建筑工程項(xiàng)目管理組織及項(xiàng)目經(jīng)理PPT幻燈片

1、1,第三章 建筑工程項(xiàng)目管理組織與項(xiàng)目經(jīng)理,2,第三章 建筑工程項(xiàng)目管理組織與項(xiàng)目經(jīng)理,第一節(jié) 工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的組織模式 第二節(jié) 建筑工程項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu) 第三節(jié) 建筑工程項(xiàng)目經(jīng)理部,3,第三章 建筑工程項(xiàng)目管理組織與項(xiàng)目經(jīng)理,本章重點(diǎn)： 1. 組織 2. 建筑工程項(xiàng)目管理組織 3. 項(xiàng)目經(jīng)理部及項(xiàng)目經(jīng)理 本章難點(diǎn)：工程項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu) 教學(xué)目的：要求學(xué)生掌握1）工程項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)，2）項(xiàng)目經(jīng)理部及項(xiàng)目經(jīng)理的地位與作用；理解1）組織概念，2）組織設(shè)置原則。,4,第一節(jié) 建筑工程項(xiàng)目管理組織,一組織的兩種涵義,5,二.建筑工程項(xiàng)目組織,1、項(xiàng)目組織：指從事項(xiàng)目具體工作的組織，由項(xiàng)目的行為主體構(gòu)

2、成，為完成特定的項(xiàng)目任務(wù)而成立的一次性的臨時(shí)組織。 2、建筑工程項(xiàng)目組織：指建筑工程項(xiàng)目的參加者、合作者按照一定的規(guī)則或規(guī)律構(gòu)成的整體。是建筑工程項(xiàng)目的行為主體構(gòu)成的協(xié)作系統(tǒng)。,6,3、建筑工程項(xiàng)目參加者、合作者： 項(xiàng)目所有者 項(xiàng)目管理者 項(xiàng)目專業(yè)承包商 政府機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目駐地環(huán)境,7,4、工程項(xiàng)目組織的基本形式,1.為完成項(xiàng)目對(duì)象所必須的專業(yè)性工作任務(wù) 2.管理工作： a. 戰(zhàn)略決策層 b. 戰(zhàn)略管理層 c. 項(xiàng)目管理層 d. 實(shí)施層的項(xiàng)目管理,8,業(yè)主,項(xiàng)目管理,設(shè)計(jì)單位,施工承包商,供應(yīng)商,投資者,戰(zhàn)略決策層,戰(zhàn)略管理層,項(xiàng)目管理層,實(shí)施層,工程項(xiàng)目組織的基本形式,9,三、工程項(xiàng)目組織的特殊

3、性,項(xiàng)目組織不同于一般的企業(yè)組織、社團(tuán)組織與軍隊(duì)組織，它具有自身的組織特殊性，這是由項(xiàng)目的特點(diǎn)決定的，同時(shí)它又決定了項(xiàng)目組織設(shè)置與運(yùn)行的原則，在很大程度上決定了人們?cè)陧?xiàng)目中的組織行為，決定了項(xiàng)目溝通管理、協(xié)調(diào)及信息管理。,10,特殊性：,1.項(xiàng)目組織是為了完成項(xiàng)目總目標(biāo)與總?cè)蝿?wù)而建立 2.項(xiàng)目組織設(shè)置應(yīng)能完成項(xiàng)目范圍內(nèi)的所有工作任務(wù) 3.項(xiàng)目組織是一次性的、暫時(shí)性的 4.項(xiàng)目組織與企業(yè)組織之間有復(fù)雜的關(guān)系 5.工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部存在多種形式的組織關(guān)系（專業(yè)與行政方面、合同關(guān)系或合同定義的管理關(guān)系） 6.項(xiàng)目組織是柔性組織 7.難以在一段時(shí)間內(nèi)形成自己較為統(tǒng)一、共同的行為方式、信仰與價(jià)值觀，帶來項(xiàng)目管

