借助績效管理提升企業(yè)的核心競爭力.ppt

1、借助績效管理提升企業(yè)的核心競爭力,溫馨提示： 掃一掃，加關(guān)注！更多實用、前沿的企業(yè)管理資源第一時間發(fā)布，盡在博商微信。,中國企業(yè)只有成功實施績效管理,才有執(zhí)行力,也從而才有 核心競爭力,21世紀的卓越企業(yè),可持續(xù)發(fā)展： 利害相關(guān)者的滿意程度 為客戶、員工、社會、商業(yè)合作伙伴、股東們帶來的價值 宏觀競爭： 區(qū)別性 創(chuàng)造性 最佳資源分配 國際化的本質(zhì)就是規(guī)范化,人性化與客戶意識,企業(yè)競爭力,在競爭性市場中一個企業(yè)具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場提供產(chǎn)品或服務,并獲得盈利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì).,核心競爭力的由來,核心競爭力的提出者是Gary Hamel和C.K.Prahalad兩位教授,他們

2、于1990年5月6日在哈佛商業(yè)評論中發(fā)表了一篇名為企業(yè)的核心競爭力的文章，在這片文章中正式提出了核心競爭力的概念。但是，對于核心競爭力的準確界定卻不是他們完成的，而是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展、慢慢被人們總結(jié)出來的。,核心競爭力的概念,企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)競爭力中那些最基本的、最活躍的、最能保持企業(yè)長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，并獲得穩(wěn)定的超額利潤的競爭力。核心競爭力是能使企業(yè)在復雜多變的競爭環(huán)境中得以長期生存和發(fā)展的能力,企業(yè)唯有靠核心競爭力才能活下去.,產(chǎn)品、技術(shù)和人才都不是核心競爭力,因為單一的資源或功能容易被追趕被替代,企業(yè)家同樣不是核心競爭力,核心競爭力是一種整合的力量,核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過

3、整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能,管理才是真正的核心競爭力,什么是管理,管理就是有效地運用各項資源，以正確和適當?shù)姆椒▉磉_到組織目標的各種活動。管理就是整合的力量。,管理的三種意識,目標管理意識 資源整合意識 問題管理意識 執(zhí)行力的概念,德魯克總結(jié)說：“所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理；人事管理，就是管理的代名詞?！?摩托羅拉的企業(yè)管理理念：,企業(yè)管理=人事管理 人事管理=績效管理,中國企業(yè)十大管理難題,根據(jù)中國企業(yè)經(jīng)理人和管理專家的投票統(tǒng)計和分析，我們總結(jié)出困擾中國企業(yè)的十大難題如下：, 如何建立有效的績效考核體系？ 如何有效激勵和留住人才？ 如何制

4、定合理的員工薪酬體系？ 如何建立和增強企業(yè)核心競爭力？ 如何建立高效靈活的業(yè)務流程？, 財務資源如何配合高速發(fā)展？ 如何有效管理銷售渠道 如何有效拓展并保留客戶資源？ 如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建優(yōu)勢？ 如何使企業(yè)戰(zhàn)略適應中國入世后的全 球化浪潮？,兩個概念,績效考核VS.績效管理 (點與面),績效考核,績效考核出現(xiàn)于20世紀70年代，它被稱為結(jié)果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它包含了對公司整體目標的協(xié)定，還有對目標結(jié)果的評估。,評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標結(jié)合起來。考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導其如何

5、改進缺點。,所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。,那么什么是管理的面呢？,就是績效管理,績效管理是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。,績效管理與績效考評的主要區(qū)別,績效管理 如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢?,績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分，合理清晰的績效目標可以提高公司成功發(fā)展的可能性。美國最近對437家公司的研究表明使用績效管理方案的公司無論在財務績效還是生產(chǎn)力水平都比不使用績效管理方案的公司高

6、。,用績效管理手段提升企業(yè)核心能力,企業(yè)核心競爭力與績效管理,績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體,只有績效管理才能產(chǎn)生真正的執(zhí)行力,從而使企業(yè)有真正的競爭力 績效管理是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具 績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ) 績效管理是提升管理的有效手段 績效管理是使企業(yè)管理規(guī)范化 與人性化完美結(jié)合的唯一工具,績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體,它可以產(chǎn)生出與公司目標相適應的員工目標。 提供員工與管理層就其事業(yè)目標進行交流的機會。 評定員工的工作績效以及目標之間的關(guān)系。,組織目標與績效管理,資 金 、 人 員 、 技 術(shù) 、 信 息 支 持,組織的使命,組織發(fā)展戰(zhàn)略,組織的目標,業(yè)務單元的目標,每個職位的責

