人力資源管理課件PPT

1、王端旭博士,1,人力資源管理Human Resource Management,各位朋友，大家好！,王端旭博士,2,課程基本要求,能夠利用所學(xué)內(nèi)容解決實際HRM問題,王端旭博士,3,成績評定,課外作業(yè)（20%） 參與程度（20%） 上課、課外提問和討論 期末考試（60%） 案例分析為主,王端旭博士,4,課外作業(yè)的基本要求,企業(yè)的基本情況 歷史沿革 目前的生產(chǎn)、經(jīng)營狀況 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營理念 人力資源管理方面存在的問題和挑戰(zhàn) 這些問題和挑戰(zhàn)產(chǎn)生和存在的根源 解決問題的方法和應(yīng)對策略分析,王端旭博士,5,課程主要內(nèi)容縱覽,人力資源：從概念走向現(xiàn)實 工作分析和人力資源規(guī)劃 招聘和面談技巧及難

2、點剖析 員工培訓(xùn)的系統(tǒng)化解決方案 績效管理實戰(zhàn)技巧 薪酬激勵機(jī)制設(shè)計與操作 ,王端旭博士,6,討論題,為什么我國企業(yè)直到最近幾年才認(rèn)識到人力資源的重要性？ 請?zhí)拐\地發(fā)表你的看法,王端旭博士,7,我的疑惑,為什么我們的企業(yè)口頭上都說人力資源如何如何重要，但是在實際工作中卻難以體現(xiàn)？ 請?zhí)拐\地發(fā)表你的看法,王端旭博士,8,人力資源真的很重要嗎？,如何認(rèn)識人力資源？ 人是什么？ 人力資源如何發(fā)揮作用？ 人力資源主管的影響力 人力資源管理的角色定位,王端旭博士,9,人力資源主管如何提高影響力？,提升自身動機(jī)與專業(yè)素養(yǎng) 熟悉各種人力資源管理工具 認(rèn)真研究企業(yè)的戰(zhàn)略課題 做好溝通與內(nèi)部營銷工作 ,王端旭博

3、士,10,關(guān)于人力資源管理的幾個基本看法,HRM與組織績效的關(guān)系 HRM應(yīng)該并且能夠為組織創(chuàng)造價值 HRM需要通盤考慮 HRM各項工作的協(xié)調(diào)與銜接 HRM與組織其他管理工作的配合與協(xié)調(diào) HRM與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)與銜接 HRM并非只是人力資源管理部門的事 HRM就在您的身邊，就在您的日常工作當(dāng)中,王端旭博士,11,案例：美國德爾塔航空公司（1）,戰(zhàn)略目標(biāo) 降低成本(9.26美分 7.50美分) 手段 大量裁員 （69,555名 58,097名） 使用非全日制工人（工資低、無經(jīng)驗） 業(yè)務(wù)外包,王端旭博士,12,案例：美國德爾塔航空公司（2）,結(jié)果 正面 公司財務(wù)狀況改善（股價上揚(yáng)、負(fù)債好轉(zhuǎn)） 反面

4、服務(wù)質(zhì)量下降（顧客投訴率急劇上升） 員工士氣一落千丈 最后結(jié)果 公司董事會主席和總裁被解聘,王端旭博士,13,平衡記分卡的績效指標(biāo)體系,我們必須擅長什么？,我們怎樣滿足股東？,顧客怎樣看我們？,我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？,王端旭博士,14,什么是工作分析？,工作分析中的“工作”是什么含義？ “工作”是指一組職責(zé)相同或相似的職位 職位與人員是一一匹配的，有多少職位就有多少人 一項工作可能有一個職位，也可能有許多職位。具體要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)來決定 工作分析是指獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程 組織中各項工作的特征、規(guī)范、要求、和流程 對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、和技能要求 工作分析的結(jié)果

