關(guān)于大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、關(guān)于大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 1關(guān)于大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)2005-04-28 15:32:47來源: 無作者 : 無跟貼 2條 分享到： QQ 空間新浪微博開心網(wǎng)人人網(wǎng) 現(xiàn)代集團(tuán)公司的組織模式分兩種， 一種是事業(yè)部、 分公司制， 一種是母子公司制。 事業(yè)部制與母子公司制都是對(duì)傳統(tǒng)的集權(quán)管 理的取代，目的不是趕時(shí)髦，而是為了更快的市場(chǎng)響應(yīng)。不同的 企業(yè)、不同的發(fā)展階段采用的模式是不同的， 如國(guó)內(nèi)許多傳統(tǒng)行 業(yè)的集團(tuán)管理模式可能是事業(yè)部與母子公司制兼而有之， 特別是 建筑集團(tuán)，由于國(guó)家資質(zhì)管理的原來，集團(tuán)公司作為一級(jí)法人， 它的資質(zhì)保證是施工業(yè)績(jī)與人才、 設(shè)備等， 因此集團(tuán)公司

2、必須有 分公司或事業(yè)部，同時(shí)實(shí)行母子公司組織模式。我公司從 1999 年以來，對(duì)建筑施工行業(yè)進(jìn)行深入研究，并 通過競(jìng)標(biāo)的方式， 贏得了多家大型建筑集團(tuán)的認(rèn)同， 有幸為這些 企業(yè)進(jìn)行了管理咨詢服務(wù)， 結(jié)合我們的體會(huì)， 下面就大型國(guó)有建 筑集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)這一專題談一點(diǎn)認(rèn)識(shí)。一、大型國(guó)有建筑施工企業(yè)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的必要性企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)極為重要， 一切先進(jìn)的管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的運(yùn) 用都必須通過組織機(jī)構(gòu)才能取得實(shí)效， 它影響與決定企業(yè)的運(yùn)作 效率與效果。在經(jīng)歷了學(xué)習(xí)魯布革經(jīng)驗(yàn)、推廣項(xiàng)目法施工、實(shí)施 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制等一系列改革舉措之后， 我國(guó)施工企業(yè)總體的管 理水平有了顯著提高， 出現(xiàn)了一大批大

3、型國(guó)有建筑企業(yè)集團(tuán)。 這 些集團(tuán)公司大都沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)組織體系與管理模 式，因此對(duì)外界市場(chǎng)環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍，新技術(shù)、新工藝、新 材料的實(shí)際應(yīng)用嚴(yán)重滯后于科研， 大量?jī)?yōu)秀的技術(shù)人才和管理人 才外流。這些問題已經(jīng)影響到行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力， 而這些問題很大程度上屬于企業(yè)組織理論的范疇， 組織創(chuàng)新是擺 在建筑業(yè)工作者面前的一個(gè)重要課題， 其中集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu) 的變革更是首當(dāng)其充。1從集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置可以看出該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖 與經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施的保證。 因此， 我們一般從 企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上就能大略清楚該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。而且， 這種組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置， 明

4、顯地反映該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式， 即通過設(shè) 置哪些業(yè)務(wù)與職能部門來確保公司盈利。 目前大部分建筑集團(tuán)公 司仍以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主， 以建筑施工為利潤(rùn)來源， 其戰(zhàn)略意圖明確 表現(xiàn)了多攬活來促進(jìn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模， 以規(guī)模取勝于市場(chǎng)是其基本的經(jīng) 營(yíng)理念，于是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，墊資施工成為行業(yè)的鮮明特點(diǎn)。由于集 團(tuán)負(fù)責(zé)開發(fā)項(xiàng)目， 以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為經(jīng)營(yíng)管理模式， 決定了項(xiàng) 目的質(zhì)量、成本與工期是關(guān)鍵控制要素。因此，為了控制這些關(guān) 鍵要素，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上生產(chǎn)部門是齊全的，如技術(shù)質(zhì)量部、工程 管理部、經(jīng)營(yíng)管理部、市場(chǎng)營(yíng)銷部等。2集團(tuán)公司的機(jī)構(gòu)必須適應(yīng)形勢(shì)進(jìn)行調(diào)整首先，必須對(duì)集團(tuán)公司的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范， 形成現(xiàn)代 企業(yè)制度。這些大型

