德信誠優(yōu)秀企業(yè)執(zhí)行力歸納.ppt

1、Quality 2.High profit margin(less price sensitivity); 3.High volume to cover high cost Key Nest Steps: 1.Negotiation with clients;Promoters training; 2.Promotions to improve visibility ,availability; 3. ,寶潔公司的“一頁備忘錄”的結(jié)構(gòu),1、相關(guān)信息（發(fā)自誰From、發(fā)給誰To、轉(zhuǎn)交給誰CC、日期Date）； 2、標(biāo)題 3、一句話總結(jié)該備忘錄的主要內(nèi)容； 4、3-4行總結(jié)本備忘錄的主要內(nèi)容Sum

2、mary 5、相關(guān)背景資料介紹（2-3行）Background/Context 6、備忘錄內(nèi)容（建議、意見、工作總結(jié)、信息共享等等） Procedure /Recommendation /Proposal 7、主要緣由、總結(jié)、工作計劃等等 Reasons to propose, Learnings ,etc 8、下一步的任務(wù) 9、簽名,樣本,85,一頁備忘錄的用途,信息共享 匯報工作 總結(jié)得失 知識管理 通知相關(guān)人員 檔案管理 .,寫下來的力量 寫下來，可以幫助自己整理思路，把一個問題想得更加清楚； 寫下來，寫的過程人會變得更加理智 寫下來，白紙黑字，可以督促自己把寫下來的任務(wù)完成； 寫下來，

3、不敢撒謊，因為別人會看到，工作總結(jié)中的水分會減少； 寫下來，傳播更回廣泛（互聯(lián)網(wǎng)）；共享更加容易，保存更加長久； 隨著時間的延續(xù)，經(jīng)驗可以積累并固化； 看屬下寫的東西比聽屬下啰嗦更節(jié)省時間； 。,86,內(nèi)部提升機制：避免了空降兵帶來的文化沖突，帶來長期的激勵機制，保證企業(yè)文化的持續(xù)； 從大學(xué)中招聘：按照寶潔公司的文化塑造人才； 良好的選人、培養(yǎng)、提拔、內(nèi)部升遷機制保證“寶潔人”的歸屬感、文化認(rèn)同感； 長年來的經(jīng)驗積累，保證了員工的快速成長，降低了人力培養(yǎng)的成本。,流程的力量保證了寶潔公司的執(zhí)行力， 人才保證了寶法公司超一流水平。,87,你的時間花在哪里，你的成就就在那里：寶潔對經(jīng)銷商的管理說明

4、了執(zhí)行問題的真相：屁股決定腦袋,負(fù)責(zé)地區(qū)市場，通常包括27個城市；像上海這樣的大城市本身就是一個市場,沒有辦公室所有時間都在經(jīng)銷商那里；通常主管會有2550%在經(jīng)銷商現(xiàn)場,只負(fù)責(zé)寶潔產(chǎn)品 經(jīng)銷商支付資金，寶潔支付獎金（與工資掛鉤） 沒有直銷人員,88,“寶法營銷秘訣”：以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制。,傳統(tǒng)上以職能形式的營銷使各職能部門都競相爭取預(yù)算，而又不對產(chǎn)品的市場負(fù)責(zé)任。 產(chǎn)品經(jīng)理體制是一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品經(jīng)理只對一種產(chǎn)品負(fù)責(zé)，就象一個產(chǎn)品的“總經(jīng)理”對各個部門進行協(xié)調(diào)，保證各部門的行動統(tǒng)一在“戰(zhàn)略或消費者價值之下”。 “產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理”體制幫助寶潔公司從以產(chǎn)品為中心的運營機制中解放