5、 工作描述書 工作規(guī)范（任職資格說明書）,王端旭博士,15,工作分析價值何在？,工作分析,招聘甄選,工作分析是現(xiàn)代人力資源管理所有工作的基礎(chǔ)和前提,員工培訓(xùn),績效管理,人力資源規(guī)劃,薪酬管理,王端旭博士,16,您的企業(yè)是否,崗位職責(zé)不清，有的事情沒有人管,有的事情大家都管，一出問題，相互推卸責(zé)任 各個崗位上的用人標(biāo)準(zhǔn)模糊 績效考核全憑領(lǐng)導(dǎo)的主觀意見 薪酬激勵無法與崗位的重要性相對應(yīng) 由于發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整和業(yè)務(wù)的發(fā)展，工作內(nèi)容和工作性質(zhì)發(fā)生了變化 怎么辦?,王端旭博士,17,工作分析的各種方法,工作實踐法 直接觀察法 面談法 工作日志法 資料分析法 問卷調(diào)查法 ,王端旭博士,18,工作分析中應(yīng)該注

6、意的幾個問題,工作分析很難為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即的效應(yīng) 不要被一拖再拖，成為跨年度工程 工作分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的 需要企業(yè)內(nèi)部每個部門和員工的通力協(xié)助和支持 工作分析是一個連續(xù)的工作 要隨企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略的變化重新進(jìn)行 工作分析不是建立“崗位責(zé)任制” 資格要求 不要抄、不要束之高閣、不要一成不變,王端旭博士,19,人力資源規(guī)劃過程,勞動力需求預(yù)測,勞動力供給預(yù)測,勞動力過剩 或短缺預(yù)測,人力資源目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源規(guī)劃實施與效果評價,王端旭博士,20,人力資源預(yù)測方法,統(tǒng)計分析方法 專家主觀判斷法 兩種方法的結(jié)合,王端旭博士,21,人員需求預(yù)測中需要回答,需要什

7、么樣的人？ 需要多少人？ 將要在什么時候需要他們？ ,王端旭博士,22,人員需求預(yù)測中需要考慮的因素,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 市場對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求 員工離職率 導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化 與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場有關(guān)的決定 ,王端旭博士,23,討論題,內(nèi)部提拔與外部招聘分別有哪些優(yōu)點和弊端？ 請?zhí)拐\地發(fā)表您的看法。,王端旭博士,24,人員缺乏調(diào)整方法,加班 臨時雇用 外包 再培訓(xùn)后換崗 減少流動數(shù)量 外部招聘 技術(shù)創(chuàng)新 ,王端旭博士,25,人員過剩調(diào)整方法,裁員 工作分享 提前退休 (退養(yǎng)） 自然減少 再培訓(xùn) ,王端旭博士,26,招聘=招+聘,招募 為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和吸引潛在員工 選

8、擇 決定哪些人將被允許加入公司,王端旭博士,27,招募渠道選擇,工作 分析 信息,人力 資源 規(guī)劃,招募渠道,資格 要求,主管 意見,需招人 的崗位,主管 要求,內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 員工推薦 人才中心 媒體廣告 校園招聘 網(wǎng)上招聘 專業(yè)協(xié)會 獵頭公司,王端旭博士,28,招募渠道選擇的其他影響因素,成本 求職者的數(shù)量 各招募渠道以前的表現(xiàn) 當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌鰻顩r ,王端旭博士,29,招募篩選金字塔,吸引求職簡歷的人數(shù),接受面試的人數(shù),合格的應(yīng)聘人數(shù),接受工作的人數(shù),高績效的人數(shù),王端旭博士,30,招聘活動的可能結(jié)果,公司,求職者,王端旭博士,31,工作 選擇,求職者的特征,人員招募模型,空缺職位的特征,王端

9、旭博士,32,招聘員工應(yīng)考慮.,為什么要招 招聘哪些人 從哪里招聘 怎么招聘 招聘的評估 ,王端旭博士,33,招募廣告的制作原則,必須能夠引起求職者對廣告的注意 印刷得過于擁擠的廣告很容易被忽視 要能引起求職者對工作的興趣和申請愿望 了解空缺職位的哪些特征是求職者最感興趣的 重點強(qiáng)調(diào)工作有意義的一面 應(yīng)當(dāng)能夠鼓勵求職者積極采取行動 “今天就行動吧！”,王端旭博士,34,我國企業(yè)招聘中經(jīng)常出現(xiàn)的問題,跟著感覺走 臨時抱佛腳 沒有部門經(jīng)理參與 忽視回復(fù)未被錄用的應(yīng)聘者 ,王端旭博士,35,選人的工具,簡歷、推薦材料 面試（結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化） 筆試（認(rèn)知能力、人格特征、知識等） 工作樣本測試 無領(lǐng)導(dǎo)