5、集團(tuán)公司，資產(chǎn)總量與年經(jīng)營(yíng)額都很大，像 北京城建集團(tuán)總資產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)額均達(dá) 160 億左右，深圳建設(shè)投資控 股公司、上海建工集團(tuán)等兩項(xiàng)指標(biāo)均在 200 億以上。這類大型集 團(tuán)的一個(gè)共同特點(diǎn)就是均為政府授權(quán)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)。 在沒有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化的情況下， 公司治理結(jié)構(gòu)都不太規(guī)范。 特 別是集團(tuán)董事會(huì)建設(shè)大都流于形式。 這對(duì)集團(tuán)決策質(zhì)量產(chǎn)生決定 的影響， 集團(tuán)決策質(zhì)量取于董事會(huì)的決策質(zhì)量， 董事會(huì)的決策質(zhì) 量取決于董事會(huì)的機(jī)構(gòu)設(shè)置與議事規(guī)則的建立。 因此在無法改變 董事能力的前提下， 機(jī)構(gòu)與規(guī)則的建設(shè)確保董事會(huì)決策質(zhì)量好壞 的唯一選擇。這是集團(tuán)公司的法人治理結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容。景城集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖其

6、次，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置仍帶有行政色彩， 過份地受制于 國(guó)家施工管理體制。主要表現(xiàn)在技術(shù)性、行政性的機(jī)構(gòu)過多，職 能交叉過多，對(duì)下行政指揮過多。如原景城集團(tuán)公司（改革前： 2000 年）的組織機(jī)構(gòu)如上圖所示。隨著 WTO 的加入，建筑行業(yè)的保護(hù)將馬上不存在，大量外 資企業(yè)將會(huì)進(jìn)入中國(guó)， 肯定會(huì)對(duì)這些集團(tuán)公司帶來沖擊， 而且也 會(huì)對(duì)國(guó)家的施工管理體制帶來沖擊而改變規(guī)則。 因此， 國(guó)有集團(tuán) 公司必須盡快調(diào)整戰(zhàn)略，改變經(jīng)營(yíng)模式，塑造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在國(guó)家對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理方式進(jìn)行重大調(diào)整后， 原政府授權(quán)經(jīng) 營(yíng)的建筑施工集團(tuán)公司還存在自身歸位的選擇。 因此， 在新的形 勢(shì)下，建筑集團(tuán)公司必須明白：戰(zhàn)略選擇將決

7、定自己的前途，制 度安排將決定自己的生存， 企業(yè)必須在戰(zhàn)略、 制度和企業(yè)文化三 方面進(jìn)行深度的思考。在新的戰(zhàn)略形成后， 組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵。 集團(tuán)公司的職 能定位必須充分依據(jù)戰(zhàn)略來調(diào)整； 在職能定位后， 再進(jìn)行機(jī)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。根據(jù)戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)組織是組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的原則。二、景城集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整2001 年 6 月，通過多輪投標(biāo)，捷盟咨詢公司贏得了景城集 團(tuán)的信賴， 為景城集團(tuán)提供戰(zhàn)略與組織咨詢服務(wù)。 景城集團(tuán)發(fā)展 戰(zhàn)略提出：到 2010年，把景城集團(tuán)建設(shè)成為以工程總承包為主， 房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、 高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)并舉的， 產(chǎn)業(yè)多元化、 經(jīng)營(yíng)規(guī)模化、管理現(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制

