在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了

1、.羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進(jìn)了天龍，從廚房帶班長干起，三年多前當(dāng)上了如今這個供應(yīng)站主任。近一年的接觸，羅蕓了

2、解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓

3、覺得老馬若來當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。天龍的年度考績表總體評分是10級制，10分是最優(yōu)；79分屬良，雖然程度有所不同；56分合格、中等；3一4分是較差；12分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會吵著說對他不公平。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他

4、事無巨細(xì)，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一臺階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績結(jié)果。問題：1. 你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?答：羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。然后他開始考慮給老馬各考評維度

5、的分項分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績結(jié)果。從這個過程中我們可以看出，羅運(yùn)給老馬等地考績用的是印象考評法，這種考評法最大的問題的問題是用人的效應(yīng)，把自己的感覺看的過重，有一點擴(kuò)散到所有方面。2. 羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?答：我認(rèn)為不合理，羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯偏低了。首先印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。其次因為老馬有特突出的優(yōu)點，：他成績斐然，工作績效不錯。而且很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，

6、當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。這些優(yōu)點對公司的總體以理來說是有好處的。當(dāng)然老馬有他的缺點：飲食不節(jié)制，身體不好，一年要請3個月的病假；好打電話，表現(xiàn)自己，不過向經(jīng)理匯報工作也是應(yīng)該的。這些問題對公司總體利益影響并不是很大，主要是對他個人不好，對于他共事的人構(gòu)成威脅。我認(rèn)為作為一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以公司的利益出發(fā)，不能單憑一個人的印象偏見就給員工打分。不可否認(rèn)老馬這個人有政績、有能力，也是要求進(jìn)步的。3. 天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?答：天龍公司的考績制度需要改進(jìn)的地方：由印象考評法改進(jìn)為績效考評法?？冃гu估體系是組織對實現(xiàn)目標(biāo)過程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。考評是對員工過去

7、工作的反應(yīng)，主要是對員工一年來工作表現(xiàn)、工作績效的考核。為了保證考核工作的公正公平，我們建議：1）最好是分項考評、從德能勤績四個方面分別評價衡量；2）考評項目應(yīng)該細(xì)分，且要量化，才能客觀公正全面。3）提拔干部要競爭上崗，條件公開。如身體健康、學(xué)歷要求。如果有這些明確硬性規(guī)定，老馬即使不上也會心服口服。4）干部人事上的選拔，不能以某個人自己的好惡來定，而應(yīng)該由公司人事部門從公司的整體利益的角度，公開公平公正地選拔。才能人盡其才，調(diào)動廣大員工的積極性。工作職責(zé)分歧2010-10-10 09:47:38|分類： 人力案例 |標(biāo)簽： |字號大中小訂閱 案例分析題：工作職責(zé)分歧（30） 一個機(jī)床操作工把

8、大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面；服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如

9、領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作；勤雜工的工作說明書中確實包合了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。問 題：(1)對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議? (2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處?答案要點：1、針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚(yáng)，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。2、（1）、作為一個車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書，對工作崗位進(jìn)行說明，車間主任難道沒有一點責(zé)任嗎？A、對職務(wù)書進(jìn)行修改，增加這一

10、項。B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機(jī)床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。E、對后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務(wù)。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。作為一個車間主任來說此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。（2）對操作工要批評教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并

11、拒絕清掃是錯誤的。從案例知，“機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機(jī)床周圍的地上有機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài)？3、A、根據(jù)公司的實際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進(jìn)行修改。保證工作的順利進(jìn)行。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。獅王的成功一是低價策略，二是

12、節(jié)省開支，極平常的戰(zhàn)略，但要真正落到實處，有相當(dāng)?shù)碾y度，國內(nèi)的企業(yè)應(yīng)在改革中少說空話、大話，多做實事。自美國著名戰(zhàn)略管理專家安索夫于20世紀(jì)50年代提出了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的概念之后,企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略作為企業(yè)成長的重要戰(zhàn)略行為受到理論界和企業(yè)界的關(guān)注。在管理實踐中,國內(nèi)外很多企業(yè)在發(fā)展到一定程度的后都紛紛開始考慮多元化擴(kuò)張,他們這么做的原因在于認(rèn)為多元化戰(zhàn)略具有其獨特的競爭優(yōu)勢,如有助于實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo);分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險;獲得協(xié)同效應(yīng)等。在現(xiàn)實中,的確有很多國際性的大企業(yè)通過實施多元化戰(zhàn)略取得了令人驚異的成績,尤其是20世紀(jì)60年代,西方諸多公司實施多元化戰(zhàn),進(jìn)行跨行業(yè)、跨地域的擴(kuò)張,取得了

