工程項目管理團(tuán)隊建設(shè)

1、. 管 理 團(tuán) 隊 建 設(shè) 團(tuán)隊是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊的構(gòu)成要素為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、計劃。筑施工企業(yè)管理要點(diǎn)：施工項目管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，建筑施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須進(jìn)行施工項目管理，只有搞好施工項目管理才能夠完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使之管理科學(xué)。施工項目管理是市場化的管理，市場是施工項目管理的環(huán)境和條件；企業(yè)是市場的主體，又是市場的基本經(jīng)濟(jì)細(xì)胞；施工企業(yè)的主體又是由眾多的工程項目單元組成的，工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)要素的集結(jié)地，是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源，直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)只有

2、把管理的基點(diǎn)放在項目管理上，通過加強(qiáng)項目管理，實現(xiàn)項目合同目標(biāo)，進(jìn)行項目成本控制，提高工程投資效益，才能最終達(dá)到提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的目的，求得全方位的社會信譽(yù)，從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。項目管理團(tuán)隊是建筑施工企業(yè)項目管理活動的實施主體?，F(xiàn)談?wù)勴椖抗芾韴F(tuán)隊建設(shè)。 注：有人認(rèn)為公司管理團(tuán)隊建設(shè)扯到項目管理團(tuán)隊建設(shè)是不是不實際，實際上只有發(fā)揮服務(wù)、監(jiān)管職能把項目管好了，項目成功了，公司就發(fā)展了。一個不了解項目、不懂項目管理、工作與項目無關(guān)的公司員工是不稱職的。一、項目管理團(tuán)隊形成、作用1、項目團(tuán)隊的形成與發(fā)展項目團(tuán)隊是指一組個體成員為實現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同工作所組成的人群組合體。項目

3、組織本身就是一個項目團(tuán)隊（大團(tuán)隊），它同時又精品.是由許多相互聯(lián)系和協(xié)作的小團(tuán)隊構(gòu)成的。這些團(tuán)隊的作用能否發(fā)揮出來，是項目成功的關(guān)鍵。不過，人們一般將項目團(tuán)隊特指以項目經(jīng)理為首的項目管理者團(tuán)隊，因此，項目團(tuán)隊有時又被稱為項目管理團(tuán)隊。這個團(tuán)隊在有的企業(yè)中稱為項目經(jīng)理部或直接稱為項目部，有的稱為工程現(xiàn)場指揮部。 項目團(tuán)隊工作就是要使項目組織的所有成員共同努力，協(xié)作配合，從而最大限度地實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目目標(biāo)通過項目管理目標(biāo)責(zé)任書確定。在項目團(tuán)隊形成時，項目經(jīng)理根據(jù)工作任務(wù)的要求將一群人集中在一起，并在他們中間形成對彼此的認(rèn)同。這個彼此認(rèn)同的概念對項目團(tuán)隊的形成是至關(guān)重要的，它是形成組織凝聚力和增強(qiáng)

4、合力的前提與條件。如何在最短的時間內(nèi)，通過有效的手段和方法，建立一個有著明確的目標(biāo)和方向，有著共同價值觀和人生觀，有著良好的團(tuán)隊氣氛和協(xié)作精神，充滿活力的團(tuán)隊，是項目成功的最關(guān)鍵要素，也是項目團(tuán)隊與其他團(tuán)隊管理相比的最難之處。任何項目團(tuán)隊的建設(shè)都要經(jīng)歷形成、震蕩、正規(guī)、出成效和終結(jié)五個階段。(1)形成(forming):團(tuán)隊組建，成員相互認(rèn)識。(2)震蕩(storming):團(tuán)隊成員發(fā)現(xiàn)彼此間的分歧。 (3)正規(guī)(norming):團(tuán)隊成員就合作原則達(dá)成一致。 (4)出成效(performing):團(tuán)隊成員配合默契，工作有成效。 (5)終結(jié)(mourning):團(tuán)隊在任務(wù)完成之后被解散。 2、

5、項目團(tuán)隊的作用精品.項目團(tuán)隊是項目組織和管理系統(tǒng)不可缺少的重要因素，其作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1） 增強(qiáng)項目組織凝聚力。為保證項目組織任務(wù)的完成和項目效益的發(fā)揮，在項目團(tuán)隊中，通過分工把團(tuán)隊任務(wù)落實到每個人，有利于調(diào)動團(tuán)隊成員的積極性，提高工作效率，保證工作質(zhì)量，承認(rèn)和提高項目團(tuán)隊成員在組織中的地位和作用，便于團(tuán)隊成員共同研究探討問題，有利于集思廣益，作出科學(xué)決策。通過有效的信息溝通，建立良好的團(tuán)隊氣氛，有利于減少工作失誤，加強(qiáng)工作協(xié)作與配合，減少各種浪費(fèi)，最終提高項目組織效益。（2） 滿足項目團(tuán)隊成員的心理需要。每一個項目成員都有個人安全、情感交流、尊重和自我價值實現(xiàn)的需要。加強(qiáng)項目團(tuán)

6、隊管理，創(chuàng)造競爭、公平和發(fā)展的氣氛與環(huán)境，有利于團(tuán)隊成員努力工作，證明自己的價值，增強(qiáng)其成就感，在團(tuán)隊中使團(tuán)隊成員互相關(guān)心、互相幫助、互相尊重，使他們能夠心情舒暢地工作和生活，有利于提高人們的自信心，培養(yǎng)競爭向上的健康心理。（3） 做到合理分工與協(xié)作。每個成員明確自己的角色、權(quán)力、任務(wù)和責(zé)任，以及與其他成員之間的相互關(guān)系；加強(qiáng)團(tuán)隊成員之間的相互信任，促使成員間相互關(guān)心，彼此認(rèn)同，實現(xiàn)成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。精品. 項目經(jīng)理的職責(zé)是建立和保護(hù)團(tuán)隊，并且確保團(tuán)隊成員和顧客都有滿足感。團(tuán)隊成員的忠誠度、滿意度以及完成工作的能力對于項目管理的最終成功至關(guān)重要。二、施工項目組織的業(yè)務(wù)