4、理困難,11,四、建筑工程項(xiàng)目管理組織,1、定義：指在建筑工程項(xiàng)目組織內(nèi)，由完成各種項(xiàng)目管理工作的人、單位、部門按照一定的規(guī)則或規(guī)律組織起來的臨時(shí)性組織機(jī)構(gòu)。,2、工作任務(wù)：建立嚴(yán)格的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)，明確各參加人、單位、部門的組織關(guān)系，明確工作聯(lián)系的組織途徑，明確任務(wù)分工與管理職務(wù)能分工，明確項(xiàng)目建設(shè)的各項(xiàng)工作流程，即各項(xiàng)工作在時(shí)間上與空間上的開展順序，健全組織工作條例,12,3、特點(diǎn),系統(tǒng)性 主動(dòng)性 一次性 復(fù)雜性 可變性,13,4、建筑工程項(xiàng)目管理組織設(shè)置的原則,（1）目的性原則 （2）管理跨度原則 （3）系統(tǒng)化管理原則 （4）精簡(jiǎn)原則 （5）類型適應(yīng)原則,14,5、常見的組織結(jié)構(gòu)形式,

5、（1）直線制式 （2）職能式 （3）直線職能式 （4）事業(yè)部式 （5）矩陣式,15,（一）直線結(jié)構(gòu)（簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)）,經(jīng)理,營(yíng)業(yè)員,營(yíng)業(yè)員,營(yíng)業(yè)員,營(yíng)業(yè)員,收銀員,含義：指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。,某服裝店的組織結(jié)構(gòu)圖,低復(fù)雜性、低正規(guī)化、高度集權(quán)（職權(quán)集中在一個(gè)人手中）,16,1、優(yōu)點(diǎn) 權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一； 垂直聯(lián)系，責(zé)任明確； 機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，溝通迅速； 機(jī)動(dòng)靈活，管理成本低。 2、缺點(diǎn) 對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高 組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，高層管理者管理幅度過寬，易出現(xiàn)決策失誤 權(quán)力過分集中，風(fēng)險(xiǎn)較大 3適用范圍 適用于小型組織；發(fā)展初期；簡(jiǎn)單動(dòng)態(tài)的環(huán)境,17,（二）職能結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,

6、財(cái)務(wù)部,采購部,C廠長(zhǎng),B廠長(zhǎng),A廠長(zhǎng),含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo),人事部,研發(fā)部,18,1、優(yōu)點(diǎn) 能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，對(duì)下級(jí)工作的指導(dǎo)更細(xì) 減輕了直線主管的負(fù)擔(dān) 管理者實(shí)行職能分工，使對(duì)管理者的選用與培養(yǎng)變得容易 2、缺點(diǎn) 妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)與統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，可能造成管理混亂 不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責(zé)權(quán)限，容易造成爭(zhēng)奪權(quán)力、推卸責(zé)任 3適用范圍 現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制,19,（三）直線-職能結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,營(yíng)銷經(jīng)理,生產(chǎn)計(jì)劃科,質(zhì)檢科,車間主任,車間主任,車間主任,含義

7、：指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。,研發(fā)經(jīng)理,財(cái)務(wù)經(jīng)理,采購經(jīng)理,人力經(jīng)理,A廠長(zhǎng),B廠長(zhǎng),20,1、優(yōu)點(diǎn) 把直線結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。即： 指揮權(quán)集中，決策迅速，容易貫徹到底 分工細(xì)密，職責(zé)清楚 各部門僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，既可減輕直線管理人員的負(fù)擔(dān)，又可充分發(fā)揮專家的特長(zhǎng) 組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易發(fā)揮組織的集團(tuán)效率,21,2、缺點(diǎn) 直線部門與職能部門間目標(biāo)不易統(tǒng)一，增加了協(xié)調(diào)的難度 難以培養(yǎng)“多面手”式的管理通才 由于分工細(xì)、規(guī)則多，因而反

8、應(yīng)慢，適應(yīng)性差,22,（四）事業(yè)部制（分部型結(jié)構(gòu)）,事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的通用汽車公司。上世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類與經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。 當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓與發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。,23,（四）事業(yè)部制（分部型結(jié)構(gòu)）,含義:在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。 劃分事業(yè)部的標(biāo)志

