人才發(fā)展政策（思路框架）

1、1 管理職責(zé) 1.1 集團(tuán)人力資源部門管理職責(zé) 1.1.1 負(fù)責(zé)制定及修訂本辦法 1.1.2 負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行總部人才發(fā)展工作 1.2 各級公司人力資源部門 1) 負(fù)責(zé)安排、推動、檢查人才發(fā)展工作的實(shí)施 2）負(fù)責(zé)員工各項(xiàng)評價數(shù)據(jù)、職業(yè)生涯檔案等的管理工作。 3) 提供其他必要的工作支持。 1.3 各級管理者的職責(zé) 1.3.1 明確部門人才崗位標(biāo)準(zhǔn)體系，明確集團(tuán)人才發(fā)展的各項(xiàng)政策、流程和資源。2 管理內(nèi)容與方法 2.1 人才發(fā)展的目標(biāo) 2.2 人才發(fā)展的原則 1) 互動原則2) 動態(tài)原則3) 針對原則4) 系統(tǒng)原則2.3 人才發(fā)展的流程 人才發(fā)展的四個關(guān)鍵步驟 1）人才標(biāo)準(zhǔn) 2）人才盤點(diǎn) 3）人才培

2、養(yǎng) 4）人才應(yīng)用2.4 人才標(biāo)準(zhǔn) 2.4.1 明確崗位任職資格 2.4.2 明確崗位任職資格的作用 2.4.3 崗位任職資格的框架 序列包括管理序列和非管理序列,序列任職資格內(nèi)容包括： 職級范圍、層級角色描述、核心職責(zé)：該層級的核心職責(zé)； 具體任職條件：學(xué)歷與專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識/技能、素質(zhì)與能力。 2.5 人才盤點(diǎn) 2.5.1 盤點(diǎn)的維度 1）任職條件評價 2）績效評價3）潛力評價 4）客戶化評價維度 2.5.2 人才盤點(diǎn)的時間 1）人才盤點(diǎn)于每年*月底到*月底進(jìn)行。 2）參加盤點(diǎn)員工的前提條件是符合任職條件的要求。 2.5.3 人才盤點(diǎn)九宮格分析 將績效與潛力分別看作橫軸和縱軸，每個方

3、向總分 100 分，形成九宮格人才池，如下： 績效低、潛力大：保持原狀、加強(qiáng)在崗輔導(dǎo)； 績效低、潛力中：觀察、考慮降職； 績效低、潛力?。褐苯犹蕴?； 績效中、潛力大：保持原狀、輪崗、提拔準(zhǔn)備； 績效中、潛力中：保持原狀，加強(qiáng)在崗輔導(dǎo)； 績效中、潛力?。河^察、調(diào)崗、考慮降職或淘汰； 績效高、潛力大：提拔、繼任者計(jì)劃； 績效高、潛力中：加速培養(yǎng)、提拔準(zhǔn)備； 績效高、潛力?。河^察、調(diào)崗、考慮降職。2.5.4 個人發(fā)展計(jì)劃 (IDP，Individual Development Plan) *給予每位員工一個發(fā)展空間，將形成積極的推動力量。但是，對職業(yè)發(fā)展負(fù)主要責(zé)任的仍然是員工自己，員工在制訂個人發(fā)展

4、計(jì)劃時可參照以下步驟： 步驟一：了解公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)、部門的策略和發(fā)展計(jì)劃 步驟二：清晰自己崗位的任職能力要求及績效目標(biāo) 步驟三：明確自己的績效現(xiàn)狀、能力現(xiàn)狀 步驟四：分析自己的能力差距、職業(yè)發(fā)展方向 步驟五：就個人發(fā)展計(jì)劃主動與直接領(lǐng)導(dǎo)交流，得到領(lǐng)導(dǎo)的支持 步驟六：針對個人發(fā)展計(jì)劃與直接領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識，雙方簽字確認(rèn) 2.5.5 IDP 面談 2.6 人才培養(yǎng) 2.6.1 人才培養(yǎng)項(xiàng)目的流程 1)培養(yǎng)需求2)培養(yǎng)計(jì)劃3)培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施4)培養(yǎng)效果的評估一級評估（反應(yīng)層）：學(xué)員滿意度調(diào)研； 二級評估（學(xué)習(xí)層）：學(xué)員課前課后的測試，評估學(xué)員是否學(xué)會； 三級評估（行為層）：通過訪談 180/360 訪談

