當(dāng)代管理學(xué)組織結(jié)構(gòu)

1、,組 織 結(jié) 構(gòu),第8章,工作設(shè)計(jì) 部門化 層級化,高效率的組織結(jié)構(gòu)？,一、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),組織：管理者在員工內(nèi)部建立的一種工作關(guān)系結(jié)構(gòu)，從而使得他們高效地完成組織目標(biāo)的過程。 組織結(jié)構(gòu)：決定員工如何運(yùn)用資源達(dá)到組織目標(biāo)的任務(wù)與報(bào)告關(guān)系的正式系統(tǒng)。 組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。 （1）復(fù)雜性； （2）規(guī)范性； （3)集權(quán)性,二、組織設(shè)計(jì),組織設(shè)計(jì)：就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、 變革和再設(shè)計(jì)。 個(gè)體勞動(dòng)者和作坊式的手工業(yè)組織不存在組織設(shè)計(jì)的問題。個(gè)體勞動(dòng)者完全可以根據(jù)自己的情況來安排簡單的活動(dòng)，而作坊式的手工業(yè)組織者也完全可以根據(jù)組織規(guī)

2、模較小的特點(diǎn)，直接管理每一項(xiàng)具體的活動(dòng)。然而，面對一個(gè)現(xiàn)代化的大型組織，管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動(dòng)，無法安排組織中每一個(gè)人的每一項(xiàng)具體工作。這就必須通過組織設(shè)計(jì)對組織的活動(dòng)進(jìn)行細(xì)分，通過進(jìn)一步區(qū)分管理工作的類型和相互關(guān)系，確定有效的組合方法,1.組織設(shè)計(jì)的任務(wù),要設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。 （1）職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)（工作設(shè)計(jì)）； （2）部門設(shè)計(jì)； （3）層級設(shè)計(jì),2.組織設(shè)計(jì)的原則,（1）統(tǒng)一指揮原則； （2）控制幅度原則； （3）權(quán)責(zé)對等原則； （4）柔性

3、經(jīng)濟(jì)原則 所謂組織的柔性，是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。 組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須要設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的高效率。組織的柔性與經(jīng)濟(jì)是相輔相成的，一個(gè)柔性的組織必須符合經(jīng)濟(jì)的原則，而一個(gè)經(jīng)濟(jì)的組織又必須使組織保持柔性。,3.影響組織設(shè)計(jì)的因素,環(huán)境,戰(zhàn)略,人力資源,技術(shù),決定組織結(jié)構(gòu) 的設(shè)計(jì),Figure 8.1,組織的決定因素（）環(huán)境,-外部環(huán)境變化的越快，管理者在獲取稀缺資源時(shí)所面臨的問題就越多。 當(dāng)環(huán)境變化迅速的時(shí)候，組織必須采取措施去更

4、好的適應(yīng)變化。通常需要把職權(quán)分散化。 勞倫斯(Paul Lawrence)和洛奇(Jay Lorch) 認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)中不同的部門有著不同的外部環(huán)境，因此必須采用不同的組織結(jié)構(gòu)與之相匹配。如研究與開發(fā)部門，因?yàn)槊媾R的是動(dòng)蕩的市場環(huán)境，選擇有機(jī)性結(jié)構(gòu)較為妥當(dāng)，而生產(chǎn)性部門面臨的是相對穩(wěn)定的環(huán)境，選擇層級結(jié)構(gòu)或許更為合適。另外，他們得出結(jié)論，在不同產(chǎn)業(yè)里各個(gè)企業(yè)內(nèi)部的差別性程度和面臨的環(huán)境有關(guān)，而高度差別化的一個(gè)后果是組織內(nèi)各部門之間的協(xié)作變得更為困難。各個(gè)部門面臨的環(huán)境越不確定，其結(jié)構(gòu)的差別性就越高，也就越需要花費(fèi)時(shí)間、精力和資源進(jìn)行部門間的整合；越是成功的企業(yè)整合程度越高，即這些企業(yè)能夠有效協(xié)

