 則王五的獎(jiǎng)金為：1360*2.86 3900 則張三的獎(jiǎng)金為：1080*2.86 3100 則趙四的獎(jiǎng)金為：1050*2.86 3000,科室二級(jí)考核與分配之3,某科室績(jī)效工資分配辦法： 門診工作量：1元/人次； 住院工作量：1元/床日； 病歷：甲級(jí)10元/份，乙級(jí)3元/份，

40、丙級(jí)扣5元/份； 手術(shù)：大手術(shù)主刀30元/例，二、三助手遞減10元； 中手術(shù)主刀30元/例，二、三助手遞減10元； 小手術(shù)主刀30元/例，二、三助手遞減10元； 上述定量分配的剩余部分按照科室的綜合考核辦法發(fā)放。,科室二級(jí)考核與分配之4,B超室以工作量為主要依據(jù)的考核辦法 以彩超腹部常規(guī)檢查一次為1個(gè)單元,其他彩超及 B超檢查計(jì)量按如下標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算: 住院B超1人次0.6單元 門診B超1人次0.4單元 彩超心臟四肢血管1人次1.5單元 介入治療及診斷:手術(shù)者兩人各0.5單元 書寫報(bào)告每份0.1單元 病房急診B超1人次2單元 值夜班：每個(gè)夜班計(jì)3個(gè)單元 發(fā)放辦法:月未考核完成科室人均計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的70%