10、小組討論 文件筐練習(xí) 商業(yè)游戲 評價中心（Assessment Center） ,王端旭博士,36,面試程序和內(nèi)容,王端旭博士,37,面試程序和內(nèi)容（續(xù)）,王端旭博士,38,面試官應(yīng)注意的幾個問題,負(fù)面占先效應(yīng) 印象管理效應(yīng) 第一形象與最近效應(yīng) 光環(huán)效應(yīng) 漫步效應(yīng) 對比效應(yīng) 同類效應(yīng),王端旭博士,39,我國人才測評的現(xiàn)狀,總的趨勢 人才測評受到了越來越多的用人單位和求職者的歡迎 數(shù)量和質(zhì)量 人才測評軟件數(shù)量不多，質(zhì)量不高 使用地區(qū) 主要集中在沿海開放地區(qū)和部分大中城市，西部地區(qū)和中小城市使用得較少 推廣者 全國各級政府人事部門及其所屬人才交流服務(wù)中心 科學(xué)性 一些人才測評軟件只不過是國外測評軟

11、件的簡單漢化處理，沒有針對中國人特有的心理素質(zhì)和能力建立適合中國人評價體系,王端旭博士,40,培訓(xùn)與開發(fā)的區(qū)別,培訓(xùn)：幫助員工學(xué)習(xí)與當(dāng)前工作有關(guān)的綜合能力 開發(fā)：幫助員工為未來工作做好準(zhǔn)備,王端旭博士,41,員工職前教育,什么是職前教育？ 使新員工熟悉組織、適應(yīng)工作環(huán)境的過程 職前教育的作用 消除新員工對新環(huán)境的不確定感 調(diào)整對新環(huán)境可能存有的不切實際的期望 迅速地使企業(yè)文化內(nèi)化于新員工 縮短新員工勝任工作的時間,王端旭博士,42,新員工需要哪些信息?,公司的基本背景情況，包括公司的歷史與發(fā)展趨勢、組織結(jié)構(gòu)、政策與規(guī)定、薪酬制度、工作時數(shù)、員工福利等 公司及其部門所期望的主要態(tài)度、規(guī)范、價值觀

12、和行為模式 工作職責(zé)和技術(shù)方面的問題,王端旭博士,43,職前教育的形式,講授：公司領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和外部專家 討論：新員工之間，新員工與老員工之間 參觀：公司的工作現(xiàn)場或展示 演練：行為規(guī)范和工具使用 活動：游戲、團(tuán)隊活動、競賽 多媒體 ,王端旭博士,44,職前教育中容易出現(xiàn)的問題,僅僅限于為新員工填表造冊 簡單的歡迎會后就上崗工作 浮光掠影式的職前教育 時間很短，沒有給新員工留下深刻印象 填鴨式的職前教育 提供的信息太多太快，不易理解和接受,王端旭博士,45,培訓(xùn)過程模型,需求評價 組織分析 任務(wù)分析 個人分析,培訓(xùn)目標(biāo),培訓(xùn)項目的選擇和設(shè)計,培訓(xùn)實施,制定培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn),培訓(xùn)效果評價,計劃階段,實

13、施階段,評價階段,王端旭博士,46,培訓(xùn)需求評價,組織 分析,人員 分析,任務(wù) 分析,技能缺乏 績效欠佳 新技術(shù) 顧客要求 新產(chǎn)品 更高績效標(biāo)準(zhǔn) 工作再設(shè)計 法律法規(guī) ,進(jìn)行培訓(xùn)還是采取其他措施 誰接受培訓(xùn) 受訓(xùn)者需要學(xué)到什么 培訓(xùn)的類型 培訓(xùn)的頻率 外部購買還是自己設(shè)計?,王端旭博士,47,培訓(xùn)環(huán)境,員工需要 明白自己為什么需要學(xué)習(xí) 將自己的經(jīng)驗作為學(xué)習(xí)的基礎(chǔ) 獲得實際演練的機(jī)會 得到反饋 通過觀察和與他人的互動來學(xué)習(xí) 得到協(xié)調(diào)和組織得很好的培訓(xùn),王端旭博士,48,常用的培訓(xùn)方法,在職培訓(xùn)（On-the-job training） 錄像觀摩（ Videotapes ） 課堂講授（ Lectu