5、調(diào)好各個(gè)部門，使之朝向組織的整體目標(biāo)。,組織的決定因素（2）戰(zhàn)略,不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略往往需要不同的組織結(jié)構(gòu)。 低成本戰(zhàn)略往往在一種更規(guī)范的結(jié)構(gòu)中最有效。通過一體化或多元化等方式來擴(kuò)大組織活動(dòng)時(shí)，則需要設(shè)計(jì)一種彈性組織。 錢德勒的研究認(rèn)為，新的組織結(jié)構(gòu)如不因戰(zhàn)略而異，就將毫無效果。具體來講，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段，每個(gè)階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。 第一個(gè)階段：數(shù)量擴(kuò)大階段； 第二個(gè)階段：地區(qū)開拓階段； 第三個(gè)階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段； 第四個(gè)階段：產(chǎn)品多樣化階段 研究發(fā)現(xiàn)：許多經(jīng)營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的職能結(jié)構(gòu)，而那些實(shí)施多角化經(jīng)營的公司，一般采用分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)。

6、為了不斷適應(yīng)公司新的發(fā)展戰(zhàn)略的要求，公司也要適時(shí)地變革組織結(jié)構(gòu)，以保持組織的自適應(yīng)性。,組織的決定因素（3）技術(shù),-在組織中運(yùn)用的技能、知識、工具、機(jī)器、電腦和設(shè)備的結(jié)合。 佩羅(Charles Perrow) 提出了從部門層次上研究部門技術(shù)與部門結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系框架認(rèn)為組織中每一個(gè)部門都是由專門技術(shù)組成的集合體。技術(shù)受到兩個(gè)方面的影響，即工作的多變性與可分析性。 工作的多變性：是指技術(shù)在工作過程中發(fā)生意外變化的概率情況，例如，程序化的流水線工作，由于發(fā)生意外事件的可能性甚小，工作的多變性就較低。 工作的可分析性：是指技術(shù)在工作過程中可被分析的難易程度，例如，品酒師的工作就需要有相當(dāng)豐富的工作經(jīng)

7、驗(yàn)和直覺判斷，其工作無法用現(xiàn)成的技術(shù)和程序去歸納，這項(xiàng)工作的可分析性就比較低。,根據(jù)工作的多變性與可分析性兩項(xiàng)維度標(biāo)準(zhǔn)，就可以將技術(shù)劃分為四種不同的類型：常規(guī)型技術(shù)、工藝型技術(shù)、工程型技術(shù)、非常規(guī)型技術(shù)。 (1)常規(guī)型技術(shù)：是指工作的多變性較小而可分析性較大，工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化程度都較高的部門技術(shù)，例如，汽車裝配部門的裝配技術(shù)、銀行出納部門的出納技術(shù)等。 (2)工藝型技術(shù)：是指工作的多變性與可分析性都較小，工作必須依靠直覺、經(jīng)驗(yàn)判斷靈活處理的部門技術(shù)，例如，服裝業(yè)的設(shè)計(jì)技術(shù)、烹飪師的烹調(diào)技術(shù)等等。 (3)工程型技術(shù)：是指工作的多變性與可分析性都較大，工作需要憑靠知識和能力并按照公式化、程序化

8、方式操作的部門技術(shù)，例如，工程設(shè)計(jì)技術(shù)、會(huì)計(jì)做賬技術(shù)等等。 (4)非常規(guī)型技術(shù)：是指工作的多變性較大而可分析性較小，工作需要憑靠豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用綜合性、創(chuàng)造性的方法來解決問題的部門技術(shù)，例如：戰(zhàn)略計(jì)劃的制定等。,佩羅認(rèn)為，組織的協(xié)調(diào)和控制方法應(yīng)該視組織的部門技術(shù)類型不同而有所區(qū)分。組織內(nèi)部門技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越高，采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；組織內(nèi)部門技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，這時(shí)，采用柔性有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高。,技術(shù)類型,(1)小批技術(shù)：生產(chǎn)少量被定制化的產(chǎn)品。如服裝生產(chǎn)技術(shù) 以能作出彈性反應(yīng)的人員的技能為基礎(chǔ)。 (2)大規(guī)模生