5、出來，從而像可口可樂一樣，不是從產(chǎn)品而是從產(chǎn)品之外的價值上使公司獲得持續(xù)增長能力。,89,一個和尚挑水吃，兩年和尚抬水吃，三個和尚沒水吃,HOW怎么挑？ WHO誰來挑？ WHEN什么時候挑？ WHERE在哪兒挑？ WHOM誰來檢查？ WHAT結(jié)果如何考核。,結(jié)果？,執(zhí)行就是有水吃,90,把姜博士的講課拍成VCD,時間,價格,質(zhì)量,完成,沒完成,執(zhí)行分析： 此時此地條件下如何追求結(jié)果,91,分析：為什么一個決策執(zhí)行不下去,首先把這一決策分類三個階段，確定不同階段的工作內(nèi)容,拍什么 在那兒拍 誰來拍 什么時候拍 怎么拍 誰來檢查拍的情況 如何評估拍攝結(jié)果 如何修改出現(xiàn)的問題,流程圖,92,準(zhǔn)備階段

6、,拍攝階段,修訂階段,拍什么 在那兒拍 誰來拍 什么時候拍 怎么拍 誰來檢查拍的情況 如何評估拍攝結(jié)果 如何修改出現(xiàn)的問題,流程化,93,如何確定誰來拍？ 針對每一個工作內(nèi)容，根據(jù)結(jié)果要求將工作內(nèi)容加以明晰化。,明晰化,到哪兒找這些人？ 拍的水平怎么樣 用什么機器（幾臺） 知識產(chǎn)權(quán) 錢如何付 多少人？ 信譽如何？,94,到電話號碼本中找這些人？ 把明晰的工作內(nèi)容納入操作狀態(tài),操作化,打電話 見面 貨比三家 打電話 見面 貨比三家,95,執(zhí)行三化,1.流程化（從頭到尾流程化）,2.明晰化（工作內(nèi)容明晰化),3.操作化（明晰內(nèi)容操作化）,96,制度執(zhí)行力的三要、三化,制度設(shè)計的三要原理： 要假定戰(zhàn)

7、略是不能執(zhí)行的：措施 要假定措施是貫徹不下去的：檢查 要假定檢查也是沒有用的：獎罰,制度實施的三化原則： 流程化 明晰化 操作化,97,一個優(yōu)秀戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行邏輯：既要在流程中，又要超越于流程。 既要在流程中要制定出執(zhí)行的啟動流程 又要超越于流程制定出啟動流程后，你就要放手讓手下去做,致力于建立簡單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng) 錫恩4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),98,戰(zhàn)略目標(biāo),預(yù)算計劃 Ready,關(guān)鍵職責(zé) Responsibility,業(yè)績跟蹤 Review,業(yè)績評估 Result,99,R1經(jīng)營/預(yù)算計劃（READY）,門從哪兒開，人從哪兒走,100,READY經(jīng)營/預(yù)算計劃三個構(gòu)成,量化的經(jīng)營目標(biāo),關(guān)鍵行

8、動措施,財務(wù)預(yù)算,101,R2關(guān)鍵職責(zé)（ RESPONSIBILITY ）,千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo),102,RESPEONSIBILITY 部門基本法的兩大組成部分,1、定義部門基本法 關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定 確定部門的關(guān)鍵職責(zé) 部門到關(guān)鍵崗位的職責(zé) 澄清與界定關(guān)鍵職責(zé),2、建立衡量業(yè)績的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 根據(jù)計劃確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值） 設(shè)定KPI權(quán)重 建立衡量公司成功的指標(biāo),103,R3業(yè)績跟蹤（REVIEW）,人們不會做你希望的，人們只做你檢查的,104,REVIEW業(yè)績跟蹤的三大組成部門,1、業(yè)績跟蹤報表體系 建立報表系統(tǒng) 收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備業(yè)績

9、報表 針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 過程管理和控制,2、月/季/年質(zhì)詢會議 找出關(guān)鍵驅(qū)動因素 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 落實關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 設(shè)定KPI權(quán)重 發(fā)現(xiàn)問題、解決、問題、事前處理,3、質(zhì)詢后行動改進 定義改進指標(biāo)的關(guān)鍵失敗因素 制定改進行動計劃 落實改進行動計劃 確保目標(biāo)實現(xiàn)、優(yōu)化管理,105,R4績效評估（RESULT）,革命的首要問題；誰是敵人，誰是朋友,106,業(yè)績能力評價是公司人力資源戰(zhàn)略的重點,107,R1 經(jīng)營預(yù)算,R2 關(guān)鍵職責(zé),R3 業(yè)績跟蹤,R4 業(yè)績評估,4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),108,沃爾瑪?shù)膱?zhí)行有哪此秘密： 為什么全球500強第一的沃爾瑪如此強大？,109,沃爾瑪公司的遠(yuǎn)景,