14、res ） 角色扮演（ Role playing ） 行為示范（ Behavior Modeling ） 基于計算機(jī)的培訓(xùn)（ Computer-based training ） 游戲（ Games ） 案例研究（ Case studies ） 程序化自學(xué)（ Programmed instruction (self study）) ,王端旭博士,49,影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境,培訓(xùn)成果 的轉(zhuǎn)化,運(yùn)用所學(xué)技能的機(jī)會,轉(zhuǎn)化的氣氛,自我管理能力,技術(shù)支持,主管的支持,同事的支持,王端旭博士,50,培訓(xùn)效果評價,反應(yīng) 評價受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的反應(yīng) 是否喜歡這個培訓(xùn)項目？ 這個培訓(xùn)項目是否有價值？ 知識

15、對受訓(xùn)者進(jìn)行測試，確定他們是否學(xué)到預(yù)期應(yīng)學(xué)到的原理、技能和事實 行為 了解一下由于這個培訓(xùn)項目受訓(xùn)者工作行為是否發(fā)生了變化 成效 預(yù)先設(shè)定的培訓(xùn)目標(biāo)的達(dá)成程度,王端旭博士,51,評價設(shè)計,培訓(xùn)后測試 只搜集培訓(xùn)后的培訓(xùn)結(jié)果信息 使用對比小組有助于排除其他一些也能夠?qū)ψ兓陌l(fā)生做出解釋的因素 培訓(xùn)前測試和培訓(xùn)后測試 搜集在培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的培訓(xùn)結(jié)果信息 使用對比小組有助于排除其他一些也能夠?qū)ψ兓陌l(fā)生做出解釋的因素 與對比小組進(jìn)行培訓(xùn)前和培訓(xùn)后比較 評價組與對比組在培訓(xùn)前必須要有類似性 時間序列分析 對培訓(xùn)結(jié)果隨時間的穩(wěn)定性進(jìn)行分析 也應(yīng)該使用對比組,王端旭博士,52,企業(yè)員工培訓(xùn)的一些誤區(qū),新員

16、工自然而然會適應(yīng)環(huán)境、勝任工作 流行什么就培訓(xùn)什么 高層管理人員不需要培訓(xùn) 培訓(xùn)是一項花錢的工作 有什么就培訓(xùn)什么 培訓(xùn)是人力資源部的事,王端旭博士,53,績效管理概述,什么是績效管理 確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過程 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成 績效的界定 具體說明績效的哪些方面對于組織來說是重要的 績效的評價 對界定的各個績效方面進(jìn)行衡量 績效信息的利用 向員工提供績效信息反饋或通過薪酬系統(tǒng)使他們能夠根據(jù)組織的目標(biāo)來改進(jìn)和提高自己的績效,王端旭博士,54,下屬如何完成工作任務(wù)？,個人特征,客觀結(jié)果,個人行為,制約因素,王端旭博士,55,績效考核的類型,行為主導(dǎo)型 著眼于

17、“干什么？”、“如何去干的？” 效果主導(dǎo)型 著眼于“干出了什么？ 品質(zhì)主導(dǎo)型 著眼于這個人怎么樣？,王端旭博士,56,績效指標(biāo)的形成,企業(yè)整體目標(biāo),績效指標(biāo)的形成,工作分析,目標(biāo)管理,定量,定性,王端旭博士,57,通過工作分析得到關(guān)鍵的績效指標(biāo),通過工作分析確定每個職位的工作職責(zé) 找出每項工作職責(zé)的工作產(chǎn)出（成果） 找出對這些工作產(chǎn)出進(jìn)行評估的角度 數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限、滿意度等,王端旭博士,58,績效評價的方法比較法,排序比較法 按員工的績效高低進(jìn)行排序 強(qiáng)制分布法 將一定比例的員工放到事先定好的績效等級中 配對比較法 將每一位員工與工作群體中的所有其他員工進(jìn)行一對一比較,王端旭博士,59