9、產(chǎn)技術(shù)：使用自動(dòng)化的機(jī)器生產(chǎn)高標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。如家電和汽車等的生產(chǎn)技術(shù) 工人從事一項(xiàng)重復(fù)性工作任務(wù)時(shí)，一種正式的組織結(jié)構(gòu)最好。 (3)連續(xù)過程技術(shù)：自動(dòng)化機(jī)器的完全機(jī)械化系統(tǒng)。如化工產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù) 如果出現(xiàn)了未曾想到的形勢，員工必須能夠迅速的反應(yīng)。在這兒需要一個(gè)彈性組織結(jié)構(gòu)。,伍德沃德得出這樣的結(jié)論：隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高，管理層級數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。因此，大批量生產(chǎn)組織通過嚴(yán)格的規(guī)范化管理，可以有效地提高管理的效率，然而，權(quán)力過分集中和規(guī)范化對于小批量生產(chǎn)企業(yè)或流程生產(chǎn)企業(yè)來說不太合適。這三類企業(yè)中的每一類都有相對應(yīng)的特

10、定結(jié)構(gòu)形式，成功的企業(yè)大多是那些能根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)。制造業(yè)企業(yè)的組織并不存在一種最好的方式。單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)最為有效，而大量生產(chǎn)企業(yè)若與機(jī)械式結(jié)構(gòu)相匹配，則是最為有效的。,組織的決定因素（4）人力資源,-是影響組織結(jié)構(gòu)的最后一個(gè)因素。 團(tuán)隊(duì)工作中具有較高技能的員工通常需要一個(gè)更好的彈性組織。 具有較高技能的員工常常有兢業(yè)的行為規(guī)范。 總之：管理者在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候必須綜合考慮所有的四個(gè)因素（環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、人力資源）。,三、工作設(shè)計(jì),工作設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)的第一步是工作設(shè)計(jì)，將目標(biāo)任務(wù)和責(zé)任分解，并組合成明確具體的工作。 導(dǎo)致了工人之間的勞動(dòng)分工，有利

11、于效率的提高。 工作簡單化：減少每個(gè)工人所從事的任務(wù)數(shù)量。 導(dǎo)致工作單調(diào)煩人。 工作擴(kuò)大化：增加一個(gè)既定工作的任務(wù)數(shù)量，減少厭煩。 工作豐富化：擴(kuò)大員工在某一項(xiàng)工作中承擔(dān)的責(zé)任。 能提高工人的責(zé)任感。,1.工作特征模型,技能多樣性 任務(wù)一致性 任務(wù)重要性,自主性,反饋,對工作意義 的體驗(yàn),對工作結(jié)果 的責(zé)任感,了解工作結(jié)果,高激勵(lì) 高績效 高滿足感,Figure 8.2,工作特征模型,工作有五個(gè)特征： 技能多樣性：員工運(yùn)用廣泛的不同的技能程度。 任務(wù)一致性：一個(gè)工人從生產(chǎn)過程的開始到結(jié)束，負(fù)責(zé)執(zhí)行全部任務(wù)的程度。 任務(wù)的重要性：工人認(rèn)為工作是有意義的程度。 自主性：員工有自由安排不同任務(wù)和執(zhí)行

12、任務(wù)的程度。 反饋：工作為工人提供清楚而有效的有關(guān)如何作好工作的程度。 這些影響員工的激勵(lì)性、滿足感和績效。,把工作合成職能,一旦任務(wù)被合成工作，管理者就必須決定如何把工作組合起來。 職能：工作在一起的人擁有相似的技能或使用相同類型的知識、工具或技藝來執(zhí)行他們的工作。 職能結(jié)構(gòu)包括許多部門，例如：采購、營銷、財(cái)務(wù)。 工人能夠通過觀察別人做同樣的工作來學(xué)習(xí)。 管理者易于監(jiān)督和評估工人的表現(xiàn)。 一個(gè)部門難于與另一個(gè)之間相互交流溝通。 管理者忙于監(jiān)督他們自己的部門而忘了組織目標(biāo)。,Pros,Cons,四、組織的部門化,組織設(shè)計(jì)任務(wù)的實(shí)質(zhì)是按照勞動(dòng)分工的原則將組織中的活動(dòng)專業(yè)化，而勞動(dòng)分工又要求組織活