7、關(guān)系現(xiàn)場管理是一個開放系統(tǒng)，在項目實施過程中，必然要和上級公司、業(yè)主、各協(xié)作單位發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系。理順、協(xié)調(diào)好這些關(guān)系是現(xiàn)場組織工作的重要方面。企業(yè)內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)方面如下：1、項目組織工作部門與公司的業(yè)務(wù)聯(lián)系在合同關(guān)系上，根據(jù)公司經(jīng)理和項目經(jīng)理簽訂的項目管理責(zé)任書或項目承包合同，公司與項目組織工作部門是平等的模擬合同甲乙雙方的關(guān)系。但是在業(yè)務(wù)管理上，項目組織工作部門作為公司內(nèi)部的一個管理層次，接受公司職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，其主要表現(xiàn)在以下方面：（1）經(jīng)濟(jì)核算項目成本核算是項目管理的基本特征之一。項目經(jīng)理部作為公司的一個相對獨(dú)立的核算單位，應(yīng)根據(jù)公司的核算制度、方法、資金有償使用制度，負(fù)責(zé)整個工程項目的

8、財務(wù)收支和成本核算工作。核算的結(jié)果應(yīng)真實地反映項目經(jīng)理部的管理成果。（2）材料供應(yīng)關(guān)系 公司與現(xiàn)場材料供應(yīng)關(guān)系可以有三種方式:統(tǒng)一供應(yīng)。工程項目所需的三大主材、地材、鋼木門窗及構(gòu)配件、機(jī)電設(shè)備，由項目經(jīng)理部按單位工程用料計劃與公司材料供應(yīng)部門簽訂供需保包合同，材料供應(yīng)部門根據(jù)合同向項目經(jīng)理部派出現(xiàn)場管理機(jī)構(gòu)，實行加工、采購、供管運(yùn)一條龍服務(wù)。精品.項目自行采購。由項目經(jīng)理部的材料采購部門根據(jù)項目材料需用計劃、材料采購計劃與材料供應(yīng)商簽訂供需合同，由材料供應(yīng)商直接供料?；旌瞎?yīng)。即工程項目所需的三大主材等由公司供應(yīng)，地材、構(gòu)配件等由項目經(jīng)理部直接向市場采購。（3）機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料供應(yīng) 工程所需

9、機(jī)械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料，主要由公司供應(yīng)部門供應(yīng)，部分機(jī)械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料由項目經(jīng)理部向物資租賃市場租賃使用。機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料進(jìn)入工地后由項目經(jīng)理部統(tǒng)一管理調(diào)配，對棟號實行租賃或臺班承包管理。（4）預(yù)算公司預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)工程項目全部設(shè)計預(yù)算的編制和報批，項目經(jīng)理部的預(yù)算人員負(fù)責(zé)所有工程施工預(yù)算的編制和報批。（5）技術(shù)管理技術(shù)、質(zhì)量、安全、測試等工作均通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理，實行從決策到貫徹實施，從檢測控制到信息反饋一竿子插到底的方式，進(jìn)行全過程的監(jiān)控、檢查、考核、評比和嚴(yán)格管理。(6)計劃統(tǒng)計項目管理的全過程必須納入計劃管理。項目經(jīng)理部除每月(季度)向公司工程管理部門報送施工統(tǒng)計報表外，還須根據(jù)公司經(jīng)理

10、與項目經(jīng)理簽訂的項目管理責(zé)任書或承包合同所確定的工期，編制單位工程總進(jìn)度計劃、物資計劃、財務(wù)收支計劃，并接受公司計劃部門的指導(dǎo)和檢查。精品.2、施工項目經(jīng)理部與企業(yè)本部關(guān)系的協(xié)調(diào)施工項目經(jīng)理部與企業(yè)本部關(guān)系協(xié)調(diào)的內(nèi)容與方法見表序號協(xié)調(diào)關(guān)系及協(xié)調(diào)對象協(xié)調(diào)內(nèi)容和方法1黨政管理與企業(yè)有關(guān)的主管領(lǐng)導(dǎo)上下級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系執(zhí)行企業(yè)經(jīng)理、黨委決議，接受其領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行企業(yè)有關(guān)管理制度2業(yè)務(wù)管理與企業(yè)相應(yīng)的職能部室接受其業(yè)務(wù)上的監(jiān)督指導(dǎo)關(guān)系執(zhí)行企業(yè)的工作管理制度，接受企業(yè)的監(jiān)督、控制項目經(jīng)理部的統(tǒng)計、財務(wù)、材料、質(zhì)量、安全等業(yè)務(wù)納入企業(yè)相應(yīng)部門的業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理分項工程施工單位，水、電、運(yùn)輸、安裝等專業(yè)公司總包與分包的合同關(guān)