5、、現(xiàn)場操作等形式評估學(xué)員是否學(xué)以致用； 四級評估（結(jié)果層）：通過對業(yè)務(wù)結(jié)果的分析（學(xué)員學(xué)以致用前后的數(shù)據(jù)比較），評估培養(yǎng)項(xiàng)目的投資回報率（ROI）。 2.6.2 培養(yǎng)方式人才培養(yǎng)的方式采用 70%-20%-10%的方法，根據(jù)培養(yǎng)需求，可以單選可以混合使用。 70%是從工作中學(xué)習(xí)，大部分員工的的發(fā)展是通過大量工作實(shí)踐，在行動中學(xué)習(xí)獲得的；20%是向伙伴學(xué)習(xí)；10%是從教育中學(xué)習(xí)。1)在行動中學(xué)習(xí)（70%）： 2)向伙伴學(xué)習(xí)（20）: 3)教育中學(xué)習(xí)（10%）: 2.7 職業(yè)發(fā)展 1）縱向發(fā)展 2）橫向發(fā)展 a）同崗位職級調(diào)整、崗位調(diào)整b）公司采取內(nèi)部招聘的方式向員工提供換崗的機(jī)會，公司所有招聘信

6、息會在辦公信息平臺上優(yōu)先向內(nèi)部員工發(fā)布。 2.8 *重點(diǎn)人才培養(yǎng)項(xiàng)目 自上而下有梯隊(duì)人才培養(yǎng)計(jì)劃、管培生項(xiàng)目、中青班項(xiàng)目、繼任者計(jì)劃、輪值計(jì)劃等。 2.8.3 重點(diǎn)項(xiàng)目介紹1）梯隊(duì)人才項(xiàng)目2）輪值3）管培生項(xiàng)目 a）管培生的定義：即管理培訓(xùn)生，是在校園招聘中根據(jù)業(yè)務(wù)需 要通過層層選拔、富有管理發(fā)展?jié)撡|(zhì)，以“培養(yǎng)未來的部門負(fù)責(zé)人或公司領(lǐng)導(dǎo)者”為主要目標(biāo)的優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生。 b)選拔標(biāo)準(zhǔn) 第一、學(xué)歷：碩士及以上優(yōu)先 211/985，高校優(yōu)先，優(yōu)勢學(xué)科（專業(yè)排名前*%）優(yōu)先； 第二、成績：平均績點(diǎn)年級排名前 *%；獲得校級及以上一等獎學(xué)金者優(yōu)先；有英語 *級或以上難度證書； 第三、社會實(shí)踐：學(xué)生干部優(yōu)

7、先、有大型集團(tuán)公司實(shí)習(xí)經(jīng)歷者優(yōu)先、參加過大學(xué)生創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新大賽并獲獎?wù)邇?yōu)先、熟練操作常用辦公軟件及設(shè)備 第四、海外經(jīng)歷：有海外留學(xué)、交流經(jīng)歷者優(yōu)先 第五、心理測評 c) 管培生培養(yǎng)路徑 d) 管培生的職業(yè)發(fā)展 個人貢獻(xiàn)者基層管理者-中層管理者中高層管理者戰(zhàn)略高層管理者 4）中青班項(xiàng)目 a)培養(yǎng)目標(biāo)b)培養(yǎng)對象： c)培養(yǎng)規(guī)劃 d)培養(yǎng)方式5）繼任者項(xiàng)目a)繼任計(jì)劃是通過結(jié)構(gòu)化的流程來評估、培訓(xùn)和發(fā)展有潛力的員工，以獲得當(dāng)前和未來關(guān)鍵崗位所需的能力。b)具體步驟：明c)制定合理的退出機(jī)制： 2.9 人才應(yīng)用 2.9.1 繼任者/提拔準(zhǔn)備(績效高、潛力大的員工) 2.9.2 輪值/提拔準(zhǔn)備(績效中、潛力大的員工)2.