13、動(dòng)保持高度的協(xié)調(diào)一致性。協(xié)調(diào)的有效方法就是組織的部門化，即按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個(gè)部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。 組織部門化的基本原則: (1)因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則; (2)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則; (3)精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則.,1. 職能部門化,職能部門是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。職能部門化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。 優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)；符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠

14、充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 缺點(diǎn)：由于人、財(cái)、物等資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。同時(shí)，這種分法也可能會(huì)助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的后果可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。,第一碼頭進(jìn)出口公司的職能結(jié)構(gòu)圖,Figure 8.3,2. 產(chǎn)品或服務(wù)部門化,在品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)，按職能進(jìn)行組織分工是理想的部門化劃分形式。然

15、而，隨著企業(yè)的進(jìn)一步成長與發(fā)展，企業(yè)面臨著增加產(chǎn)品線和生產(chǎn)規(guī)模以獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營壓力，管理組織的工作也將變得日益復(fù)雜。這時(shí)，就有必要按業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)來重新劃分企業(yè)的活動(dòng)。按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化，就是一種典型的結(jié)果劃分法。 優(yōu)點(diǎn)：各部門會(huì)專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，這不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整，另外，這種分工方式也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。 缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才

16、去管理各個(gè)產(chǎn)品部門；各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另外，部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本.,產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)圖,Figure 8.4a,3. 地域部門化,地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)范圍的日趨廣闊，企業(yè)特別是大型企業(yè) 愈來愈需要跨越地域的限制去開拓外部的市場。而不同的文化環(huán)境，造就出不同的勞動(dòng)價(jià)值觀，企業(yè)根據(jù)地域的不同劃設(shè)管理部門，為的是更好地針對各地的特殊環(huán)境條件組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展。 優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決

17、策和經(jīng)營；地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策；通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓，同時(shí)減少了許多外派成本，減小了許多不確定性風(fēng)險(xiǎn)。 缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；另外，各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高的問題 .,地域部門化結(jié)構(gòu)圖,Figure 8.4 b,4. 顧客部門化,顧客部門化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。在激烈的市場競爭中，顧客的需求導(dǎo)向越來越明顯，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在滿足市場顧客需求的同時(shí)，努力創(chuàng)造顧客的未來需求，顧客部門化順

18、應(yīng)了需求發(fā)展的這種趨勢。 優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時(shí)能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自己的工作；另外，企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢。 缺點(diǎn)：可能會(huì)增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系問題的管理人員和一般人員；另外，顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無法時(shí)時(shí)刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足。,顧客部門化結(jié)構(gòu)圖,Figure 8.4c,五、組織的層級化,組織的層級化:是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中

19、需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。 管理幅度與組織層級的互動(dòng)性: 組織層級化設(shè)計(jì)的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目，而有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。 管理幅度: 也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。這些下屬的任務(wù)是分擔(dān)上級主管的管理工作，并將組織任務(wù)進(jìn)行層層分解，然后付諸實(shí)施。 組織層級: 從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成的層次.,組織層級受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比，組織規(guī)模越大，包

20、括的人員越多，組織工作也越復(fù)雜，則層級也就越多；在組織規(guī)模已確定的條件下，組織層級與組織幅度具有互動(dòng)性，它與組織幅度呈反比，即上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級也就越少，反之則越多。,六、組織結(jié)構(gòu)形態(tài),（1） 扁平式組織結(jié)構(gòu): 優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真度也比較低，同時(shí)，上級主管對下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。 缺點(diǎn)：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度，同時(shí)，下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。 （2）錐型式組織結(jié)構(gòu): 優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制

