基于公司戰(zhàn)略視角的財務分析——何紅渠

1、基于公司戰(zhàn)略視角的財務分析主講教師基本情況介紹何紅渠，管理學博士研究方向：公司治理與組織管理/公司戰(zhàn)略/財務會計中國南車時代集團總經(jīng)理助理(時代電氣HK3898,DYNEXCNA67時代新材SH600458時代新能源時代重工時代電動汽車時代國家工程中心時代投資)湖南省國資委戰(zhàn)略投資委員會委員中南大學商學院教授，博士生導師深圳科力遠新能源集團公司董事(SH600478)唐人神集團股份有限公司獨立董事(SZ002567)湖南天舟科教文化股份有限公司獨立董事(SZ300148)中鹽湖南永利化工股份有限公司董事多個地方政府專家顧問團顧問一、現(xiàn)有財務分析的不足之處現(xiàn)有的公司財務分析一般是基于企業(yè)日常經(jīng)營

2、活動的分析，存在兩個方面的不足：1分析深度不夠，從而導致針對性的改進措施不完善；2缺乏開放性，從而使得企業(yè)不能敏感到競爭格局的變化，企業(yè)定位和競爭的能力設計不科學。二、基于戰(zhàn)略的財務分析的內(nèi)涵1深入至戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設計、戰(zhàn)略管控的層次思考財務指標，具有更廣的思維角度和形成更根本性的改進措施；2立足開放的競爭環(huán)境進行比較，構建提升核心競爭力和差異化競爭優(yōu)勢的競爭體系；3關注與戰(zhàn)略環(huán)境、與客戶價值、與核心能力建設、與關鍵資源獲取、與戰(zhàn)略實施及過程管控有關的數(shù)據(jù)，使財務指標真正成為戰(zhàn)略的指引根據(jù)，使會計信息系統(tǒng)成為有力的決策支撐平臺。三、戰(zhàn)略決策力的基礎分析公司治理結構的合理性公司治理，定生死，決壽

3、命。公司間的差異，根本上是公司治理的差異。從這個意義上說，國有企業(yè)存在先天的缺陷。1股東性質(zhì)：從數(shù)量到性質(zhì)；2股權結構：制衡的有效比例；效率方面3董事會構成：從開放性、專業(yè)性、的評價；4董事行為：對原則的遵守；5關鍵人激勵：人力資本的資本化、資本化收益的獲?。?公開與透明：信息披露的規(guī)范、專業(yè)分析的作用、非專業(yè)人士的分析邏輯；7社會責任的履行：遵紀守法、關注公益、公益支出、職業(yè)與職位救濟。三、戰(zhàn)略體系的重要內(nèi)容1業(yè)務選擇本質(zhì)應該是一種優(yōu)化調(diào)整；選擇的依據(jù)核心競爭力導向，差異化競爭優(yōu)勢的營造。關鍵指標：能力優(yōu)化系數(shù)，即產(chǎn)業(yè)毛利率的相對指標。2戰(zhàn)略目標與財務目標的設定戰(zhàn)略目標：企業(yè)在市場競爭中應該

4、達到的戰(zhàn)略地位和能力狀態(tài)。核心財務指標：市場排名、市場占有率、行業(yè)的價值鏈縱向能力系數(shù)、企業(yè)的價值鏈橫向能力系數(shù)、客戶忠誠度財務目標：企業(yè)經(jīng)營所應該達到的財務運營狀態(tài)和收益成果。核心財務指標：銷售增長率、總資產(chǎn)報酬率、產(chǎn)業(yè)毛利率、收益質(zhì)量系數(shù)、冗余現(xiàn)金系數(shù)。上述指標是與戰(zhàn)略最為相關的財務指標。3實現(xiàn)目標的路徑與競爭行動策略關鍵資源獲?。喝肆Y源（動力）、技術（脊梁）、渠道（血管）、資質(zhì)（身份）、稀缺原材料（特殊營養(yǎng)）。人力資源的相關財務指標：人力資源計量技術資源的相關財務指標：無形資產(chǎn)、關鍵裝備、研究開發(fā)費用渠道資源的相關財務指標：渠道建設投資、渠道覆蓋率、渠道效率資質(zhì)資源的相關財務指標：特許