7、任,組織的績效,團隊的績效,個人的績效,績效管理 是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具,去掉推諉扯皮踢皮球之不良風氣 建立務實執(zhí)行各司其職之職業(yè)化意識（專業(yè)敬業(yè)） 改善上司與部屬的溝通 建立學習型組織,績效管理有助于確定合適的工資和獎勵，是企業(yè)公平公正之價值分配的基礎(chǔ),價值創(chuàng)造,價值評估,價值分配,績效管理是提升管理有效手段,提高計劃管理有效性 提高各級管理者的管理水平 暴露企業(yè)管理問題,潛在績效因素圖,工作者,工作流程,適應性,積極性 工作技能 知識 關(guān)系,工作工具,工作配合,工作組織,態(tài)度,工作方法,開始 工作,結(jié)束 工作,工作過程,工作環(huán)境,管理機制,魚骨圖分析法,環(huán)境,測量,方法,機,問題,人,

8、料,魚骨圖分析法是在不斷提出問題的過程中，使問題逐個解決 魚骨圖分析法是一種有效解決問題的方法,提高工作績效 作出正確的雇傭決策 降低員工流失率 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題 做好人力資源規(guī)劃 改善上級和員工間的溝通,績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢,對個人的益處, 認同感，有價值感 對其技能及行為給予反饋 激勵性 導向性 參與目標設(shè)定的機會 討論員工的觀點及抱怨的機會 討論、計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會 理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量,績效考核流程的四個步驟,制定關(guān)鍵指標與考評標準 記錄績效,根據(jù)標準進行反饋 考核評估 結(jié)果的運用,設(shè)立目標,目標設(shè)立是一個雙向溝通的過程 參與和承諾是目標設(shè)

9、立的前提,KPI(Key performance Indicaton)即關(guān)鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 KPI符合一個重要的管理原理“二八原理”。,平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來。目標通常按四個角度來設(shè)定：財務，客戶，流程和人員。每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設(shè)有目標值。,一種革命性的評估管理體系平衡記分卡,平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特卡普蘭與復興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗

10、的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。,持續(xù)的績效溝通,通過持續(xù)的溝通對績效目標進行調(diào)整 員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關(guān)的信息 經(jīng)理人員需要得知有關(guān)信息,績效溝通的技巧,學習愛人、尊重人，真誠地接受別人，并設(shè)身處地為人著想。對人有真實的愛，并操練對人有無限的赦免與包容，操練超越自我，改善心智，善待他人。 三明治的原則。 說話的溫度。,反饋的三個特征,要描述不要判斷,側(cè)重表現(xiàn)，而非性格,要有所特指,BEST反饋,Behavior description( 描述行為) Express consequence（表達結(jié)果） Solicit input（征求意見） Talk about posi

11、tive outcomes （著眼未來）,如何根據(jù)技能評估 設(shè)定員工的發(fā)展規(guī)劃,績效管理是一個完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：績效計劃、持續(xù)的績效溝通、績效計測、績效評價、績效診斷與輔導、員工激勵?？冃в媱澥强冃Ч芾淼闹攸c，計劃必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，以提升企業(yè)核心能力為目的，在充分溝通的基礎(chǔ)上確定。,持續(xù)的績效溝通是績效管理體系的靈魂與核心，通過溝通消除障礙，確保目標的實現(xiàn)；績效計測是績效管理的基礎(chǔ)，績效評價及績效改進必須建立在真實可靠的績效計測基礎(chǔ)之上；績效評價是對過去一段時間里績效目標完成情況的評估，是員工激勵和績效改進的依據(jù)；績效診斷可以識別引起個人、部門甚至整個組織績效問題的真實原因

