從沃爾瑪看傳統(tǒng)零售商的電子商務(wù)轉(zhuǎn)變的路徑論文

1、從沃爾瑪看傳統(tǒng)零售商的電子商務(wù)轉(zhuǎn)變的路徑論文 自20世紀(jì)90年代中期以來，“電子商務(wù)”這一概念一直廣受關(guān)注，至今仍然熱度不減，由其所創(chuàng)造的一個(gè)又一個(gè)經(jīng)濟(jì)奇跡也有目共睹。廣大傳統(tǒng)零售商面對(duì)電子商務(wù)發(fā)展的洶涌大潮，既感到機(jī)會(huì)難得，又感到影響巨大，不少零售商至今還無所適從，對(duì)究竟如何應(yīng)對(duì)電子商務(wù)的發(fā)展仍心存疑慮。毫無疑問，電子商務(wù)的快速發(fā)展一定程度上顛覆了傳統(tǒng)的零售模式，使傳統(tǒng)零售業(yè)面臨著一場(chǎng)前所未有的考驗(yàn)。但天無絕人之路，傳統(tǒng)零售商只要認(rèn)真探索電子商務(wù)的發(fā)展規(guī)律，積極把握由其所帶來的新的機(jī)遇，就有可能贏得更大、更好的發(fā)展，開創(chuàng)出一番更為廣闊的天地。 沃爾瑪（WalMart）是全球零售業(yè)的“霸主”，

2、在電子商務(wù)大潮席卷的初期，這家堪稱“恐龍”的傳統(tǒng)企業(yè)不僅出現(xiàn)過害怕遭受滅頂之災(zāi)的恐懼，而且也因?yàn)橐恍╁e(cuò)誤的分析和判斷走了不少彎路。但沃爾瑪畢竟是一家歷經(jīng)錘煉的巨型企業(yè)，在經(jīng)過短時(shí)間的彷徨之后，很快找到了自己的發(fā)展方向和目標(biāo)，走出了一條頗具特色的電子商務(wù)發(fā)展道路。對(duì)我國(guó)廣大的傳統(tǒng)零售商來說，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)是極其寶貴的精神財(cái)富，值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)、研究和借鑒。 沃爾瑪是由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立的。他在該州班頓威爾鎮(zhèn)開辦了店名為“510美分”的廉價(jià)商店，當(dāng)時(shí)只是一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，隨后他開辦了第一家連鎖商店，開始了擴(kuò)張的步伐；1970年沃爾瑪建立起了第

3、一家配送中心，登上了快速發(fā)展的列車。從20世紀(jì)90年代初開始，沃爾瑪逐步發(fā)展成為全美第一大零售商，并吹響了向境外拓展的號(hào)角。經(jīng)過近50年的發(fā)展，沃爾瑪公司目前已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。該公司在15個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過8 000家商場(chǎng)，下設(shè)53個(gè)品牌，每周為客戶和會(huì)員提供服務(wù)超過2億次；xx財(cái)政年度銷售額達(dá)到4 050億美元，全球員工總數(shù)超過210萬人（相當(dāng)于全美每150人中就超過1人在沃爾瑪就業(yè)）。在美國(guó)財(cái)富雜志公布的xx年世界500強(qiáng)排行榜中，沃爾瑪以4082。14億美元的年?duì)I業(yè)收入位居全球第一的寶座。 沃爾瑪在全球的零售業(yè)態(tài)主要有三種：一是購物廣場(chǎng)，這種業(yè)態(tài)以“規(guī)模大

4、、品種多、服務(wù)全”見長(zhǎng)，通過大規(guī)模銷售讓客戶享受到“天天平價(jià)”的實(shí)惠；二是山姆會(huì)員店（其名稱取自于沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓），這種業(yè)態(tài)就像是會(huì)員們的采購代理，以“大包裝、低利潤(rùn)”和“會(huì)員特惠價(jià)格”的經(jīng)營(yíng)方式，向公司和個(gè)人提供各類商品，使顧客可享受到低廉的倉儲(chǔ)價(jià)格；三是沃爾瑪社區(qū)店，這種業(yè)態(tài)專門經(jīng)營(yíng)日常生活用品、食品等，一般規(guī)模較小，位于社區(qū)周邊。除此之外，在美國(guó)的本土，還有一種沃爾瑪折扣店，主要以打折優(yōu)惠的形式銷售相應(yīng)的商品。 沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，xx年在深圳設(shè)立了沃爾瑪全球采購中心總部。經(jīng)過十多年的快速發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)在全國(guó)20多個(gè)省的

5、90多個(gè)城市開設(shè)了超過180家的商場(chǎng)，其中沃爾瑪購物廣場(chǎng)占絕大多數(shù)，有少量的山姆會(huì)員店和沃爾瑪社區(qū)店。目前，沃爾瑪在中國(guó)銷售的產(chǎn)品中產(chǎn)自國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品達(dá)到95%以上，并與近2萬多家中國(guó)供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。隨著中國(guó)零售業(yè)的進(jìn)一步開放，沃爾瑪在中國(guó)將迎來更為廣闊的發(fā)展前景。 在傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)作中，整個(gè)生產(chǎn)周期和流通周期都拖得很長(zhǎng)，這不僅意味著無法迅速響應(yīng)市場(chǎng)，而且意味著整個(gè)周期內(nèi)資源的大量占用。而利用現(xiàn)代信息通信技術(shù)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的效率和水平，不但可以解決快速滿足市場(chǎng)需求和降低經(jīng)營(yíng)成本的問題，而且可以大大提高客戶的滿意度和忠誠度，從而有效地提高企業(yè)的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 為了全面提高企業(yè)管理和運(yùn)作的