5、業(yè)務超額收益、特許業(yè)務占比（資質(zhì)資源價值計算的折合系數(shù)）稀缺資源的相關財務指標：占有稀缺資源的直接收益、運用和運作稀缺資源的超額收益資金、通用設備、場地等，不是企業(yè)發(fā)展的關鍵資源，但是是重要資源。核心能力建設：技術創(chuàng)新、經(jīng)營模式變革、資源整合（核心能力建設、關鍵資源把控、外部資源的運作）、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、文化導向技術創(chuàng)新的相關財務指標：技術創(chuàng)新投入指標、新產(chǎn)品收入比經(jīng)營模式變革的相關財務指標：新模式銷售收入、新模式經(jīng)營利潤、新模式經(jīng)營規(guī)模發(fā)展速度資源整合的相關財務指標：資產(chǎn)平均能力倍數(shù)、資產(chǎn)周轉率產(chǎn)業(yè)協(xié)同的相關財務指標：協(xié)同業(yè)務增長速度、協(xié)同業(yè)務平均效率、協(xié)同業(yè)務盈利水平文化導向的相關財務指標：人均

6、銷售收入、人均實物產(chǎn)出、人均凈利潤、人均非生產(chǎn)性支出競爭模式邁克波特將市場競爭歸結為三種基本模式：低成本，保持持續(xù)的總成本最低的能力，最終體現(xiàn)在低價格戰(zhàn)略有效性的相關財務指標：價格差異水平的顯著性、價格差異水平維持強度差異化的價值創(chuàng)造，體現(xiàn)在客戶高度忠誠和超額盈利水平戰(zhàn)略有效性的相關財務指標：超額盈利能力系數(shù)、客戶關系維系度、差異化價值要素上的領先程度重點集中，在單一或狹窄的產(chǎn)品線，或者在集中有限的地域市場，保持高于競爭對手的投入強度，維持領先的市場地位。一般在補缺，或強大競爭對手的薄弱產(chǎn)品、薄弱市場運用此戰(zhàn)略較為適宜。戰(zhàn)略有效性的相關財務指標：市場占有率、盈利能力系數(shù)、資源投入效益、產(chǎn)業(yè)運營

7、效率四、戰(zhàn)略階段與環(huán)境背景大規(guī)模制造：工業(yè)化初期市場需求拉動的響應對策營銷推動：強力的銷售促進，無法避免的價格戰(zhàn)多元化發(fā)展：逃離紅海，進入陌生的選擇核心能力導向：從拓展延伸的產(chǎn)業(yè)管道，到打造堅固的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)；從一個都不放棄，到專心做好一件事任何戰(zhàn)略理論都不是空穴來風，是時代背景和企業(yè)規(guī)律的總結，不要違背。對核心競爭力的理解：總結成一句話：核心競爭力是公司為客戶創(chuàng)造價值的能力，是比競爭對手更好地滿足客戶需求的能力。資源優(yōu)勢不等同于核心競爭力，而是通過組織的內(nèi)在機制運作資源，使其符合在特定行業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的要求的能力，與組織的管理、文化密切相關。核心競爭力最終是在市場打拼中表現(xiàn)出來的。評價核心競爭

8、力的相關財務指標：市場地位指標：市場占有率、相對增長率增長有效性指標：效益增長與規(guī)模增長比、資源效率增長系數(shù)盈利性指標：相對行業(yè)平均盈利能力系數(shù)、相對行業(yè)先進企業(yè)盈利能力系數(shù)、相對行業(yè)先進企業(yè)資源效益系數(shù)五、當前戰(zhàn)略環(huán)境的適應性分析進入上個世紀九十年代，全球戰(zhàn)略格局的變化，社會主義陣營的解體，新技術的發(fā)展，經(jīng)濟區(qū)域發(fā)展的重心轉移，使得全球企業(yè)的環(huán)境發(fā)生了根本性變化。歸納為三大特征：知識經(jīng)濟與發(fā)展轉型；全球化與多極化；信息化與經(jīng)營模式創(chuàng)新。1知識經(jīng)濟以信息、新材料、新能源、生物工程技術為核心，依托這些技術而產(chǎn)生的新的應用技術群落、新的產(chǎn)業(yè)部門和新的社會生活形態(tài)的總合。新經(jīng)濟的發(fā)展，促使全球公司在

9、治理、戰(zhàn)略、管理和運營各個方面發(fā)生深刻的變化。特征：知識驅動增長，催生新產(chǎn)業(yè)的生成和發(fā)展；新產(chǎn)業(yè)知識密集特征顯著，技術領先、模式創(chuàng)新成為產(chǎn)業(yè)競爭力的源泉，也是利潤的主要來源；產(chǎn)業(yè)節(jié)能環(huán)保，沒有高能耗，沒有高污染，資源約束少，具有無限的創(chuàng)新和增長空間；由于基于核心技術構筑產(chǎn)業(yè)壁壘，可模仿性差，企業(yè)之間差異化程度高，市場邊界較為清晰，產(chǎn)業(yè)生態(tài)相對優(yōu)越；單個企業(yè)容納就業(yè)比較有限，但企業(yè)數(shù)量增長快，就業(yè)總量較大。員工總體素質(zhì)較好，收入水平遠遠高于一般傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，可以提高中國階層的結構水平，增強中國的人口素質(zhì)和種族競爭力；對公司治理的根本影響在于人力資源成為公司的核心資本，與物化資源平等合作，使人力資源從