21、；另外，層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)。 缺點(diǎn)：過多的管理層級往往會(huì)影響信息的傳遞速度，因而信息的失真度可能會(huì)比較大，這又會(huì)增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。,1.管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素,(1) 管理工作的內(nèi)容和性質(zhì); (2) 管理人員的工作能力情況; (3) 下屬人員的空間分布狀況; (4) 組織變革的速度; (5) 信息溝通的情況.,2. 組織的層級化與集、分權(quán),集權(quán)和分權(quán)是組織層級化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)力分配方式。 集權(quán):是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級的決定

22、、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級指揮。組織管理的實(shí)踐告訴我們，組織目標(biāo)的一致性必然要求組織行動(dòng)的統(tǒng)一性，所以，組織實(shí)行一定程度的集權(quán)是十分必要的。 分權(quán):是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級組織機(jī)構(gòu)和部門的負(fù)責(zé)人，可以使他們充分行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問題。一個(gè)組織內(nèi)部要實(shí)行專業(yè)化分工，就必須分權(quán)。否則，組織便無法運(yùn)轉(zhuǎn)。 集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)相對的概念。,集分權(quán)的影響因素,(1)組織規(guī)模的大小。組織規(guī)模增大，管理的層級和部門數(shù)量就會(huì)增多，信息的傳遞速度和準(zhǔn)確性就會(huì)減低，因此，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大之后，

23、組織需要及時(shí)分權(quán)，以減緩決策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務(wù)。 (2)政策的統(tǒng)一性。如果組織內(nèi)部各個(gè)方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達(dá)到管理目標(biāo)的一致性。然而，一個(gè)組織所面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的，為了靈活應(yīng)對這種局面，組織往往會(huì)在不同的階段、不同的場合采取不同的政策，這雖然會(huì)破壞組織政策的統(tǒng)一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。 (3)員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。如果員工的數(shù)量和基本素質(zhì)能夠保證組織任務(wù)的完成，組織可以更多地分權(quán)；組織如果缺乏足夠受過良好訓(xùn)練的管理人員，其基本素質(zhì)不能符合分權(quán)式管理的基本要求，分權(quán)將會(huì)受到很大的限制。 (4)組織的可控性。組織中各個(gè)部門的工作性質(zhì)大多

24、不同，有些關(guān)鍵的職能部門，如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等部門往往需要相對地集權(quán)，而有些業(yè)務(wù)部門，如研發(fā)、市場營銷等部門，或者是區(qū)域性部門卻需要相對地分權(quán)。組織需要考慮的是圍繞任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如何對分散的各類活動(dòng)進(jìn)行有效的控制。 (5)組織所處在的成長階段。在組織成長的初始階段，為了有效管理和控制組織的運(yùn)行，組織往往采取集權(quán)的管理方式，隨著組織的成長，管理的復(fù)雜性逐漸增強(qiáng)，組織分權(quán)的壓力也就比較大，管理者對權(quán)力的偏好就會(huì)減弱。,七、典型的組織形式,-機(jī)械式組織：運(yùn)用古典原則進(jìn)行層級化設(shè)計(jì)的理想形式，也稱機(jī)械式組織、官僚式組織或封閉式組織，它強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度

25、等等。組織任務(wù)要求具體明確，并且容易貫徹執(zhí)行。為了確保層級職權(quán)的存在以及職能部門的正常運(yùn)行，組織中的每個(gè)成員都要求具備適合某職位所需要的專長，同時(shí)必須接受上級的指揮與監(jiān)督。隨著層級漸高，上級管理人員逐漸減少，直到最高一人，整個(gè)框架結(jié)構(gòu)呈一種寶塔形狀。最高主管通過制定各項(xiàng)規(guī)章制度理性地控制著較低階層的活動(dòng)。 古典的層級化設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)所有的層級組織都應(yīng)該是高度復(fù)雜化、規(guī)范化和集權(quán)化的。這樣，組織結(jié)構(gòu)形如一部效率機(jī)器，由成員個(gè)性因素或個(gè)別判斷失誤所造成的組織低效率以及組織目標(biāo)的不一致性會(huì)減至最低。規(guī)范化可以使任務(wù)具有可預(yù)測性及穩(wěn)定性，特別是在一個(gè)相對穩(wěn)定的環(huán)境中，高度的規(guī)范化可以有效防止目標(biāo)的不一致和不