11、系專業(yè)公司履行分包合同接受項目經(jīng)理部監(jiān)督、控制，服從其安排、調(diào)配為項目施工活動提供服務(wù)勞務(wù)分公司勞務(wù)合同關(guān)系履行勞務(wù)合同，依據(jù)合同解決糾紛、爭端接受項目經(jīng)理部監(jiān)督、控制，服從其安排、調(diào)配合法、規(guī)范人工用工、機(jī)械勞務(wù)合同，規(guī)范管理，有效、及時、預(yù)防性處理和解決問題、糾紛。勞務(wù)管理人工、機(jī)械勞務(wù)關(guān)系 3、施工項目經(jīng)理部近外層（業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、供應(yīng)人、分包人、公用部門）、遠(yuǎn)外層（政府行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、金融機(jī)構(gòu)、消防部門、公安部門、安全監(jiān)察部門、公證簽證部門、司法機(jī)構(gòu)、環(huán)保部門、文物保護(hù)部門、園林綠化部門）的關(guān)系協(xié)調(diào)。（不做詳述）精品. 三、項目經(jīng)理： 施工企業(yè)項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委

12、托，對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目的代表人。 1、成功的項目經(jīng)理的特征：項目經(jīng)理是內(nèi)行：管理行家、技術(shù)專家，懂得項目管理的基本原理和要求。有書面的明確的項目計劃，并及時公布此計劃。項目管理團(tuán)隊自始自終基本穩(wěn)定，中途很少變動。領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)一致、士氣高漲，除技術(shù)問題外很少爭議，但在技術(shù)上敢于爭議并能取得一致意見。項目經(jīng)理抓全面工作，而不是偏執(zhí)某一方面。項目管理因素一旦變動，項目經(jīng)理立即查清，并迅速采取措施妥善解決，不作任何不必要的變動，并把變動控制在最低限度內(nèi)。項目經(jīng)理能預(yù)見隱患，并采取防范措施。進(jìn)度計劃和預(yù)算切實可行，留有余地。及時召開關(guān)鍵會議并使會議

13、卓有成效。把信息全面、真實、及時地反映給公司和建設(shè)單位。 （11）項目經(jīng)理參與所有關(guān)鍵性決策，并出現(xiàn)在關(guān)鍵地點(diǎn)，即任務(wù)最重、問題最多的地點(diǎn)。 2、下面通過一個案例談?wù)勴椖拷?jīng)理的能力、素養(yǎng)等方面要求： 項目經(jīng)理的三層境界一位項目經(jīng)理的體會（節(jié)錄）每一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理都有各自成功的環(huán)境和經(jīng)驗、工作方式和工作方法，但共性的特色是一致的。那就是要有堅持和執(zhí)著的精神。一是要具備良好的品質(zhì)，這是成功的基礎(chǔ)；二是要有專業(yè)、管理知識，這是成功的保證；三是要有融洽的人際關(guān)系，這是成功的關(guān)鍵。一個優(yōu)秀的經(jīng)理還必須在實際工作中有效地運(yùn)用這些知識，獲得良好的業(yè)績。精品.做一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必須培養(yǎng)和鍛煉出自己的三層

14、境界:第一層境界：“做”經(jīng)理?！白觥苯?jīng)理就是要求項目經(jīng)理身先士卒，帶領(lǐng)大家一起做工作；一個項目經(jīng)理，必須具有較強(qiáng)的專業(yè)知識，有能力解決業(yè)務(wù)中的實際問題；一個項目經(jīng)理，要想做好項目的各項管理工作，達(dá)到預(yù)期的效果，必須首先要獲得自己下屬的認(rèn)同，親歷親為、身先士卒是最有效的手段。這個階段的項目經(jīng)理首要的是能“做”，會“做”，肯“做”。第二層境界是：“坐”經(jīng)理?！白苯?jīng)理是指坐在經(jīng)理這個位置的人，僅僅會做業(yè)務(wù)是不行的，還要能夠坐下來，學(xué)會管理自己的項目。項目經(jīng)理多數(shù)都是從基層、系統(tǒng)部門等具體業(yè)務(wù)工作中成長起來的，有著較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，但往往缺乏管理知識和經(jīng)驗，因此，學(xué)一點(diǎn)管理學(xué)，掌握一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，才能

15、真正“坐”穩(wěn)經(jīng)理的位置。有些項目經(jīng)理喜歡自己做業(yè)務(wù)，享受其中的成就感，但長此以往是難以成長為一名好的項目經(jīng)理的。光埋頭苦干的領(lǐng)導(dǎo)，不是好領(lǐng)導(dǎo)，也不可能做好領(lǐng)導(dǎo)工作，一個項目經(jīng)理要能夠“坐”下來，理清項目的發(fā)展思路，制定相應(yīng)的管理制度，設(shè)計組織，配備好人員，通過有效的激勵，保證項目全體員工努力工作，確保項目實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。精品.我們通常把提供動力和刺激來參與某一行動叫做激勵。項目是一個需要激勵的群體，激勵是現(xiàn)代管理的核心。因此，我們講:不會激勵的領(lǐng)導(dǎo)是一個愚蠢的領(lǐng)導(dǎo)。我們有的項目領(lǐng)導(dǎo)，只看到下屬的不足，看不到優(yōu)點(diǎn)和長處，即使看到也不表揚(yáng)激勵，美其名曰，表揚(yáng)了他會翹尾巴，這樣做是非常不利于項目管理

16、的。有效地激勵員工是一個項目經(jīng)理人逐漸成熟的標(biāo)志，“管人”是經(jīng)理人的重要工作，也是“坐”穩(wěn)項目經(jīng)理位置的重要環(huán)節(jié)。高壓下的經(jīng)理人最容易犯的錯誤是不能有效的激勵員工，人際關(guān)系緊張。最好的辦法就是著力提高自己的影響力，認(rèn)真帶頭安排、布置、做好項目的每一件事情。我認(rèn)識一位項目經(jīng)理，剛做經(jīng)理時，由于經(jīng)驗不足，在“管人”上出了很多失誤。對員工的管理突出一個“嚴(yán)”字，一旦員工違背了自己的意愿就大發(fā)雷霆，項目上經(jīng)常聽到訓(xùn)斥的聲音，員工的士氣很低落。有些很有工作能力的員工，向上級組織、上級領(lǐng)導(dǎo)提出要調(diào)離這個項目。這位項目經(jīng)理通過反思和學(xué)習(xí)，知道了發(fā)脾氣是不能解決問題的，必須通過正確的激勵和引導(dǎo)員工，必須及時地

