企業(yè)變革與企業(yè)文化00全[共60頁]

1、OO-1,變革管理與文化,余世維 上海慧泉管理咨詢公司 董事、總經(jīng)理,OO-2,公司老化 = 老人癡呆,人數(shù) 越來越多 組織（層次）越來越密 分工 越來越細(xì) 動(dòng)作（反應(yīng)）越來越慢,OO-3, 企業(yè)變革的基礎(chǔ),企業(yè)文化 與 群體共識(shí),企業(yè)變革（= 機(jī)會(huì)）,OO-4,變化速度超過我們想象的環(huán)境。, 誰是我們的敵人？,OO-5,OO-6,問 題, 變革的最終目的是為了什么？ Ans：提高競爭力。 核心競爭力的“核心”又是什么？ Ans：更貼近客戶。,RG KAM CAT,Customer Satisfaction Management,OO-7,說 明,1. 文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān) 例 醫(yī)療 /

2、 醫(yī)藥 健康與關(guān)愛 便利店 快速與便捷 人壽保險(xiǎn) 信賴與可靠,OO-8,2. 文化形成的“積累過程”,許多許多的歷史 一些傳統(tǒng) 一點(diǎn)點(diǎn)文化,OO-9,3. 融入思想與行為的“原理”,尋找切入點(diǎn)或引爆點(diǎn) （tipping point） 擴(kuò)及各個(gè)部門（程序） 與功能,不斷地強(qiáng)化、堅(jiān)持,OO-10,案例 A,Instant & Speedy 即時(shí) 與 快速,Aggressive & Initiative 主動(dòng) 與 進(jìn)取,Flexible & Simple 變通 與 簡化,上海貝爾 阿爾卡特應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)的文化,OO-11,提 示,決策迅速 / 反饋迅速 / 作業(yè)迅速 培養(yǎng)競爭與取勝的心態(tài) / 不斷要求自我

3、調(diào)適與自我發(fā)展 簡化流程 / 簡化組織（層次） / 簡化行文與信息 凡事都盡可能簡單與靈活,OO-12,（i） 富安娜的文化應(yīng)在哪些地方補(bǔ)強(qiáng)？ 參考答案 舒適 / 高雅 / 精致 （ii）塑造或補(bǔ)強(qiáng)富安娜的文化，公司應(yīng)從哪里開始切入？ 參考答案 公司內(nèi)部的裝潢設(shè)計(jì) / 全體員工的 穿著、言行 / 對(duì)一切事物都力求完美 ,案例 B,OO-13, 二個(gè)必須絕對(duì)遵守的觀念,變革工程 = 丟掉原有的規(guī)則， 改變自己的思維模式。, 品質(zhì)第一 一切事情是為顧客而做,OO-14,“我們必須造好船，能賺錢就賺；假如不能，損失在所不計(jì)，但是一定要把船造好?！? Newport News Shipbuilding

4、 and Drydock 總裁 Collis P. Huntington（韓廷頓）,OO-15, 共識(shí) 就是從“共同危機(jī)感”到“共同目標(biāo)”的“共同意識(shí)與共同責(zé)任”,OO-16,共同目標(biāo),共同意識(shí)與共同責(zé)任,共同危機(jī)感,OO-17,參 考,美、日大企業(yè)如何看待他們的未來？,OO-18,問 題, 本公司有哪些潛在的主要危機(jī)？ （列舉23項(xiàng)） 本公司的目標(biāo)有沒有量化在每一個(gè)年、 季、月、周或每一個(gè)過程里？ 共同責(zé)任就是“變革從 開始； 自動(dòng)自發(fā)從 開始”。 （Ans：老板 / 自己）,OO-19, 從老板開始進(jìn)行變革,和品質(zhì)一樣，變革工程的工作絕對(duì)不能由下而上（Bottom Up），一定要由上而下（

5、Top Down）。,公司內(nèi)的每一個(gè)人，都不能只站在他所處的位置或情況看事情，而是把自己提升到整個(gè)公司的經(jīng)營層面，考慮事情的全面性。,OO-20,案 例,GE：線上測試（On Line Testing）。 2. Ford：品質(zhì)機(jī)能發(fā)展（QFD），也就是“傾聽顧客的聲音”。 3. Chrysler：價(jià)格革命不是降低成本（Cost Down），而是避免成本（Cost Avoidance）。,OO-21, “流程管理”（re-engineering）是“企業(yè)變革”的一部分，企業(yè)變革又是“3C”（competition / customer / change）的一環(huán)。,OO-22,說 明,部門自身流程