8、、跨國(guó)經(jīng) 營(yíng)的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際知名的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。我們認(rèn)為， 景城集團(tuán)新的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 一要大力調(diào)整產(chǎn) 業(yè)結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持“有所為，有所不為” ，以工程總承包為龍頭統(tǒng)攬 生產(chǎn)施工，努力向高附加值領(lǐng)域拓展；二要快速調(diào)整思路，將集 團(tuán)發(fā)展準(zhǔn)確的定位到 “資本運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)合運(yùn)作” 上來，“該 管的管住管好，該放的放開放活” ，集中精力辦大事；三要建立 與新戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和工作班子。 組織機(jī)構(gòu)不調(diào)整， 集團(tuán) 的職能就不可能轉(zhuǎn)變； 工作班子不適應(yīng)， 新的戰(zhàn)略意圖就得不到 有效的貫徹和實(shí)施。經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，為實(shí)施新戰(zhàn)略，景城集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié) 構(gòu)還存在以下問題：（1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企

9、業(yè)組織的運(yùn)行模式。從 國(guó)際上來看， 現(xiàn)代企業(yè)組織通常采取兩種運(yùn)行模式： 一是母子公 司體系。各子公司間依據(jù)公司法獨(dú)立運(yùn)作；二是事業(yè)部、分公司 運(yùn)作體系?？偣鞠赂鶕?jù)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品劃分成不同的事業(yè)部或設(shè)立 分公司。景城集團(tuán)從形式上表現(xiàn)為母子公司體系為主，事業(yè)部、 分公司并設(shè)的組織形式， 但機(jī)構(gòu)設(shè)置是通過行政指令運(yùn)作母子公司體系，與現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行機(jī)制不協(xié)調(diào)。（2）不符合新戰(zhàn)略下實(shí)施集團(tuán)功能建設(shè)要求。新戰(zhàn)略要求 集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃、 投融資、資本運(yùn)營(yíng)、工程總承包、 市場(chǎng)營(yíng)銷、 科技開發(fā)、人力資源開發(fā)與管理、企業(yè)文化建設(shè)等功能建設(shè)。從 目前的機(jī)構(gòu)設(shè)置來看， 還過多地重視事務(wù)性的工作管理， 與新戰(zhàn) 略的要

10、求不相匹配。（3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。主要表現(xiàn)在兩方面：一是 機(jī)構(gòu)不健全； 另一方面是職責(zé)劃分不清晰。 董事會(huì)不能完全發(fā)揮 其應(yīng)有的作用。（4）部門設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低。（5）人力資源配置不盡合理 ,資本經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略研究部門力量 薄弱。（6）集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清，經(jīng)營(yíng)和管理職能并 存。（7）事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員較多，集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、 服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。為此，我們提出了如下的解決方案：1建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)公司規(guī)范化運(yùn)作和管理除了完善、清晰集團(tuán)公司董事會(huì)、董事長(zhǎng)職權(quán)外，我們重點(diǎn) 為董事會(huì)設(shè)計(jì)了四個(gè)專門的議事機(jī)構(gòu)， 即戰(zhàn)略投資委員會(huì)、 財(cái)務(wù) 審計(jì)委員會(huì)、 提名委員會(huì)與薪酬考核委員會(huì)。 同時(shí)制定了董事會(huì) 的議事規(guī)則與程序， 如規(guī)定董事會(huì)所有議題必須先由四個(gè)專門委 員會(huì)進(jìn)行研究， 提交決策建議后再交董事會(huì)決策； 專門委員會(huì)必 須吸引外部的有關(guān)專家組成， 明確各專門委員會(huì)的職能， 如提名 委員會(huì)構(gòu)成及其職能如下：由正、副董事長(zhǎng)、黨委正、副書記、總經(jīng)理以及分管和負(fù)責(zé) 組織人事工作和人力資源開發(fā)方面的董事會(huì)、 黨委、 經(jīng)營(yíng)班子成 員和外部有關(guān)人力資源方面的專家組成，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司副總經(jīng) 理、總經(jīng)理助理，直屬企業(yè)和控股子公司產(chǎn)權(quán)代表（主