10、資本的附著物成為了資本主體，人力資源在社會經(jīng)濟中的主體地位在公司最基本的產(chǎn)權層面得到認可；運用新技術成果，深化技術層次，創(chuàng)造新的功能更加強大的產(chǎn)品，運用新技術改造落后產(chǎn)業(yè)是企業(yè)強化競爭力，提升經(jīng)營業(yè)績的重要路徑。與知識經(jīng)濟適應性相關的財務指標：知識創(chuàng)新指標：專利研發(fā)投入、專利成果價值量指標知識收益指標：新技術產(chǎn)品收入比、新技術產(chǎn)品收益能力系數(shù)2全球化全球化是國際化的升級版，是沒有國門內(nèi)外，沒有區(qū)域差異障礙地進行戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略行動。所以，是真正的基于全球資源平臺，放眼全球市場，建立全球通道，運作全球資源，實施全球布局，開展全球競爭，獲取全球利益。特征：東西方的政治格局變化是全球化的前提；中國的全

11、球化經(jīng)歷了三個階段；目前，中國公司的全球化表現(xiàn)也在升級，出口商品從初級資源產(chǎn)品，到勞動力密集型產(chǎn)品，到資源資本密集型產(chǎn)品，到技術密集型產(chǎn)品，升級趨勢十分明顯；境外投資、境外生產(chǎn)、境外建立研發(fā)中心、吸納全球優(yōu)秀人才、展開與行業(yè)領導者公司的多種方式的合作（技術引進、合作開發(fā)、聯(lián)合體開展市場業(yè)務），也有成功的境外收購獲取核心技術，全球運作已經(jīng)成為戰(zhàn)略思維的常態(tài)。結論：沒有全球化的觀念，就不可能建立適應開放世界的戰(zhàn)略思維，就不可能形成具有雄厚的資源基礎和核心能力優(yōu)勢的戰(zhàn)略舉措，這樣的戰(zhàn)略必定是不正確的。與全球化適應性相關的財務指標：全球市場銷售指標：出口銷售總量、出口依存比全球資源獲取能力指標：重要資

12、源進口總量、重要資源進口依存比、境外資源控制強度全球投資強度指標：境外投資總量、境外投資占比全球競爭能力的相對狀態(tài)指標：競爭模式有效性、全球市場相對增長率3信息化建立在IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展與IT在社會經(jīng)濟各部門擴散的基礎之上，運用IT改造傳統(tǒng)的經(jīng)濟、社會結構及人們生活觀念、生活方式的過程。對于企業(yè)運營而言，信息化已經(jīng)從一種提升效率的輔助工具發(fā)展為企業(yè)優(yōu)化運營模式，增強技術、制造、管理各方面競爭力的基礎平臺。內(nèi)容：產(chǎn)品的信息化，提高產(chǎn)品的性能，將產(chǎn)品運行過程的控制精度提高到新的水平，使產(chǎn)品的功能效率達到前所未有的水平供應鏈的信息化，基于電子商務的采購模式為企業(yè)列示出最廣闊的供應商群體，降低采購費用，形成

13、最有效的比價效應和最高效的采購效率、最公開和最可監(jiān)督的采購過程，企業(yè)采購競爭力為企業(yè)低成本競爭提供有力的支撐，甚至在某些行業(yè)成為企業(yè)新的利潤來源基于網(wǎng)絡的銷售模式，為發(fā)展個性化服務和大規(guī)模定制創(chuàng)造了條件，也為直銷模式提供了硬環(huán)境基礎制造過程的信息化，通過先進的信息控制系統(tǒng)對制造過程進行控制，使制造體系始終達到最優(yōu)專家決策的系統(tǒng)狀態(tài)，可以降低成本、提高效率、保障質(zhì)量的穩(wěn)定性、降低污染排放、提高資源使用回收效率設計信息化，通過基礎軟件和前期開發(fā)成果的軟件化，可以使專業(yè)化的知識在各項具體的設計工作中分享，使知識的累積效率和共享效益達到最大化，也減少了實踐探索的成本（仿真、檢測軟件的運用）和時間，使創(chuàng)