6、檢討（耗時(shí) / 程序 / 成本 / 效益）,各相關(guān)鏈接部門整體作業(yè)檢討,作成系統(tǒng)解決方案（操作方法 / 實(shí)施步驟 / 全員教育訓(xùn)練 / 監(jiān)督機(jī)制）,第二次變革工程再檢討、再修訂,OO-23, 打破習(xí)慣領(lǐng)域（Habitual Domains）的一些參考做法,流程改造不僅是縮短時(shí)間，還要考慮重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)與制度。 在不需要改變的時(shí)間，逐步改變，反彈會(huì)小，代價(jià)也會(huì)少。 3. 盡量減少束縛我們想法、做法、判斷能力的限制因素。,OO-24,4. 組織層級(jí)可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規(guī)模量產(chǎn)可以集中壓縮。 5. 改變游戲規(guī)則，除非領(lǐng)導(dǎo)人愿意，它的希望一定不大。 6. 要找出和滿足顧客的需要，就請顧客

7、參與設(shè)計(jì)、參與討論、參與試驗(yàn)。能超越他們的期望，當(dāng)然更好。,顧客 接受,顧客 滿意,顧客 感動(dòng),OO-25,7. 養(yǎng)成“顧客優(yōu)先”的習(xí)慣。 面對(duì)顧客時(shí)，業(yè)務(wù)員具有董事長的權(quán)力。 摩托羅拉前總裁 Robert Galvin 9. 注意“品德管理”（Ethical Management）專業(yè)能力與專業(yè)素養(yǎng)有什么差別？,OO-26,說 明, 變革的背景競爭環(huán)境有了變化 / 游戲規(guī)則有了變化 / 公司發(fā)展有了變化 變革的型態(tài)被迫變革（向誰學(xué)習(xí)） / 預(yù)見變革（注意社會(huì)動(dòng)向） / 創(chuàng)造變革（領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，制訂規(guī)格）,OO-27,三星集團(tuán)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)：,“ 每一項(xiàng)事業(yè)都具有獨(dú)特的本質(zhì)與特性，經(jīng)營的核心就是把力量

8、集中在這個(gè)特性上持續(xù)發(fā)展 ”,事業(yè)部門,學(xué)習(xí)對(duì)象,OO-28, 變革的啟動(dòng),首先檢討企業(yè)本身文化的問題與不足。,然后尋找改革的方向、重點(diǎn)與切入點(diǎn)。,再按照優(yōu)先順序列出時(shí)間表。,OO-29,1. 先檢查企業(yè)文化的關(guān)鍵特征（差異化）,例 便利店：自主性與機(jī)動(dòng)性,2. 接著檢討公司產(chǎn)品或運(yùn)營的核心價(jià)值（顧客的真實(shí)需求）,例 便利店：速度 （陳列 揀選 結(jié)帳 補(bǔ)貨）,OO-30,3. 然后再開始思索我們的切入點(diǎn)（針對(duì)性與聚焦性的內(nèi)化）,例 便利店：流程再造、全線監(jiān)控、明亮潔凈,OO-31,國企怎么變革？ 第一步：國企有那些文化阻礙我們走向現(xiàn)代化？ Ans 官僚 / 鄉(xiāng)愿 / 吃大鍋飯（不積極） / 推

9、諉 。,案 例,第二步：公司目前最大的危機(jī)有哪三個(gè)？ Ans 市場份額萎縮 / 利潤太少 / 品質(zhì) 不好 / 冗員眾多 。,OO-32,第三步：針對(duì)以上的問題，有那些部門 涉及變革？ Ans 高層管理班子 / 人力資源部 / 銷售部 / 市場部 / 財(cái)務(wù)部 / 生產(chǎn)部 / 物料部 / 質(zhì)量控制部 / 物流部 。,OO-33,第四步：各個(gè)部門列出可以操作的變革方法與 時(shí)間進(jìn)度 。 Ans 以人力資源部門為例： 計(jì)算各部 門的有效人力與最低人力 重新 規(guī)劃最有效率的組織系統(tǒng) 指出 部門協(xié)調(diào)的鏈接瓶頸 檢討與更 新內(nèi)部流程作業(yè) 核算可能節(jié)約 的時(shí)間與成本，包括應(yīng)支出的費(fèi)用 排列工作進(jìn)度表與負(fù)責(zé)人員