12、。,而輔導則是在某一方面有特殊知識的人員幫助員工開發(fā)自身知識和技能以提高績效的過程?？冃г\斷與輔導是一個持續(xù)的過程，必須滲透到績效管理的各個環(huán)節(jié)中去；員工激勵的目的在于發(fā)揮個體的潛能，它包含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力三種意義。上述幾個部分是一個系統(tǒng)的整體，績效管理是一個持續(xù)的過程，應該循序漸進。,附錄：GE公司的案例,摘自杰克.韋爾奇自傳,“我們一直在尋找一套能更有效地評價組織的方法，最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線（見下頁）。每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構(gòu)想就是強迫我們每個公司的領(lǐng)導對他們領(lǐng)導的團隊進行區(qū)分。他們必須區(qū)分

13、出：在他們的組織中，他們認為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是屬于最差的10%。如果他們的管理團隊有20個人，那么我們就想知道，20%最好的四個和10%最差的兩個都是誰包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人”。,“活力曲線”圖,“Top20”,“The vital70”,“Bottom10”,“作出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程

14、，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中，他們必須時時地向別人表明：自己留在這個位置上的確是當之無愧?！?“ A 類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣?！?區(qū)分要求我們把人分為 A、B、C 三類,“他們擁有我們所說的“GE領(lǐng)導能力的四個E”：有很強的精力（energy）;能夠激勵（energize）別人實現(xiàn)共同的目標；有決斷力（edge）,能夠?qū)κ桥c非的問題做出堅決的回答和處理；最后，能堅持不懈地進行實施（execute）并實現(xiàn)他們的承諾?！?“在我看來，四個E是與

15、一個P（passion）相聯(lián)系的。正是這種激情，也許是比任何其他因素都更為重要的因素。是這種激情將A類員工和B類員工區(qū)別開來。B類員工是公司的主體，也是業(yè)務經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。我們投入了大量的精力來提高B類員工的水平。我們希望他們每天都能思考一下為什么他們沒有成為A類，經(jīng)理的工作就是幫助他們進入A類?！?C 類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現(xiàn)。你不能在他們身上浪費時間，盡管我們要花費資源把他們安置到其他地方去。,“活力曲線是我們區(qū)分 A 類、B 類和 C類員工的動態(tài)方法，是C類會議所使用的最重要工具。將員工按照20-70-10的比例

16、區(qū)分出來逼迫著管理者不得不作出嚴厲的決定?！?“活力曲線并不完美，我的意圖將人才區(qū)分為A、B、C三類并不能完全地實現(xiàn)。有時候甚至是很可能某個A類員工被劃到重要的70%那部分里去。這是因為，并不是每個A類員工都具有在公司里得到更高發(fā)展的志向，盡管他們?nèi)韵朐谀壳暗奈恢蒙献龅米詈谩＝?jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進行區(qū)分，那么很快，他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃進了C類?！?“活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工資、股票期權(quán)以及職務晉升。A類員工得到的獎勵應當是B類的兩到三倍。對B類員工，每年也要確認他們的貢獻，并提高工資。至于C類，則必須是什么獎勵也得不到。每一次評比之后，我們會給予A類員工大量的股票期權(quán)。大約60%到7

17、0%的B類員工也會得到股票期權(quán)，盡管并不是每一個B類員工都能得到這種獎勵。”,“失去A類員工是一種罪過。一定要熱愛他們，擁抱他們，親吻他們，不要失去他們！每一次失去A類員工之后，我們都要做事后檢討，并一定要找出這些損失的管理現(xiàn)任。我們的做法很有效。每年我們失去的A類員工不到1%。擁有A類員工是一種管理業(yè)績，每個人都喜歡做這種事?！?“有些人認為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：

18、“你走吧，這地方適合你?！倍藭r他的工作選擇機會已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷。”,“認為活力曲線殘酷，這是錯誤的邏輯所得出的結(jié)論，是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果。試問，在學生們畢業(yè)的時候，為什么不能取消評定成績？ 績效管理是人們生命的一部分，從我們上小學一年級開始就是這樣。區(qū)分的原則適用于橄欖球隊、啦啦隊以及種種榮譽社團；它適用于大學錄取過程，你總是可能被一些學校接受，而被另一些學校拒絕。區(qū)分的原則在你畢業(yè)的時候依舊適用，你的畢業(yè)證書上可能會加上各種褒獎或贊揚的評語。”,“我們生命的頭20年里一直進行著區(qū)分。我們清醒時絕大部分的時光是在工作場所度過的，為什么要在這工作場所中停止區(qū)分呢？”,“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了10年的時間在我們的企業(yè)里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回