10、在2000年成為1250億美元的公司 (Become a 125$billion company by the year 2000,Wal Mart ,1990),110,沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力核心競爭力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強的老大，根本的原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略，都是基于核心競爭能力而建立的，而這恰恰是格蘭仕所缺乏的 摘自差距,111,天天低價：沃爾瑪公司的戰(zhàn)略,“如果我用80美分買一件商品，我發(fā)現(xiàn)以1美元出售的銷量要比以1.2美元出售的銷量量高出3倍。

11、也許我們在每件商品上獲得的利潤只是原來的一半，但因為我們的總銷售量增加了3倍，因此總利潤也得到了大幅增長。 這雖是極其簡單的道理，但卻是折扣的精髓：即通過降低商品價格推動銷售，進而獲得比高價銷售更高的利潤?！?112,反對暴利：沃爾瑪戰(zhàn)略的持續(xù)增長原理,“山姆先生從來不允許我們在價格上弄虛作假。比如一件商品的價格是1.98美元，但實際上我們只花了50美分。最初，我可能會說，它原價是1.98美元，我們何不以1.25美元出售呢？而他會說，不對，我們只付了50美分，那么我們只需在此基礎(chǔ)上增加30%出售就可以了。無論你為它付出了多少，如果我們得到很多利潤，我們就要將它轉(zhuǎn)移給我們的顧客?！?113,沃爾

12、瑪是什么？,感謝山姆沃爾頓先生為我們留下的這些寶貴財富，沃爾瑪是一個您可以信賴，可以讓您的錢財發(fā)揮更大作用的商店。,這就是沃爾瑪你永遠(yuǎn)無須等待降價，因為你的錢財已經(jīng)發(fā)揮最大作用！,114,沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化,尊重個人 服務(wù)顧客 追求卓越,115,尊重個人,1、經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)” 2、通過培訓(xùn)、表揚及建設(shè)性意見幫助新的同事認(rèn)識、發(fā)掘自己的潛能。 3、使用“開放式”的管理哲學(xué)在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題、多關(guān)心公司。,116,服務(wù)顧客,1、“顧客就是老板”。 2、“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。,117,追求卓越,1、日出歡呼在每天營業(yè)前同事會聚集在一起高

13、呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，討論當(dāng)天的目標(biāo)。 2、“日落原則”要求當(dāng)天提出的問題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。,118,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日落原則,無論是樓下打來的電話，還是其它地方的申請需求，我們都應(yīng)該當(dāng)天答復(fù)每一個請求。 日落原則是一種向顧客證明想他們所想，急他們所急的一種做事方法。,119,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則,每當(dāng)山姆沃爾頓先生巡店時，都會鼓勵員工與他一起向顧客作出保證：“。我希望你們能夠保證，每當(dāng)你在三米心內(nèi)遇到一位顧客時，你會看著他的眼睛與他打招呼，同時詢問你能為他做些什么?！?這就是我們所說的“三米微笑原則”，它是山姆先生從孩提時得到了印證的原則。他總是雄心勃勃并

14、喜歡競爭。還在他剛進入哥倫比亞州的密蘇里大學(xué)時，他就下定決心要當(dāng)上校學(xué)生會主席。 他曾說過，“我很早就懂得要成為一名校園領(lǐng)袖的秘訣之一就是：要首先向?qū)γ孀邅淼穆啡舜蛘泻粑铱偸侵币暻胺讲⒊恳晃幌蛭易邅淼娜舜蛘泻簟！薄叭绻艺J(rèn)識他們，我會叫他們的名字；但如果我不認(rèn)識，我仍然會與他們說話。不久，我就成了學(xué)校里認(rèn)識同學(xué)最多的人了。他們認(rèn)識了我并視我為他們的朋友。我積極參與競選每一個社團的領(lǐng)導(dǎo)職位?！?你每天都可以從世界各地的沃爾瑪員工身上看到這一哲學(xué)。,120,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：共享原則,“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工” 通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共

