專題三 目標管理與標桿超越PPT幻燈片

1、1,目標是在一定時期內(nèi)對組織、部門及個體活動成果的期望，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化，是衡量組織、部門及個體活動有效性的標準。 目標管理（Management By Objective）是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門、個人績效產(chǎn)出對組織貢獻的標準。 目標管理（MBO）的概念是管理專家Peterdrucker在1954年于其名著管理實踐中最先提出來的，其后他又提出了目標管理和自我控制的主張”.,專題三：目標管理與標桿超越一、目標管理,2,目標管理法的實施程序,1

2、、績效目標設(shè)定,2、確定目標達成的時間框架,3、實際績效水平與績效目標相比較,4、設(shè)定新的績效目標,明確組織戰(zhàn)略，自上而下逐級分解組織目標 上下共同制定各層級績效目標 上下級就績效標準及如何測量達成共識,確定各項績效目標的重要程度 確定各項績效指標的重要程度 上下級就績效目標的完成時間、期限進行溝通并確認,發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生原因 上下級就績效改進達成共識 制訂解決辦法和矯正方案 為目標修正提供反饋信息,根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果，調(diào)整績效目標 為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標準 上下級共同確定各層級績效目標并就如何測量達成共識,3,目標設(shè)定過程,企業(yè)愿景/使命(長期目標),主要的成果(年度目標

3、),支持目標,主管與部屬協(xié)議目標,定期追蹤進度,績效評估,自設(shè)目標,共同目標,咨詢/協(xié)助,修改目標,組 織,部 門,個 人,4,1、績效目標設(shè)定:目標的分解,剝洋蔥法,多樹叉法 樹干代表大目標 每一個樹枝代表小目標 葉子代表即時的目標，即現(xiàn)在要做的每一件事,5,目標管理系統(tǒng)是否成功，績效目標陳述是關(guān)鍵之一,目標必須是上下級員工一致認同的 目標必須符合SMART原則 目標需要有適度的挑戰(zhàn)性 目標最好存在于一完整的工作任務中 目標越少越好(合并指標或者采用新指標替代),6,2、確定目標達成的時間框架,目標管理強調(diào)“自我控制”，但絕不放棄管理控制。 是用雙向溝通代替了專制管理，通過確定績效目標達成時

4、間的有效約束，有效保證組織目標的實現(xiàn)。 把好績效目標的“權(quán)重觀”，把工作按照重要性和迫切性劃分為四個象限。,7,3、實際績效水平與績效目標相比較,發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生原因 上下級就績效改進達成共識 制訂解決辦法和矯正方案 為目標修正提供反饋信息,8,4、設(shè)定新的績效目標,根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果，調(diào)整績效目標 為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標準 上下級共同確定各層級績效目標并就如何測量達成共識,9,XXX公司目標管理卡,10,對目標管理法的評價,目標管理在全世界被廣泛應用，作為一種績效考核工具，目標管理的有效性得到了廣泛的認可。 對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。 有助于改進組織結(jié)

5、構(gòu)的職責分工 啟發(fā)自覺性，調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性 較為公平 相當適用且費用不高 促進了員工和主管之間的意見交流和相互了解，改善了組織內(nèi)部的人際關(guān)系,目標難以制訂 目標商定可能會帶來管理成本的上升 目標管理傾向于Y理論，對員工的動機作了過分樂觀的假設(shè) 缺乏必要的行為指導 傾向于聚焦短期目標 經(jīng)常不能被使用者接納,優(yōu) 勢,缺 陷,11,目標管理法與KPI的比較,如果每一個KPI都可以單獨拿出來看作是一個可操作化的具體任務的話，這個指標就可以看作是一個目標，對該目標的管理，可以是目標管理。 MBO設(shè)置的目標最多不會超過5個，而每個部門或者崗位的KPI指標可能會有十多個，這些指標并 不能單獨

6、拿出來作為一個具體目標而操作，他們在一起反映的是一個組織經(jīng)營績效各個方面的測度，它可能反映基礎(chǔ)性管理數(shù)據(jù)，這些指標可以說是組織運營的過程指標。KPI本身是根據(jù)組織發(fā)展需要而分解來下的，并不完全與工作任務對應，所以它的考核也就是對眾多指標進行分配權(quán)重考核后計算總分。,12,案例分析：諸葛亮的煩惱,問題 小組討論（每小組10人左右） 諸葛亮在讓下屬參與計劃問題上究竟犯了什么錯誤？ 如果你是諸葛亮，你將如何擺脫眼下的困境？,13,1、標桿超越的含義(Benchmark/Benchmarking) 不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而自己的企業(yè)不斷得到改

7、進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。,二、標桿超越,14,2、標桿管理的類型,內(nèi)部標桿管理 競爭標桿管理 職能標桿管理 流程標桿管理,15,3. 標桿管理的作用,標桿管理是一種績效管理工具 標桿管理有助于建設(shè)學習型組織 標桿管理有助于企業(yè)的長遠發(fā)展,16,4. 標桿管理的實施,確認標桿管理的目標 確定比較目標 收集與分析數(shù)據(jù)，確定標桿 系統(tǒng)學習和改進 評價與提高,17,以標桿為基礎(chǔ)設(shè)計績效考核體系,全面了解企業(yè)現(xiàn)狀 審視企業(yè)戰(zhàn)略及策略 繪制；流程圖，分析診斷關(guān)鍵業(yè)務流程 找出需設(shè)立標桿的內(nèi)容及領(lǐng)域（各績效指標）,2、選擇標桿,根據(jù)企業(yè)實施標桿超越的具體目標： 選擇內(nèi)部標桿 選擇競爭標桿 選擇行業(yè)標桿 選擇最優(yōu)標桿,收集實施標桿的數(shù)據(jù) 收集實施標桿超越的部門或企業(yè)的各類數(shù)據(jù) 通過多種途徑進行各類數(shù)據(jù)的收集,3、數(shù)據(jù)收集,1、發(fā)現(xiàn)瓶頸,5、內(nèi)部溝通與交流,4、比較與分析確定績效標準,6、采取行動并及時反饋信息,自上而下就標桿超越的實施進行溝通 討論并適時調(diào)整績效標準 確認各層級的績效標準,指出績效水平的差距所在 分析差