17、肯定和表揚(yáng)員工，才能起到團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動員工積極性的作用。于是脾氣沒有了，態(tài)度和藹了，員工有什么話也敢對他說了。項目上的氛圍融洽了，員工的工作積極性提高了，進(jìn)步的速度也加快了。精品.我們在項目經(jīng)理崗位上做好工作，應(yīng)該跳出一個誤區(qū)：不要老想著如何去控制別人，控制別人是一種幻想，我們不可能控制任何人，包括我們的下屬。領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)就是通過自己的思維、行為去影響別人，而不是如何去控制別人。胸懷大志的領(lǐng)導(dǎo)者，通常不會花太多的精力去控制別人，而是想辦法擴(kuò)大自己的影響力。怎樣擴(kuò)大自己的影響力？一是作為一名項目經(jīng)理(領(lǐng)導(dǎo)者)，我們必須要有工作干勁，主動承擔(dān)責(zé)任；二是停止抱怨，尋找機(jī)會，并且果斷地把我們的想法付諸行

18、動；三是學(xué)會欣賞，不斷激勵。我們一定要知道，管理者只有尊重、關(guān)懷、理解、幫助員工，為員工提供一個團(tuán)結(jié)合作、快樂輕松的工作環(huán)境，員工才會努力工作。要經(jīng)常地去培訓(xùn)、激勵并贊美我們的員工，只有在下屬眼中你是一位好的經(jīng)理，你才能最好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。切記，我們的工作是通過他們的業(yè)績表現(xiàn)出來的。第三層境界是：“作”經(jīng)理。經(jīng)理人“作”為一個“頭”，要成為一個項目、部門的精神支柱，這是第三層境界，也是一個經(jīng)理人的最高境界。因為我們的存在，組織成員有了安全感；因為我們的存在，組織有了發(fā)展方向；因為我們的存在，組織永葆青春活力，不斷進(jìn)步；因為我們的存在，組織凝聚成為一個具有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的集體。 “膽大心細(xì)、敢做敢為

19、”是一個經(jīng)理人必須具備的品質(zhì)，只有這樣我們才能成為員工的主心骨。經(jīng)理人要嚴(yán)于律己，為人師表，成為項目的一面旗子。經(jīng)理人精品.“作”為一名師長，必須帶出一支優(yōu)秀的員工隊伍，特別是一支優(yōu)秀的項目管理團(tuán)隊。學(xué)習(xí)能力是一個項目經(jīng)理人持續(xù)發(fā)展的動力，經(jīng)理人應(yīng)該努力培養(yǎng)自己的學(xué)習(xí)能力，同時帶動項目的全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)，營造一個健康向上的氛圍。要做一個好的、優(yōu)秀的項目經(jīng)理，我們應(yīng)該不斷地提升自己，將個人的發(fā)展規(guī)劃融入到企業(yè)的發(fā)展軌道上來，將個人的發(fā)展建立在項目和企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上。一個項目經(jīng)理，他應(yīng)該沿著“做”經(jīng)理；到“坐”經(jīng)理；再到“作”經(jīng)理，循序漸進(jìn)，提高自己的能力，提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，建立自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，成

20、為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理。四、沖突管理的技巧無論什么地方出現(xiàn)變革的需要，沖突都在所難免，因為總是有人愿意創(chuàng)新，有人想維持現(xiàn)狀。有變革就有沖突。沖突管理成功的關(guān)鍵是不出現(xiàn)輸方，長遠(yuǎn)的解決辦法是建立共同遵守的游戲規(guī)則。（l)識別沖突，調(diào)解爭執(zhí)這是管理最需要的能力之一。在人們的共同生活中，沖突是一種司空見慣的正?，F(xiàn)象，長期沒有沖突的關(guān)系根本不存在。凡是人們共同活動的領(lǐng)域，總會產(chǎn)生不同意見、不同需求和不同利益的碰撞，或在個人之間，或在小團(tuán)體之間，或在大組織之間。日常生活中的絕大多數(shù)沖突無需多費(fèi)口舌便會自然平息下去，要么是這一方讓了步，要么是另一方，或者雙方都作出可以承受的妥協(xié)。但是，也有一些事情卻突然莫名

21、其妙地變另外一副樣子。好好的對話變成了爭吵，再由爭吵變成各持己見而互不相讓。諸如惱怒、仇恨和蔑視等情緒更使沖突升溫，對立的雙方開始攻擊和反擊，造成傷害，甚至突然掀起一場力圖消滅對方的戰(zhàn)爭，其結(jié)局要么一勝一負(fù)，要么兩敗俱傷。無論從倫理觀念還是從經(jīng)濟(jì)觀念出發(fā)，在家庭里或在工作部門中防止這類事情發(fā)生都是第一位的目標(biāo)。所以，及時識別沖突狀況，使變革順利進(jìn)行，而且將損失控制到最小，這才是當(dāng)今管理人員事業(yè)有成最需要的能力之一。重新建立信任是調(diào)解沖突的基本前提。任何一種沖突都有來龍去脈，絕非突發(fā)事件，更非偶然事件，而是某一發(fā)展過程的結(jié)果。沖突都是受到精品.“誤導(dǎo)”所致的，要想徹底消除沖突，必須讓沖突“不受誤