15、享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應(yīng)。,121,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則,沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細(xì)檢查式的管理。”關(guān)于管理人員，沃爾頓說，“你必須讓人有責(zé)任感，你必須信任他們，然后你還必須對他們進行檢查?！?122,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：不依賴明星,“在沃爾瑪沒有超級明星。我們是一個由實現(xiàn)超過預(yù)期目標(biāo)的普通人組成的公司?！?沃爾瑪?shù)腃EO格拉斯,123,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：超越顧客的期望,“讓我們成為最友善的員工向每一位光臨我們商場的顧客奉獻我們的微笑和幫助。感謝顧客光臨我們的商場是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的我們期望竭盡全力、以各種細(xì)致入微的服務(wù)去表達我們的謝意

16、！我們想念這將是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們的商場的關(guān)鍵之所在。,124,他們在做什么？,125,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日出原則（沃爾瑪購物廣場）,來一個WW 來一個AA 來一個LL 我們一起扭一扭！ MM AA RR TT,我們就是沃爾瑪 天天平價沃爾瑪 顧客第一沃爾瑪 沃爾瑪， 沃爾瑪， 向前進！,126,總經(jīng)理常犯的七大執(zhí)行錯誤,127,狼有執(zhí)行力嗎？,大山很美，山里來了一只狼，狼餓了，找食吃，見到一群貓。數(shù)了數(shù)，有26只。這么多貓，把狼嚇了一跳?？衫菍嵲陴I了，就壯著膽子向一只貓下了手，結(jié)果貓被吃了。貓雖然掙扎，也沒有用，其他貓也沒有給予幫助。狼很得意，于是每天吃一只貓，二十六天，一

17、連吃了二十六只貓。狼長得又肥又大，很驕傲。 狼吃完了貓，又四處尋食，走了很遠(yuǎn)，正當(dāng)餓極時，又看到了一只大貓，這下狼高興了，心想雖然這次只有一只，可是看起來大，也兇猛，反過來就把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，這只貌似貓的東西原來不是貓，是老虎。,總經(jīng)理的最重要的執(zhí)行力：貓，什么時候變成了老虎？,128,執(zhí)行為什么難？,如果總經(jīng)理是執(zhí)行問題的一部分，那就要從解決總經(jīng)理的執(zhí)行錯誤開始,129,總經(jīng)理執(zhí)行第一大錯：追求完美,世界沒有什么是完美的，人生充滿遺憾,“我曾經(jīng)為得不到100而放棄，結(jié)果卻是0。 若干成功經(jīng)驗和挫折告訴我：0.10！”,案例：發(fā)明了復(fù)印機的施樂公司如何由于過分追求功能而

18、輸給了日本佳能公司。,130,總經(jīng)理執(zhí)行第二大錯：考核張三，獎勵李四,世上沒有不散的宴席,“我們宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人”,案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年？,131,案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年,IBM在19911993年連續(xù)3年虧損，其中1992年的虧損達到49.7億美元。人們不相信這個巨人還能站起，并不是由于它的巨額虧損，而是人們相信IBM的那套邏輯已經(jīng)過時了。,132,案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年？,“IBM之道”的邏輯,尊重個人 公司最重要的資產(chǎn)是員工。IBM實施終生雇傭制。 高品質(zhì)的客戶服務(wù) 每一位I

19、BM的經(jīng)理要接受40小時的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工，有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。 精益求精 IBM設(shè)立了一系列滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場看是否滿足對品質(zhì)的要求，使員工有一種對產(chǎn)品精益求精的使命感。,133,為什么考核張三，卻會獎勵李四：,“我們宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人”,我們宣布講究實績、注重實效 尊重個人=公司最重要的資產(chǎn) 高品質(zhì)的服務(wù)=客戶滿意 精益求精=行業(yè)領(lǐng)行,獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人 “對人的尊重”=封閉與保守 “高品質(zhì)的服務(wù)”=對現(xiàn)實利益的滿足 “精益求精”=自我為中心,郭士納“我認(rèn)為最根本的問題在于