9、：主要按產(chǎn)品、顧客或地域劃分事業(yè)部。 必須具備三個(gè)基本要素：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)。,24,特點(diǎn)：集中政策，分散經(jīng)營(yíng),總裁,投資發(fā)展部,研究發(fā)展部,財(cái)務(wù)部,人力資源部,A產(chǎn)品事業(yè)部,B產(chǎn)品事業(yè)部,C產(chǎn)品事業(yè)部,營(yíng)銷部,研發(fā)部,生產(chǎn)部,人力資源部,財(cái)務(wù)部,采購部,25,事業(yè)部制的主要特點(diǎn),按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，即事業(yè)部 在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系 在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算 企業(yè)高層與事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。,26,優(yōu)點(diǎn) 強(qiáng)調(diào)結(jié)果，事業(yè)部經(jīng)理對(duì)一種

10、產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任 高層管理者可擺脫日常行政事務(wù)，專注于戰(zhàn)略決策； 能充分發(fā)揮事業(yè)部的積極性與靈活性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)； 有利于培養(yǎng)管理通才,27,缺點(diǎn),機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理成本高； 事業(yè)部之間相互支持與協(xié)調(diào)困難，限制了組織資源的共享，容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，從而導(dǎo)致組織總體利益受損,28,使用范圍 主要適用于品種多樣化、各有獨(dú)立市場(chǎng)的大型組織,29,（五）矩陣型結(jié)構(gòu),項(xiàng)目1,項(xiàng)目2,項(xiàng)目3,項(xiàng)目4,特點(diǎn)：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織,30,注意,矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重指揮鏈，這是對(duì)古典的統(tǒng)一指揮原則的違背。 矩陣結(jié)構(gòu)是如何運(yùn)作的？ 兩位經(jīng)理同時(shí)享有職

11、權(quán)。一般地，是給項(xiàng)目經(jīng)理分配對(duì)項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力，而將晉升、工薪建議與年度評(píng)價(jià)等決策的責(zé)權(quán)留給職能經(jīng)理。,31,為什么要采用這種組織結(jié)構(gòu)形式呢？可以兼收職能部門化與產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)，而避免它們各自的缺點(diǎn)。 職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：將職能專家組合在一起，可以減少所需人員，并促進(jìn)專門化資源在各產(chǎn)品或項(xiàng)目間的共享共用。其主要缺點(diǎn)是，難于協(xié)調(diào)各職能專家的活動(dòng)，以便按時(shí)、按預(yù)算地完成任務(wù)。 產(chǎn)品分部形式恰好具有與職能型結(jié)構(gòu)相反的優(yōu)缺點(diǎn)。也就是，它可促進(jìn)職能專家間的協(xié)調(diào)，以便按時(shí)地、按照預(yù)算目標(biāo)達(dá)成任務(wù)。而且，它還明確了各職能活動(dòng)對(duì)特定產(chǎn)品或項(xiàng)目有關(guān)的責(zé)任，但它并沒有人對(duì)專家技能的長(zhǎng)遠(yuǎn)開發(fā)負(fù)責(zé)

12、，并導(dǎo)致重復(fù)配置的高成本,32,1、優(yōu)點(diǎn) 發(fā)揮了職能部門化與產(chǎn)品部門化兩方面的優(yōu)勢(shì)； 促進(jìn)了專業(yè)資源在各項(xiàng)目中的共享； 加強(qiáng)了部門間的信息交流與合作； 增強(qiáng)了職能人員直接參與項(xiàng)目管理積極性。 2、缺點(diǎn) 放棄了統(tǒng)一指揮，造成了一定程度的混亂，容易產(chǎn)生權(quán)力斗爭(zhēng) 3、適用范圍 環(huán)境具有較高不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)與產(chǎn)品雙重要求,33,6、項(xiàng)目管理的組織職能,包括五個(gè)方面： (1)組織設(shè)計(jì) (2)組織聯(lián)系 (3)組織運(yùn)行 (4)組織行為 (5)組織調(diào)整,34,7、建設(shè)工程項(xiàng)目的組織形式（管理模式）,(一)業(yè)主自管方式,35,(二)業(yè)主將項(xiàng)目管理工作按照職能分別委托給其他專門單位,如將招標(biāo)工作