22、導(dǎo)”，即一定要理解發(fā)生的事情，逐步減少不信任，重新建立信任。對于誤入的歧途，雙方一定要共同回過頭去重溫一下，才能使雙方共同走上一條新路，而沒有舊病復(fù)發(fā)的危險。通過雙方的坦誠溝通，建立共同遵守的游戲規(guī)則。（2）建立直接的交流總的來說，沖突必須由直接與沖突有關(guān)的雙方親自去解決。然而，在發(fā)生沖突的初期雙方直接溝通的可能性已被打斷，這時，恢復(fù)直接對話的首要條件，即將對立的雙方拉到同一張談判桌上，則成為第一要點(diǎn)。(3)監(jiān)督對話 沖突的雙方最初根本不可能真正地溝通，沒有外力的幫助，他們在原有的片面觀察問題的基礎(chǔ)上極可能在很短的時間內(nèi)再度彼此誤解，重新爭吵。所以，在解決沖突的第一個階段有必要由一個中立的第三

23、方密切監(jiān)視沖突雙方的雙向行為。精品.(4)袒露感情若雙方不能坦白地說出主觀的感受，例如失望、受冤屈和傷害的感覺，則沒有希望解決沖突，只有袒露感情，才能減緩積蓄已久的壓力，使沖突回復(fù)到本來的根源上，即具體的需求和利益上去。（5）正視過去僅僅說出感覺還不夠，雙方都必須讓對方明向，引起自己失意、失望和憤怒的具體情景、情況或事情，以及具體原因。做到這一點(diǎn)，對方才能明白自己在沖突中所占的分量，不論是有意的還是無意的，并且學(xué)會去承認(rèn)這個事實。反過來，這也成為他不再將對方視為沖突中的唯一“責(zé)任者”的基本前提。（6）取得雙方可承受的解決辦法障礙清除以后，即應(yīng)共同制定-個長遠(yuǎn)的解決辦法，關(guān)鍵是不允許出現(xiàn)“輸方”

24、。雙方在這時最好的舉措是，跳出自己的陰影去協(xié)商解決辦法，照顧雙力的利益。但是解決辦法是一回事，通過伙伴式的協(xié)商去達(dá)成協(xié)議又是一回事。習(xí)慣于合作才是化解沖突的關(guān)鍵步驟，解決沖突的質(zhì)量一定要由實施效果來檢驗。坦率地交談往往讓雙方如釋重負(fù)，卻容易導(dǎo)致盲目樂觀，以為現(xiàn)在一切正常。日常工作中總會出現(xiàn)差錯，即便在雙方都抱有良好愿望的情形下仍然會出現(xiàn)故障，于是雙方又開始挖空心思地去考察對方是否在認(rèn)真對待坦率的合作。只有嚴(yán)格地遵守制定好的游戲規(guī)則，才有助于克服新的危機(jī)，不至于重新陷入爭吵之中。新的協(xié)作系統(tǒng)需要呵護(hù)，不過隨著時間的推移，雙方將逐漸學(xué)會與對方打交道，相互關(guān)系會正常起來，誰也不會再想著過去的沖突。直

25、到這時，沖突才算真正地消除了。精品.五、溝通管理現(xiàn)代項目中參加單位非常多，形成了復(fù)雜的項目組織，各單位有不同的任務(wù)、目標(biāo)和利益，他們都企圖指導(dǎo)、干預(yù)項目實施過程。項目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益更為激烈和不可調(diào)和，而項目管理者必須使各方協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力地工作，這就顯示出項目管理中溝通與協(xié)調(diào)的重要性。溝通是組織協(xié)調(diào)的手段，是解決組織成員間障礙的基本方法。協(xié)調(diào)的程度和效果常依賴于各項目參加者之間溝通的程度。（1）項目部內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理是項目組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，通常，項目經(jīng)理不直接控制資源和具體工作，而是由項目部中的職能人員具體實施控制，這就使得項目經(jīng)理和職能人員之間以及各職能人員

26、之間存在界限和協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)溝通工作主要包括:項目經(jīng)理與技術(shù)專家的溝通。技術(shù)專家往往對基層的具體施工了解較少，只注意技術(shù)方案的優(yōu)化，注重數(shù)字，對技術(shù)的可行性過于樂觀，而不注重社會和心理方面的影響。項目經(jīng)理應(yīng)積極引導(dǎo)，發(fā)揮技術(shù)人員的作用，同時注重全局、綜合性方案實施的可行性。精品.建立完善、實用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責(zé)，設(shè)計比較完備的管理工作流程，明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。建立項目激勵機(jī)制。由于項目的特點(diǎn)，項目經(jīng)理更應(yīng)注意從心理學(xué)、行為科學(xué)的角度激勵各個成員的積極性。例如:采用民主的工作作風(fēng)，不獨(dú)斷專行；改進(jìn)工作關(guān)系，關(guān)心各個成員，禮貌待人

27、；公開、公平、公正地處理事物；在向上級和職能部門提交報告中，應(yīng)包括對項目組織成員的評價和鑒定意見，項目結(jié)束時應(yīng)對成績顯著的成員進(jìn)行表彰等。形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍。以項目作為經(jīng)營對象的企業(yè)，應(yīng)形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍，這樣盡管項目是一次性的、常新的，但項目經(jīng)理部卻相對穩(wěn)定，各成員之間相互熟悉，彼此了解，可大大減少項目部內(nèi)部的摩擦。建立公平、公正的考評工作業(yè)績的方法、標(biāo)準(zhǔn)，并定期客觀、慎重地對成員進(jìn)行業(yè)績考評，在其中排除偶然、不可控制和不可預(yù)見等因素。（2）項目部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)項目部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)，應(yīng)依靠嚴(yán)格執(zhí)行“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”。項目部受企業(yè)有關(guān)職能部、室的指導(dǎo)，既是上