26、確定性，有效避免任務(wù)分配中的模糊性。 層級組織作為一種重要而被廣泛應(yīng)用的組織結(jié)構(gòu)形式雖然在現(xiàn)實(shí)中比比皆是，但是，層級組織的缺點(diǎn)也是相當(dāng)突出的，特別是，它對復(fù)雜多變環(huán)境的反應(yīng)比較遲鈍，容易導(dǎo)致組織的僵化，也容易滋長“見樹不見林”和官僚主義的不良風(fēng)氣 ,現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)者把權(quán)變的組織設(shè)計(jì)思想引入到層級化設(shè)計(jì)中來，使組織結(jié)構(gòu)不再那么僵硬、機(jī)械，而是變得有機(jī)、靈活，形成了結(jié)構(gòu)松散而又富有柔性的有機(jī)組織。 -有機(jī)組織：也稱柔性組織，是指那種沒有過多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作和種種管制，對職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)整性較強(qiáng)的組織。有機(jī)組織中的成員按照組織設(shè)定的總目標(biāo)來執(zhí)行命令，完成任務(wù)，其員工的技術(shù)和知識層次要求比較高，

27、一般具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)素養(yǎng)，他們之間需要經(jīng)常溝通和交流。有機(jī)組織內(nèi)部高級管理層未必能擁有足夠的技術(shù)支持，因而集權(quán)程度也比較低，組織更像是一個(gè)集體性的團(tuán)隊(duì) 機(jī)械組織和有機(jī)組織是組織層級化設(shè)計(jì)中的兩種理想而又極端化的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)實(shí)的組織中，很少采用完全意義上的層級或有機(jī)結(jié)構(gòu)模式。 機(jī)械組織有機(jī)組織,1. 職能型結(jié)構(gòu),職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。其特點(diǎn)是：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能部門化的結(jié)果 主要優(yōu)點(diǎn)是：適應(yīng)了大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化的管理水平，同時(shí)減低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高

28、層管理者的責(zé)任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。 其缺點(diǎn)是：各職能部門往往會(huì)片面追求本部門的利益，部門之間缺乏交流合作，且矛盾沖突會(huì)增多，這又會(huì)增加最高主管協(xié)調(diào)、統(tǒng)領(lǐng)全局的難度，加大完成任務(wù)的壓力。另外，由于受各職能部門狹窄的專業(yè)知識限制，職能結(jié)構(gòu)難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理通才。,. 事業(yè)部結(jié)構(gòu),每個(gè)事業(yè)部是多種職能共同運(yùn)作生產(chǎn)產(chǎn)品。 事業(yè)部創(chuàng)建一個(gè)更小管理的更好的單位。 事業(yè)部建立了一個(gè)商業(yè)性戰(zhàn)略去競爭。 一個(gè)商業(yè)部有市場、財(cái)政和其他功能。 職能經(jīng)理向事業(yè)部經(jīng)理匯報(bào)，事業(yè)部經(jīng)理向全體部門匯報(bào)。 產(chǎn)品結(jié)構(gòu): 事業(yè)部按照他們提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型來組織。 地域結(jié)構(gòu): 事業(yè)部以經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)所在國家或全世界的區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)來服務(wù)。 事業(yè)部以顧客類型為基礎(chǔ)來服務(wù)。,優(yōu)點(diǎn)：它使高層管理部門擺脫了日常繁雜的行政事務(wù)，可以專注于公司的戰(zhàn)略決策事務(wù)。各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，充分自主，可以更