14、新和滿足客戶需要的時間大大縮短，產(chǎn)業(yè)效率得以提升。當設計經(jīng)驗積累到一定的數(shù)量和水平，模塊化、平臺化、簡統(tǒng)化將使企業(yè)效率和能力發(fā)生根本性的轉變，核心能力就此得到鞏固和增強結論：企業(yè)業(yè)務運行全過程和全部資源的信息化管理（ERP），將企業(yè)運營、過程的職能管控、外部經(jīng)營歸集為一個目標統(tǒng)一、邏輯一致、緊密協(xié)同的系統(tǒng)，通過信息化手段對這個系統(tǒng)進行進度、資源、業(yè)務一體化管理，達到系統(tǒng)運行效率最優(yōu)、效益最大的目的。其對客戶的響應程度和內(nèi)部的協(xié)同效果，可以表現(xiàn)為時間縮短、存貨減少、內(nèi)部浪費消滅、資源共享等各個方面。所以，信息化社會到來的今天，公司信息化不僅僅是提高辦公效率，減少專業(yè)職能人員這么一點簡單的效果，而

15、是關系到公司競爭力的根本性問題。每個企業(yè)都可以基于戰(zhàn)略的高度檢查自己：我已經(jīng)信息化了嗎？與信息化適應性相關的財務指標：信息化投入指標：信息化投入總量、信息化投入強度信息化覆蓋指標：信息化平臺銷售總量、信息化平臺銷售占比、信息化平臺采購總量、信息化平臺采購占比信息化成效指標：作業(yè)時間效率改進指標：協(xié)同、知識共享、過程加進、資源效率提高作業(yè)成本改進指標：物資、人員的節(jié)約價值量提升指標：總量效益、技術收益六、對客戶價值的理解和客戶價值創(chuàng)造策略分析1關于客戶價值從客戶角度，即客戶從企業(yè)的產(chǎn)品和服務中得到的需求的滿足。為客戶價值是客戶從某種產(chǎn)品或服務中所能獲得的總利益與在購買和擁有時所付出的總代價的比較

16、，也即顧客從企業(yè)為其提供的產(chǎn)品和服務中所得到的滿足。Vc=Fc /Cc（Vc：客戶價值，F(xiàn)c：客戶感知利得，Cc：客戶感知成本）Fc：包括心理需求的滿足和實用需求的滿足；Vc：包括購買支付的金錢、為購買發(fā)生的交易成本、購買后所承擔的風險。企業(yè)必須從客戶角度認知價值，從客戶角度創(chuàng)造價值，才能通過有效的價值創(chuàng)造獲得企業(yè)的價值實現(xiàn)成果。對客戶需求的把握，是企業(yè)創(chuàng)造價值的依據(jù)，識別客戶需求，是企業(yè)能力建設、競爭手段運用的前提。2客戶價值及其滿足情況的分析測算方法：明確客戶價值構成要素：技術先進性、質(zhì)量可靠性、購買成本、品牌吸引力、售后保障、購買方便、使用靈便、外觀、概念時尚感、廣告效應通過客戶調(diào)查法，

17、設計客戶需求價值量表；根據(jù)客戶價值量表，通過客戶調(diào)查得出價值滿足狀態(tài)分值；根據(jù)客戶價值滿足狀態(tài)，明確價值創(chuàng)造的能力、狀態(tài)及未來改進的方向、要點?？蛻魞r值滿足情況分析表價值元素賦值實測分值評價建議技術先進性質(zhì)量可靠性購買成本售后服務使用靈便購買方便品牌吸引外觀概念時尚廣告效應3準確理解客戶價值的關鍵準確識別客戶價值，正確定義行業(yè)；以客戶需求為導向，為準則，不要自作聰明，違背客戶意愿，就是違背價值規(guī)律，即使這種意愿并不符合客觀理性；關注目標客戶核心價值，向價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)投入資源，提升核心能力。目標客戶不同，價值結構不同，企業(yè)的能力要求與資源配置方向也就不一樣。目標客戶的確定是第一重要的，針對目標客戶的價值創(chuàng)造需要，進行企業(yè)策略設計，其根本目的在于滿足客戶核心價值需求，凸現(xiàn)產(chǎn)品和服務的精準的價值結構特色。4高度關注對行業(yè)變化，具備敏感把握行業(yè)變化的能力行業(yè)技術變化發(fā)展，有可能使得某些行業(yè)滿足客戶的技術、產(chǎn)品發(fā)展根本變化，即整個行業(yè)因技術發(fā)展而發(fā)生了核心轉換；消費者需求個性化趨勢，使得廠商主導需求的