28、下級行政關(guān)系，又是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系，即企業(yè)層次生產(chǎn)要素的調(diào)控體系要服務(wù)于項目層次生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，同時項目生產(chǎn)要素的動態(tài)管理要服從于企業(yè)主管部門的宏觀調(diào)控。企業(yè)要對項目管理全過程進(jìn)行必要的監(jiān)督調(diào)控，項目部要按照與企業(yè)簽訂的責(zé)任狀，盡職盡責(zé)、全力以赴地抓好項目的具體實施。精品.（3）項目部與發(fā)包人之間的協(xié)調(diào)發(fā)包人代表項目的所有者，對項目具有特殊的權(quán)利，要取得項目的成功，必需獲得發(fā)包人的支持。項目經(jīng)理首先要理解總目標(biāo)和發(fā)包人的意圖，反復(fù)閱讀招標(biāo)文件、合同、設(shè)計或其他項目任務(wù)文件。對于未能參加項目決策過程的項目經(jīng)理，必須了解項目構(gòu)思的基礎(chǔ)、起因、出發(fā)點(diǎn)，了解目標(biāo)設(shè)計和決策背景，否則可能

29、對目標(biāo)及完成任務(wù)有不完整的甚至無效的理解，會給工作造成很大的因難。如果項目管理和實施狀況與最高管理層或發(fā)包人的預(yù)期要求不同，發(fā)包人將會干預(yù)，將要改變這種狀態(tài)。所以，項目經(jīng)理必須花很大力氣來研究發(fā)包人的意圖，研究項目目標(biāo)。讓發(fā)包人一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結(jié)果竣工的工程。盡管有預(yù)定的目標(biāo)，但項目實施必須執(zhí)行發(fā)包人的指令，使發(fā)包人滿意。發(fā)包人通常不是工程建設(shè)領(lǐng)域的專門人員，可能對項目實施的專業(yè)知識懂得很少。解決這個問題比較好的辦法是：使發(fā)包人理解項目和項目實施的過程，減少非程序干預(yù)；項目經(jīng)理作出決策時要考慮到發(fā)包人的期望，經(jīng)常了解發(fā)包人所面臨的壓力，以及發(fā)包人對項目關(guān)注的焦點(diǎn)；尊重發(fā)包

30、人，隨時向發(fā)包人報告情況，加強(qiáng)計劃性和預(yù)見性，讓發(fā)包人了解承包商和非程序干預(yù)的后果。精品.項目經(jīng)理有時會遇到發(fā)包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導(dǎo)項目的情況，這是非常棘手的。項目經(jīng)理應(yīng)很好地傾聽這些人的忠告，對他們做耐心的解釋說明，但不應(yīng)當(dāng)讓他們直接指導(dǎo)實施和指揮相關(guān)組織成員。否則，會有嚴(yán)重?fù)p害整個工程實施效果的危險。項目部協(xié)調(diào)與發(fā)包人之間關(guān)系的有效方法是執(zhí)行合同。（4）項目部與監(jiān)理機(jī)構(gòu)關(guān)系的協(xié)調(diào)項目部應(yīng)及時向監(jiān)理機(jī)構(gòu)提供有關(guān)生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等，應(yīng)按建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范的規(guī)定和施工合同的要求，接受監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理，搞好協(xié)作配合。項目部應(yīng)充分了解監(jiān)理工作的性質(zhì)、原則，尊重監(jiān)理

31、人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標(biāo)一致的原則，并積極主動地工作。在合作過程中，項目部應(yīng)注意現(xiàn)場簽證工作，遇到設(shè)計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應(yīng)及時得到監(jiān)理人員的認(rèn)可，并形成書面材料，盡量減少與監(jiān)理人員的摩擦。項目部應(yīng)嚴(yán)格地組織施工，避免在施工中出現(xiàn)敏感問題。與監(jiān)理人員意見不一致時，雙方應(yīng)以進(jìn)一步合作為前提，在相互理解、相互配合的原則下進(jìn)行協(xié)商，項目部應(yīng)尊重監(jiān)理人員或監(jiān)理機(jī)構(gòu)的最后決定。（5）項目部與設(shè)計單位關(guān)系的協(xié)調(diào)項目部應(yīng)在設(shè)計交底、圖紙會審、設(shè)計洽商與變更、地基處理、隱蔽工程驗收和交工驗收等環(huán)節(jié)與設(shè)計單位密切配合，同時應(yīng)接受發(fā)包人和監(jiān)理工程師對雙方的協(xié)調(diào)。項目部應(yīng)注重與設(shè)計

32、單位的溝通，對設(shè)計中存在的問題應(yīng)主動與設(shè)計單位磋商，積極支持設(shè)計單位的工作，同時也要爭取設(shè)計單位的支持。項目部在設(shè)計交底和圖紙會審工作中應(yīng)與設(shè)計單位進(jìn)行深層次交流，準(zhǔn)確把握設(shè)計，對設(shè)計與施工不吻合或設(shè)計中的隱含問題應(yīng)及時予以澄清和落實；對于一些爭議性問題，應(yīng)巧妙地利用發(fā)包人與監(jiān)理工程師的職能，避免正面沖突。精品.（6）項目部與材料供應(yīng)人關(guān)系的協(xié)調(diào)項目部與材料供應(yīng)人應(yīng)該依據(jù)供應(yīng)合同，充分利用價格招標(biāo)、競爭機(jī)制和供求機(jī)制搞好協(xié)作配合。項目部應(yīng)在項目管理實施規(guī)劃的指導(dǎo)下，認(rèn)真做好材料需求計劃，并認(rèn)真調(diào)查市場，在確保材料質(zhì)量和供應(yīng)的前提下選擇供應(yīng)人。為保證雙方的順利合作，項目部應(yīng)與材料供應(yīng)人簽訂供應(yīng)合