20、實施。戰(zhàn)略就意味著實施?！?134,總經(jīng)理執(zhí)行第三大錯，眼睛里只有明星員工,世界上沒有免費的午餐,“如果你眼里只有明星員工的話，你反而會使明星處于敵對環(huán)境，以致無形中牽制期成長，阻礙其發(fā)揮所長”,案例；惠普原李漢生空降方正后為什么失敗？,135,真的是薪水問題嗎？,記者：沒有王選的支持，你能在方正取得成功嗎？王選全力支持你，會不會有個人目的？你如何評價王選？ 李漢生：王選的支持，對我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了絕對的作用。有一個記者讓我給到國企的外企經(jīng)理人一個勸告，我說：要有高層管理者的全力支持。 記：在方正工作期間，有什么事令你感到遺憾？ 李：有啊，初入方正時我進行的調(diào)整規(guī)模很大，

21、許多老員工都感到難以接受，可是公司的發(fā)展不能僅靠感情來維系。事實上，方正的領(lǐng)導(dǎo)們正是看到了那些盤根錯節(jié)的關(guān)系無法憑借內(nèi)部人來清理，才下了決心進行業(yè)務(wù)削減，重建架構(gòu)的舉措。那時我的工作作風(fēng)難免被人們誤認(rèn)為集權(quán)、獨裁，從這個角度來說，我覺得有一點點遺憾。 2001年10月17日英才雜志,李漢生在裁人降職的時候，自己拿著幾百萬的年薪，別的副總裁拿的只是他的零頭，變革的阻力由此醞釀 2002-08-22關(guān)鑒/（財經(jīng)）,136,總經(jīng)理執(zhí)行第四大錯：到處是重點,有所得，必有所失,一個領(lǐng)導(dǎo)說：“我列了十項重點。” 表示他根本不進入狀況連自己都分不清楚重點何在,案例：朗訊的CEO如何挽救自己的公司,137,朗

22、訊的CEO如何挽救自己的公司？,朗訊的電信泡沫最大的受害者，因債臺高筑，被調(diào)降債信評等，貸款到期時也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。 朗訊CEO在逆境中提出的下一年度工作重點是： 二00二年的主要目標(biāo)：力求生存，直到訂單回流為止。 首要任務(wù)：就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 次要任務(wù)：全力維系客戶，使收入能保持一定水準(zhǔn)。,138,總經(jīng)理執(zhí)行第五大錯，過早樂觀,那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。,案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？,139,案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活

23、出來？,越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？ 因為我做好了必死的打算，所以活出來了，那些活不出來的人，大多是因為對前途太樂觀了，希望破滅之后，承受力隨之崩潰,洋基隊（Yankees）的經(jīng)理托瑞（Joe Torre）在職場生涯中被雇過三次，如今卻成為美國職業(yè)棒球界偶像級的人物。 甘地： 因為放棄暴力反抗成為世界不抵抗運動的創(chuàng)始人，世界和平運動的偉大領(lǐng)袖。,140,總經(jīng)理執(zhí)行第六大錯，不放棄任何機會：,“如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個必要條件柳傳志”,案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。 案例：海爾可以做電腦嗎？,141

24、,可口可樂可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚嗎？,案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。,1982可口可樂以3.33億美元現(xiàn)金和6.92億美元股票價格收購哥倫比亞電影公司自己拍電影，結(jié)果以虧本結(jié)束，最后在1989將這個電影公司賣給索尼，在此之前可口可樂還收購過葡萄酒廠，還有一個面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚的養(yǎng)殖場可口可樂也辦過，還是虧得一塌糊涂。 有鑒與此，可口可樂干脆在十幾年前嚴(yán)格規(guī)定：除了飲料以外，別的不能做，也不許做。,142,你會買海爾的計算機嗎？,案例：海爾可以做電腦嗎？,143,不輕易花心,小孩是自己的好，太太也是自己的好,承認(rèn)多妻制是能力