13、、工程估價(jià)工作、施工監(jiān)理工作分別委托給招標(biāo)代理人、造價(jià)咨詢單位、施工監(jiān)理單位等。,36,(三)業(yè)主將整個(gè)工程項(xiàng)目的管理工作以合同的形式委托出去,由項(xiàng)目管理公司派出項(xiàng)目經(jīng)理作為業(yè)主的代理人，管理設(shè)計(jì)單位、施工單位等。承擔(dān)工程計(jì)劃、招標(biāo)、實(shí)施準(zhǔn)備與施工控制的工作。,37,（四)混合式的管理模式,1.業(yè)主派駐工地履行合同的代表 2.監(jiān)理單位委派的總監(jiān)工程師,38,(五)代理型CM管理模式,CM單位接收業(yè)主的委托進(jìn)行整個(gè)工程的施工管理，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)單位與施工承包商的關(guān)系，保證在工程中設(shè)計(jì)與施工的協(xié)調(diào)。,39,內(nèi)容總結(jié),組織的有關(guān)概念 組織的涵義 施工項(xiàng)目管理的組織 項(xiàng)目管理的組織職能,工程項(xiàng)目的組織形式

14、業(yè)主自管方式 工程指揮部形式 項(xiàng)目總承包形式 工程托管形式 三角管理形式,施工企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目部,項(xiàng)目部 設(shè)置的 目的與 原則,項(xiàng)目部的主要模式 直線式 混合工作隊(duì)式 部門控制式 矩陣式 事業(yè)部式,各種模式的特點(diǎn)、 優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、 適用范圍,40,第三節(jié) 建筑工程項(xiàng)目經(jīng)理部,41,一、項(xiàng)目經(jīng)理作用 1、作為業(yè)主代理人提供專業(yè)化的服務(wù) 優(yōu)點(diǎn)：方便、簡(jiǎn)單、省事，可獲得高效益的工程項(xiàng)目 2、在合同雙方之間起協(xié)調(diào)平衡作用 a.保證合格工程，保護(hù)業(yè)主利益 b.保護(hù)承包商的合法權(quán)益 c.客觀公正解釋合同，處理工程事物,42,第三節(jié) 建筑工程項(xiàng)目經(jīng)理部,二、項(xiàng)目經(jīng)理的地位,建設(shè)部頒發(fā)的建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資

15、質(zhì)管理辦法指出“施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托，對(duì)工程項(xiàng)目施工過程全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目的代表人”。,項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中處于中心地位。,項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中是最高的責(zé)任者、組織者，是項(xiàng)目決策的關(guān)鍵人物。,項(xiàng)目經(jīng)理是施工企業(yè)法人代表在施工項(xiàng)目中派出的全權(quán)代理。,43,第三節(jié) 建筑工程項(xiàng)目經(jīng)理部,三、項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù),我的任務(wù)是什么？,44,第三節(jié) 建筑工程項(xiàng)目經(jīng)理部,四、項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利,我有什么職責(zé)、權(quán)利與利益？,45,第三節(jié) 建筑工程項(xiàng)目經(jīng)理部,五、項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì),我應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？,46,第三節(jié) 建筑工程項(xiàng)目經(jīng)理部,品格素質(zhì),能力素質(zhì),知識(shí)素質(zhì),

16、體格素質(zhì),47,六、項(xiàng)目經(jīng)理的發(fā)展過程與特點(diǎn) 發(fā)展特點(diǎn)： 古代的工程建設(shè)主要是業(yè)主經(jīng)營(yíng)，由業(yè)主雇傭工匠進(jìn)行工程建設(shè)。 14-15世紀(jì)，建造師作為業(yè)主的代理人管理工匠，并負(fù)責(zé)設(shè)計(jì) 15-17世紀(jì)，建筑師承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù)，而建造師專門管理工匠 17-18世紀(jì)，工程承包企業(yè)出現(xiàn)，業(yè)主發(fā)包，簽訂工程承包合同 19-20世紀(jì)，出現(xiàn)總承包企業(yè)，形成一套比較完整的總承包-分包體系。 20世紀(jì)，工程承包方式出現(xiàn)多元化發(fā)展，建筑領(lǐng)域的高度分工導(dǎo)致設(shè)計(jì)與施工的專業(yè)化。,48,七、我國(guó)工程項(xiàng)目經(jīng)理的狀況 1、軍隊(duì)指揮員 2、政府行政領(lǐng)導(dǎo) 3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者 4、工程技術(shù)人員,49,八、項(xiàng)目經(jīng)理部的構(gòu)建,第三節(jié) 建筑工程