33、同，并力爭使供應(yīng)合同具體、明確。為了減少資源采購風(fēng)險，提高資源利用效率，供應(yīng)合同應(yīng)就數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量、時間和配套服務(wù)等事項進(jìn)行明確。項目部應(yīng)有效利用價格機(jī)制和競爭機(jī)制與材料供應(yīng)人建立可靠的供求關(guān)系，確保材料質(zhì)量和使用服務(wù)。（7）項目部與分包人關(guān)系的協(xié)調(diào)項目部與分包人關(guān)系的協(xié)調(diào)應(yīng)按分包合同執(zhí)行，正確處理技術(shù)關(guān)系、經(jīng)濟(jì)關(guān)系，正確處理項目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場管理中的協(xié)調(diào)關(guān)系。項目部還應(yīng)對分包單位的工作進(jìn)行監(jiān)督和支持。項目部應(yīng)加強(qiáng)與分包人的溝通，及時了解分包人的情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，并以平等的合同支持承包人的活動，同時加強(qiáng)監(jiān)管力度，避免問題的復(fù)雜化和擴(kuò)大化。精品

34、.（8）項目部與其他單位關(guān)系的協(xié)調(diào)項目部與其他公用部門有關(guān)單位的協(xié)調(diào)，應(yīng)通過加強(qiáng)計劃性和通過發(fā)包人或監(jiān)理工程師進(jìn)行協(xié)調(diào)。具體內(nèi)容包括：要求作業(yè)隊伍到建設(shè)行政主管部門辦理分包隊伍施工許可證，到勞動管理部門辦理勞務(wù)人員就業(yè)證。辦理企業(yè)安全資格認(rèn)可證、安全施工許可證、項目經(jīng)理安全生產(chǎn)資格證等手續(xù)。辦理施工現(xiàn)場消防安全資格認(rèn)可證，到交通管理部門辦理通行證。到當(dāng)?shù)貞艏块T辦理勞務(wù)人員暫住手續(xù)。到當(dāng)?shù)爻鞘泄芾聿块T辦理街道臨建審批手續(xù)。到當(dāng)?shù)卣|(zhì)量監(jiān)督管理部門辦理建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督通知單等手續(xù)。到市容監(jiān)察部門審批運(yùn)輸不遺灑、污水不外流、垃圾清運(yùn)、場容與場貌等的保證措施方案和通行路線圖。配合環(huán)保部門做好施工現(xiàn)

35、場的噪聲檢測上作。因建設(shè)需要砍伐樹木時必須提出申請，報市園林主管部門審批。精品.大型項目施工或者在文物較密集地進(jìn)行施工，項目經(jīng)理應(yīng)事先與市文物部門聯(lián)系，在施工范圍有可能埋藏文物的地方進(jìn)行文物調(diào)查或者勘察工作，若發(fā)現(xiàn)文物，應(yīng)共同商定處理辦法。持建設(shè)項目批準(zhǔn)文件、地形圖、建筑總平面圖、用電量資料等到城市供電管理部門辦理施工用電報裝手續(xù)。自來水供水方案經(jīng)城市規(guī)劃管理部門審查通過后，應(yīng)在自來水管理部門辦理報裝手續(xù)，并委托其進(jìn)行相關(guān)的施工圖設(shè)計，同時應(yīng)準(zhǔn)備建設(shè)用地許可證、地形圖、總平面圖、基礎(chǔ)平面圖、施工許可證、供水方案批準(zhǔn)文件等資料。綜上所述，完成一個成功的項目，除了能承擔(dān)基本職責(zé)外，項目經(jīng)理還應(yīng)具備

36、一系列技能。他們應(yīng)當(dāng)懂得如何激勵員工的士氣，如何取得客戶的信任；同時，他們還應(yīng)具有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力、培養(yǎng)員工的能力、良好的溝通能力和人際交往能力，以及處理和解決問題的能力。工程項目管理中協(xié)調(diào)工作涉及方面多而且又瑣碎，突出了各專業(yè)協(xié)調(diào)對項目順利實施的重要性，項目經(jīng)理要加強(qiáng)這方面的管理，同時做好每一部分工作，才有可能把問題隱患消滅在萌芽狀態(tài)，保證圓滿完成工程項目目標(biāo)。六、績效管理與激勵項目團(tuán)隊的績效管理是項目管理的核心內(nèi)容，是實現(xiàn)項目目標(biāo)的基礎(chǔ)和前提。它是依據(jù)項目團(tuán)隊成員和他們的項目責(zé)任人之間達(dá)成的協(xié)議，來實施一個雙向式互動的溝通過程。該協(xié)議對成員的工作職責(zé)、工作績效如何衡量，員工和責(zé)任人之間應(yīng)如何