10、。,OO-34,第五步：這些變革方法的切入點(diǎn)在哪里？ Ans 以上述為例： （a）人員離職不補(bǔ) （b）裁撤不適合人員 （c）人員轉(zhuǎn)任或外調(diào) （d）簡化多余的主管職位 。,OO-35,案 例, 可口可樂 柯達(dá) 西門子 摩托羅拉的變革應(yīng)以哪些事項(xiàng)為首要？從哪里開始？,OO-36,2004年全球品牌價(jià)值下降最快的前五名品牌,OO-37,2004年全球品牌價(jià)值上升最快的前五名品牌,OO-38, 領(lǐng)導(dǎo)班子的價(jià)值觀或想法對(duì)企業(yè)文化起著決定性的影響。,OO-39,2004年美國五百強(qiáng)最大企業(yè)前10名,OO-40,說 明,1. 領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會(huì)注意什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜歡用什么樣的人，企業(yè)就會(huì)展現(xiàn)出什么樣的做

11、事風(fēng)格。 2. “主文化”之下有“次文化”。次文化可能隨波逐流，可能沖突對(duì)抗，也可能取代主文化。,OO-41,（不適應(yīng)者退出）,創(chuàng)始人的哲學(xué),用人政策,組織文化,社會(huì)化作用,高階主管,OO-42,問 題,本公司的高階 / 中階 / 低階主管群里面，有哪些不太好或與理想相悖的工作氛圍？ 參考答案 粗俗 / 隨便 / 無所謂 / 不能堅(jiān)持 SOP的原則,OO-43,dominant culture 或 core values （主文化） （核心價(jià)值）,subculture （次文化）, 國家文化與族群文化 組織文化與部門文化 強(qiáng)勢文化與弱勢文化,補(bǔ) 充,OO-44,文化 A, 不同民族之間的文化沖

12、突 不同（聯(lián)盟）公司之間的文化沖突 主次之間的文化沖突,不同文化之間的沖突,文化 B,OO-45, 變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵。,OO-46,說 明, 變革的條件 領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心。 改革團(tuán)隊(duì)（班子）的組建與權(quán)力。 執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督。,OO-47, 變革的痛苦（代價(jià)） 肯定有人反對(duì)或不支持。 肯定將發(fā)生內(nèi)部沖突與摩擦。 肯定要放棄一些短期利益。 肯定會(huì)讓所有的人難受一陣子。 肯定得重新分配資源。,OO-48, 變革的關(guān)鍵 領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢作風(fēng)與緊盯不懈。 一切配套措施，即使是制度，都 要迎合變革。 變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正。 遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整

13、。如果是錯(cuò)誤，就立馬叫停。,OO-49, 追蹤變革要注意“薄弱領(lǐng)域”與“關(guān)鍵主題”（單一考核的概念）。 注意“打靶原理”與“海豚哲學(xué)”。 如何測度變革效果？ a. 留住并增加客戶。 b. 員工仍然支持變革方案與 變革目標(biāo) 。,OO-50, 企業(yè)文化的功能,界定了組織與其它組織有別的角色。 傳遞給組織成員一種身份的感覺。 促進(jìn)成員對(duì)某一事物的認(rèn)同，大于對(duì)個(gè)人利益的追求。,OO-51,4. 提高社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定度與言行標(biāo)準(zhǔn)。 5. 發(fā)揮引導(dǎo)與塑造員工態(tài)度與行為的機(jī)制。,OO-52,問 題,本公司有哪些事情或表現(xiàn)看得出來是本公司的企業(yè)文化在發(fā)揮作用？,OO-53,2004年世界最受尊敬企業(yè)前7名,OO

14、-54, 企業(yè)文化的特征如何觀察一個(gè)公司的企業(yè)文化,個(gè)人擁有獨(dú)立自主權(quán)的程度 鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)的容忍程度 設(shè)定目標(biāo)與績效的期望程度 各部門彼此協(xié)調(diào)運(yùn)作的程度,OO-55,5. 經(jīng)理人支持部屬的程度 6. 規(guī)定與管制辦法多寡的程度 7. 成員認(rèn)同整個(gè)組織的程度 8. 薪酬給予根據(jù)員工績效的程度 9. 允許員工公開爭執(zhí)與批評(píng)的程度 10. 內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級(jí)限制的程度,OO-56,問 題,根據(jù)以上10 項(xiàng)特征，試為本公司的“企業(yè)文化”各項(xiàng)指標(biāo)打一個(gè)分?jǐn)?shù)。,OO-57,2004年中國500強(qiáng)企業(yè)前10名,OO-58, 大企業(yè)病造成變革的困難,只見制度，不見人性與彈性。 人事成長，而非業(yè)務(wù)成長。 事情做好，而非做該做的事。 4. 危機(jī)信號(hào)來自外部，而非