13、很大的成功。但是也有很多企業(yè),包括我國的一些企業(yè)在多元化戰(zhàn)略的實施過程中遇到了困難和挫折,甚至是敗走麥城,這些企業(yè)因?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略而折翼而歸,或在落花流水中倒下。就河南而言,死于多元化的企業(yè)也比比皆是,曾經(jīng)輝煌的冰熊、春都都是多元化戰(zhàn)略的受害者。綜觀企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的經(jīng)驗教訓(xùn)表明,河南省許多企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的失利存在著具有共性的原因,主要表現(xiàn)在:1 缺乏科學(xué)的分析論證,盲目進(jìn)入不相關(guān)的領(lǐng)域企業(yè)在具體選擇什么類型的多元化戰(zhàn)略的時候必須考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境與內(nèi)部條件,特別是制度環(huán)境和市場環(huán)境。1986年，中國生產(chǎn)的第一根西式火腿腸誕生在春都。在以后的幾年里，春都以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個

14、中國，市場占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元。之后，春都開始在短時間內(nèi)集中地新拓展了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多項業(yè)務(wù)，并開始了跨行業(yè)、跨區(qū)域的收購。春都的業(yè)務(wù)范圍跨越了生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)。然而，春都兼并的企業(yè)當(dāng)中，大多數(shù)虧損，近半數(shù)的企業(yè)倒閉，由于進(jìn)軍的多個不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)都無所建樹，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，影響主業(yè)，使原有的競爭力喪失殆盡，使春都以慘痛的失敗告終?！懊つ康亩嘣?，或過度的投資，已不再適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的形勢。”河南省商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所所長張進(jìn)才對記者說，“許多事實證明，這種企業(yè)很可怕：資產(chǎn)規(guī)模在短期之內(nèi)迅速膨脹，靠所謂的多產(chǎn)業(yè)聯(lián)合驅(qū)

15、動，行業(yè)積聚度差，資金靠銀行硬撐，核心競爭優(yōu)勢不明顯試問，這種企業(yè)的壽命會有多長？他們到底能抗擊多大的風(fēng)雨？” 1 在全國的市場占有率高達(dá)70%以短短幾年就為企業(yè)帶來了數(shù)十億的滾滾財源也許是錢賺得太容易了于是高層領(lǐng)導(dǎo)大腦迅速膨脹開始了非關(guān)聯(lián)性的多元化經(jīng)營房地產(chǎn)、醫(yī)藥、飲料等等無所不干但很快他們就為此付出了慘痛的代價投資有去無回股價一落千丈企業(yè)墜入谷底結(jié)果被后來居上的雙匯集團(tuán)完全取代雙匯成功的關(guān)鍵就在于它堅決不做非關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營它的經(jīng)營理念和市場定位就是一句話做中國肉類市場的第一品牌再看以廣告于語活力28、沙市日化而聞名全國的湖北沙市日化之所以敗走麥城非關(guān)聯(lián)性的多元化經(jīng)營是罪魁禍?zhǔn)字辉谄髽I(yè)如

16、日中天之時搞起了和洗衣粉等洗滌產(chǎn)品無關(guān)聯(lián)的礦泉水上市后沒有人敢喝因為人們害怕喝出泡泡總之非關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營是陷阱千萬不要往里跳記做激光不要做太陽企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求決定著多元化對企業(yè)是“餡餅”還是“陷阱”。既然多元化戰(zhàn)略本身并無優(yōu)劣之分。那其成敗的關(guān)鍵在于什么呢?那么，影響多元化經(jīng)營成敗的具體因素有哪些呢?產(chǎn)品所處的生命周期階段是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面。產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的。只有選擇了適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品方向以及相應(yīng)的良好競爭的環(huán)境，企業(yè)的多元化成功才可能變得順理成章。拋開多元化投資的外殼，就多元化戰(zhàn)略本身，成敗的關(guān)鍵往往在于多元化的相關(guān)性。而相關(guān)性又可以分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價值活動能夠共享。無形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。實踐表明，當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)時，其多元化的成功機(jī)會較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享。因此，企業(yè)多元化經(jīng)營應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢為標(biāo)準(zhǔn)。同時，無形關(guān)聯(lián)也不能忽視。有的專家甚至說：多元化勝在管理，