37、共同努力以維持、完善和提高成員的工作績效，成員的工作對項目目標(biāo)實現(xiàn)的影響，找出影響績效的障礙并排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定。精品.1、 項目部績效考核的主要內(nèi)容 項目考核內(nèi)容從四個方面進(jìn)行評價：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)、工作能力指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)。（1）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指組織或個人通過努力所取得的工作成果，表現(xiàn)為工作目標(biāo)實現(xiàn)的效率和質(zhì)量，根據(jù)工作的實際內(nèi)容，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（kpi）與目標(biāo)管理法相結(jié)合的方式進(jìn)行。（2）關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)：關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)是指在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中未體現(xiàn)或未能突出體現(xiàn)的、占本部門重大資源和精力的、有明確目標(biāo)的工作任務(wù)，通常是定性的，或者是定性和定量

38、相結(jié)合的考核項目。關(guān)鍵任務(wù)是各部門或子公司根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，從公司年度目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)分解，或者從部門/子公司關(guān)鍵職責(zé)提煉而得到的。關(guān)鍵任務(wù)的目標(biāo)設(shè)定必須明確計劃完成的時間、質(zhì)量或其他要求。（3）工作能力指標(biāo)：工作能力指標(biāo)是對各級管理者和員工履職能力與發(fā)展?jié)摿M(jìn)行衡量的指標(biāo)。工作能力指標(biāo)針對管理者與一般員工有所側(cè)重。管理者工作能力指標(biāo)應(yīng)包括學(xué)習(xí)創(chuàng)新、組織計劃、溝通協(xié)調(diào)、督導(dǎo)改善等能力；員工工作能力指標(biāo)應(yīng)包括團(tuán)隊協(xié)作、有效溝通、問題改善、主動執(zhí)行等能力。（4）工作態(tài)度指標(biāo)：工作態(tài)度指標(biāo)是對各級管理者和員工敬業(yè)精神進(jìn)行衡量的指標(biāo)。工作態(tài)度指標(biāo)應(yīng)包括工作積極性、責(zé)任感、紀(jì)律性、協(xié)作性等內(nèi)容。精品.2、

39、工程項目團(tuán)隊的激勵 創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境和激勵機(jī)制，有利于項目成員的能力得到最大限度的發(fā)揮，防止項目團(tuán)隊成員中出現(xiàn)不滿情緒甚至蔓延。激勵機(jī)制要選擇可行、合理的激勵方式，如物質(zhì)激勵是不言而喻的，它們自始至終都是團(tuán)隊的有效激勵方式。然而在不同的團(tuán)隊發(fā)展階段，團(tuán)隊成員的心態(tài)和情緒不同，所以針對不同的階段需要不同的激勵方式。下面分別從團(tuán)隊的形成期、風(fēng)暴期、規(guī)范和成果期、結(jié)束期的不同特征入手，分析合適采取的激勵方式。（1）項目團(tuán)隊形成期項目團(tuán)隊形成初期最重要的特征，就是個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊成員。在這個時期，團(tuán)隊中的成員開始相互了解，但由于不清楚自己的職責(zé)和角色，項目并沒有真正地展開。這一階段的情緒特點(diǎn)包括激

40、動、希望、懷疑、焦急和猶豫。每個成員都有許多疑問，如我們的目標(biāo)是什么?其他團(tuán)隊人員的技能、人品都怎樣?自己能否與其他成員合得來，自己能否被接受?因而，這個階段主要采取以下幾種激勵方式:預(yù)期激勵。項目經(jīng)理要向成員介紹項目的背景和初步目標(biāo)，設(shè)想項目的美好情景及實現(xiàn)項目目標(biāo)所帶來的益處，明確團(tuán)隊的努力方向，增強(qiáng)團(tuán)隊成員的信心和團(tuán)隊的凝聚力，激發(fā)團(tuán)隊成員為實現(xiàn)美好的預(yù)期目標(biāo)而共同努力。精品.信息激勵。項目經(jīng)理要充分公布有關(guān)項目的各方面信息，如工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進(jìn)度計劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制等，使團(tuán)隊成員對項目有充分的了解，明確行動方向，為后期工作的順利開展打下良好的基礎(chǔ)。參與激勵。團(tuán)隊成員具有一種主人翁

41、責(zé)任感，在確定每個人完成項目目標(biāo)所充當(dāng)?shù)慕巧?、項目目?biāo)的分解及制訂具體實施計劃時，要發(fā)揚(yáng)民主，讓團(tuán)隊成員充分參與，以增強(qiáng)計劃的科學(xué)性和可操作性，同時團(tuán)隊成員也愿意積極為自己親自參與制定的目標(biāo)而努力工作。（2）項目團(tuán)隊風(fēng)暴期的激勵此時，項目目標(biāo)已經(jīng)非常明確，團(tuán)隊成員開始執(zhí)行分配到的任務(wù)。但隨著項目的逐步推進(jìn)，各方面的問題逐漸顯露出來，項目團(tuán)隊開始呈現(xiàn)沖突和不和諧的特點(diǎn)。團(tuán)隊成員之間由于立場、觀念、方法、行為等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視、對立及向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)的情形。同時，項目團(tuán)隊成員與周圍環(huán)境之間也會產(chǎn)生不和諧。此外，項目在運(yùn)行過程中，與項目外其他部門要發(fā)生各種各樣的關(guān)系，也會產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突。這一時期是項目發(fā)展的必經(jīng)階段。如果激勵工作做得好，成員的不滿情緒能很快向滿意轉(zhuǎn)變，給項目發(fā)展帶來新的契機(jī)；而如果這種不滿不能得到及時有效的解決，將會給項目的前景蒙上陰影。這一階段主要應(yīng)采取以下幾種激勵方式：參與激勵。這一階段是項目發(fā)展的關(guān)鍵時期，項目經(jīng)理要讓團(tuán)隊成員正視工作中出現(xiàn)的問題，一起討論并建