25、問題，才能懂得太太是自己的好，承認(rèn)多元化是能力問題，才能懂得上帝很公道。,144,總經(jīng)理執(zhí)行第七大錯：迷信創(chuàng)新,“創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個賭注，并不是任何時候任何條件下都有資格去賭摩托羅拉CEO高爾文”,案例：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰(zhàn),145,技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？,計算機的發(fā)明者并不是IBM 安徽的萬燕是VCD的發(fā)明者與市場普及者，但萬燕已經(jīng)消失了。 質(zhì)量管理是美國人發(fā)明了，但真正受益的是日本企業(yè) Wintel v / s Macintosh,146,哪一個更強大？,方正是有技術(shù)而無管理 聯(lián)想是有管理而無技術(shù) 華為是既無技術(shù)又無管理 任正非,147,執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對手的學(xué)問： 優(yōu)秀公司的

26、七大執(zhí)行綱領(lǐng),148,第一，創(chuàng)造危機,“要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰” 張瑞敏,十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。 任正非,案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充份感受到市場的壓力。 案例：任正非如何經(jīng)常通過危機，提高華為人的戰(zhàn)斗力,149,海爾的市場鏈,每個人都有一個市場，每個人都是一個市場；你有代表市場索賠的權(quán)利，也有對市場負(fù)責(zé)的責(zé)任。,實行市場鏈的三個轉(zhuǎn)化： 1、把外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)。 2、把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個人的工作目標(biāo)。 3、把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個人的收入,150

27、,海爾的SST,SSTJ 是海爾市場鏈的表現(xiàn)形式,“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。 索酬，就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬； 索賠，體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠； 跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。,我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)歷過磨難，這是我們最大的弱點。,151,華為通過危機培育“狼性”,我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順

28、利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。 任正非華為的冬天,華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要導(dǎo)向公司整體核心競爭力的提升。 任正非為什么要自我批判,152,第二，行動能力是淘汰出來的,“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的韋爾奇”,案例：GE如何通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力,153,杰克

29、韋爾奇用人的三大理念,找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮 提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè) 毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點的公司,154,GE為什么能夠持續(xù)20多年保持兩位數(shù)增長,155,第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對的,“即使決定是錯的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論” 哥倫布,考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個龐大的交響樂團，在這個交響樂團中的每一把小提琴。每一把小號都必須嚴(yán)格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯。 柳傳志,案例：莫泊桑如何成為一個偉大的作家？,156,麥當(dāng)勞作風(fēng),麥當(dāng)勞作風(fēng)

30、是由麥當(dāng)勞管理層制定的一系列作為標(biāo)準(zhǔn)，它描述了我們?nèi)绾瓮ㄟ^共同工作去達到目標(biāo)。像團隊那樣一起工作，可以使我們超過現(xiàn)有成績，達到更高標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項原則，每一項都強調(diào)了團隊合作，列出了成為麥當(dāng)勞團隊成員的基本要求。 1、注重整體利益 2、群策群力 3、在確認(rèn)團隊貢獻的同時，肯定個人成績 4、尋求并利用差異與爭論，去尋求整體和顧客的利益 5、通過相互信任和坦率的溝通，去正視問題，解決問題。 6、積極聆聽他人意見，主動與每一個溝通，保持言行一致。 7、百分百地支持決定,在每個成員都發(fā)表意見并聆聽了他人的意見后，團隊?wèi)?yīng)該作出一致的決定，對決定，每一個成員都必須遵循并予以支持。請想象一下，如果在餐廳中，員工就同一問題給顧客不同的答案，會造成什么樣的混亂情景。作為團隊，在行動開始后，就應(yīng)像一個整體那樣去工作。,157,第四，人們不會做你希望的，只會做你檢查的,“如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。IBM總裁郭士納“,案例：麥當(dāng)勞的核心競爭力到底是什么？ 案例：GE公司如何將質(zhì)量成功地實現(xiàn)六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省將20億美元。,158,第五，沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變,“如果你真想強調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它 如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做” DELL總裁戴爾,案例：38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計算