18、,績效評價的方法比較法的優(yōu)缺點,比較法的優(yōu)點 容易設(shè)計、容易使用 比較法的不足 評價者心目中所考慮的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 每一位評價者所考慮的績效標(biāo)準(zhǔn)是否是一樣的？ 員工不清楚必須采取怎樣去改善自己在績效排序上的位置 這是相對績效標(biāo)準(zhǔn)，而不是絕對績效標(biāo)準(zhǔn)。不能進(jìn)行不同部門之間的比較。,王端旭博士,60,績效評價的方法特征法,方法 圖評價尺度法 混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法 優(yōu)點 開發(fā)容易 有普遍適用性 不足 不同的評價者對績效標(biāo)準(zhǔn)可能作出不同的解釋 沒有對員工提供具體的指導(dǎo)去改進(jìn)個人的績效缺陷 容易引起員工的抵觸情緒，從而拒絕接受這種評價以及任何進(jìn)一步的信息反饋,王端旭博士,61,績效評價的方法行為法,關(guān)鍵事件

19、法 將每一位員工在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效和無效績效的具體事例記錄下來 行為錨定等級評價法 首先必須搜集大量的代表工作中的優(yōu)秀和無效績效的關(guān)鍵事件 行為觀察評價法 并不剔除那些不能代表有效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為 評價員工在評價期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率，而不是在特定行為上表現(xiàn)的好壞,王端旭博士,62,誰來評？,上司評價 自我評價 同事評價 下屬評價 顧客評價 3600 評價,王端旭博士,63,績效評價精確性模型,精確評價的正面結(jié)果,正面結(jié)果出現(xiàn)的可能性,不精確評價的負(fù)面結(jié)果,負(fù)面結(jié)果出現(xiàn)的可能性,進(jìn)行精確評價的動機(jī),王端旭博士,64,績效評價的誤差,考評指標(biāo)理解誤差 光環(huán)效應(yīng)和角

20、誤差 分布誤差 寬大誤差、嚴(yán)格誤差、趨中誤差 近期誤差 對比誤差 完美主義誤差 自我比較誤差 同類人誤差 ,王端旭博士,65,有效績效反饋過程的特點,反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次 為績效討論提供一種好的環(huán)境 在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進(jìn)行自我評價 鼓勵下屬積極參與績效反饋過程 通過贊揚(yáng)肯定員工的有效業(yè)績,王端旭博士,66,有效績效反饋過程的特點（續(xù)）,把重點放在解決問題上 將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上 盡量少批評 制定具體的績效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進(jìn)度的日期,王端旭博士,67,績效考核失敗的主要原因,缺乏明確的績效評價標(biāo)準(zhǔn) 管理者沒有嚴(yán)肅對待考核 管

21、理者在評估過程中不誠實 管理者缺乏有關(guān)員工實際工作情況的信息 經(jīng)理者在考核過程中使用不清楚/含糊的語言 沒有足夠的財力來獎勵工作優(yōu)秀者 沒有對員工的發(fā)展做充分的討論 ,王端旭博士,68,薪酬的重要性,從公司角度 對員工的態(tài)度和行為有著重要的影響 是公司一項重要的成本項目 從員工角度 對員工的收入和生活水平有著重要的影響 被看成是地位和成功的標(biāo)志、自身價值的體現(xiàn),王端旭博士,69,薪酬目標(biāo)和政策,目標(biāo) 以有效的成本 吸引、留住、 和激勵員工來 贏得競爭優(yōu)勢,外部競爭性,內(nèi)部一致性,員工的貢獻(xiàn),管理與實施,王端旭博士,70,薪酬設(shè)計的基本步驟,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 工作分析 工作評價 薪酬定位 薪酬調(diào)查 薪酬體系的實施和修正,王端旭博士,71,工作評價的方法,工作排序法 工作分類法 （套級法） 評分法 （計點法） 因素比較法 ,王端旭博士,72,薪酬管理中應(yīng)注意的幾個問題,薪酬