17、項(xiàng)目經(jīng)理部,項(xiàng)目經(jīng)理部的作用： 完成項(xiàng)目管理與專業(yè)管理任務(wù)等； 要具有凝聚管理人員的力量并調(diào)動(dòng)其積極性； 協(xié)調(diào)部門之間、管理人員之間的關(guān)系； 貫徹承包或目標(biāo)責(zé)任制； 溝通項(xiàng)目經(jīng)理部與企業(yè)部門、作業(yè)隊(duì)、建設(shè)單位、分包單位、生產(chǎn)要素市場(chǎng)等之間的關(guān)系。,(一)項(xiàng)目經(jīng)理部的作用,企業(yè),項(xiàng)目經(jīng)理,業(yè)主,50,九、項(xiàng)目經(jīng)理部的構(gòu)建,第三節(jié) 建筑工程項(xiàng)目經(jīng)理部,(二)項(xiàng)目經(jīng)理部的規(guī)模,項(xiàng)目經(jīng)理部要根據(jù)工程項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度與專業(yè)特點(diǎn)設(shè)置。,項(xiàng)目經(jīng)理部是為特定工程項(xiàng)目組建的，是一個(gè)具有彈性的一次性全過程的施工管理組織，在其存在期內(nèi)應(yīng)按工程管理需要的變化而調(diào)整，開工之前建立，竣工之后解體。不應(yīng)有固定的作業(yè)隊(duì)伍

18、。,項(xiàng)目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)面向施工項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，滿足現(xiàn)場(chǎng)的需要；不應(yīng)設(shè)置專管經(jīng)營(yíng)與咨詢、研究與開發(fā)等應(yīng)在企業(yè)中設(shè)立的部門。,51,第三節(jié) 建筑工程項(xiàng)目經(jīng)理部,(三)項(xiàng)目經(jīng)理部的部門設(shè)置,工程技術(shù)部門,監(jiān)督管理部門,經(jīng)營(yíng)核算部門,物資設(shè)備部門,52,十、項(xiàng)目經(jīng)理部的解體,第三節(jié) 建筑工程項(xiàng)目經(jīng)理部,(一)施工項(xiàng)目經(jīng)理部解體程序與善后工作,施工項(xiàng)目經(jīng)理部組建與解體善后工作的主管部門是企業(yè)工程管理部門，負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理部解體后工程項(xiàng)目在保修期間的善后問題處理,施工項(xiàng)目在竣工交付驗(yàn)收簽字之日起15天內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理部向企業(yè)工程管理部門寫出解體申請(qǐng)報(bào)告。,項(xiàng)目經(jīng)理部在解聘工作業(yè)務(wù)時(shí)，要提前發(fā)給解聘人員兩個(gè)月的崗位效益工資，并給予有關(guān)待遇。,項(xiàng)目經(jīng)理部解體前，應(yīng)成立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的善后工作小組，解決有關(guān)事宜。善后工作一般規(guī)定為3個(gè)月。,施工項(xiàng)目完成后，還要考慮項(xiàng)目的保修問題 。,53,第三節(jié) 建筑工程項(xiàng)目經(jīng)理部,(二)項(xiàng)目經(jīng)理部效益審計(jì)評(píng)估與債權(quán)債務(wù)處理,剩余材料原則上轉(zhuǎn)售給公司物資設(shè)備部，價(jià)格由雙方商定，對(duì)外轉(zhuǎn)售必須經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。,自購的通信、辦公等小型固定資產(chǎn)，必須如實(shí)建立臺(tái)賬，按質(zhì)論價(jià)，移交企業(yè)。,工程成本盈虧審計(jì)以該項(xiàng)目工程實(shí)際發(fā)生成本與價(jià)款結(jié)算回收數(shù)為依據(jù)，由審計(jì)牽頭，預(yù)算財(cái)務(wù)、工程部門參加，寫出審計(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告。,債權(quán)債務(wù)的處理，由留守小組在三個(gè)月內(nèi)全部完成。,