6、效率，沃爾瑪公司還專門投入4億美元的巨資委托美國(guó)休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運(yùn)輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。沃爾瑪公司的運(yùn)輸卡車全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部一目了然，可以高效合理地安排運(yùn)力和路程，以避免浪費(fèi)、降低成本、提高效率，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力。在美國(guó)國(guó)內(nèi)，沃爾瑪共有近3萬個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)晝夜不間斷作業(yè)，每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77。5億箱，總行程高達(dá)6。5億公里?？梢韵胂螅侠碚{(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沒有現(xiàn)代信息通信技術(shù)的支撐是根本不可能的。 在快速興起的電子商務(wù)發(fā)展大潮

7、中，沃爾瑪看到亞馬遜等網(wǎng)絡(luò)零售商迅速崛起時(shí)顯得十分緊張，似乎意識(shí)到傳統(tǒng)的零售模式將走到盡頭，于是急匆匆地投入巨資建設(shè)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)平臺(tái)，試圖與亞馬遜等網(wǎng)絡(luò)零售商一決高低。但后來發(fā)現(xiàn)這種與網(wǎng)絡(luò)零售商的正面沖突，不但不能發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，而且在與新興的網(wǎng)絡(luò)零售商的競(jìng)爭(zhēng)中處于十分不利的地位，顯然不適合傳統(tǒng)零售商的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 在經(jīng)過了一系列的調(diào)查和研究后，沃爾瑪逐步認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)不僅僅給傳統(tǒng)零售商帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，同時(shí)也提供了非同尋常的機(jī)遇。于是，沃爾瑪在深入分析網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)者的特性的基礎(chǔ)上，通過對(duì)自身發(fā)展電子商務(wù)存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的綜合分析，最終制定出了一系列有針對(duì)性的計(jì)劃，尤其是明確了依托自身經(jīng)營(yíng)資源優(yōu)勢(shì)開展電子

8、商務(wù)業(yè)務(wù)的目標(biāo)，開始了重要而有意義的傳統(tǒng)零售商的電子商務(wù)發(fā)展之旅。 作為傳統(tǒng)零售業(yè)的“巨擘”，沃爾瑪擁有眾多的分支機(jī)構(gòu)、完善的配送系統(tǒng)、遍布全球的商品供應(yīng)商、數(shù)量龐大的客戶群體以及較為完備的信息管理體系，這些對(duì)新興的網(wǎng)絡(luò)零售商而言可望而不可即的優(yōu)勢(shì)，恰恰是沃爾瑪在電子商務(wù)發(fā)展中的“奪命暗器”。基于其所擁有的獨(dú)特條件和優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪從以下五個(gè)方面采取了適合自身發(fā)展的電子商務(wù)策略，逐步成為零售業(yè)電子商務(wù)發(fā)展的新“霸主”。 網(wǎng)站提供了極其細(xì)化的分類，客戶既可按類進(jìn)行逐項(xiàng)搜索，也可直接通過關(guān)鍵詞檢索，只要花費(fèi)極少的時(shí)間即可從海量的商品信息中找到自己所需要的東西，方便快捷自不待言。 2。將成本優(yōu)勢(shì)回饋給廣

9、大客戶 4。免除客戶對(duì)商品不滿意的后顧之憂 很多客戶在網(wǎng)上購物時(shí)常會(huì)擔(dān)心收到的貨物發(fā)生質(zhì)量問題或者不合自己要求時(shí)不方便找商家解決，會(huì)給自己帶來很多麻煩。沃爾瑪公司充分考慮到了客戶在這方面的憂慮，并把“最大限度地讓客戶滿意”的經(jīng)營(yíng)原則恰到好處地應(yīng)用到了網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)。沃爾瑪公司規(guī)定客戶如果對(duì)在沃爾瑪網(wǎng)站購買的任何商品不滿意，即可通過以下兩種方式進(jìn)行退換貨：一是帶上所購商品和相關(guān)單據(jù)直接到當(dāng)?shù)氐奈譅柆斏痰甑目蛻舴?wù)中心辦理；二是直接寄送到沃爾瑪網(wǎng)上商店的退換貨中心辦理退換貨手續(xù)。由于制定了方便靈活的退換貨政策，在沃爾瑪網(wǎng)站購物的客戶完全沒有必要為在網(wǎng)上商店購買到不稱心的商品而煩惱。 5?！耙钥蛻魹楸?/p>

10、”的安全與隱私保護(hù)政策 在網(wǎng)上購物的客戶幾乎都存在對(duì)網(wǎng)上交易的安全性以及個(gè)人隱私權(quán)保護(hù)問題的擔(dān)心，因?yàn)榫W(wǎng)上購物時(shí)，客戶既可能被要求在購物站點(diǎn)輸入諸如電話、住址、職業(yè)和收入等基本個(gè)人信息，而且還可能被要求提供 _號(hào)等敏感信息，一旦泄露會(huì)給購物者帶來極大的煩惱和重大的損失。沃爾瑪對(duì)網(wǎng)上交易的安全性十分重視，專門為客戶的個(gè)人信息安全制定出了嚴(yán)密的保護(hù)政策，使得在沃爾瑪網(wǎng)站購物的客戶不再需要為安全和隱私等問題而擔(dān)心。 四、沃爾瑪電子商務(wù)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 當(dāng)電子商務(wù)剛剛出現(xiàn)，亞馬遜、雅虎和eBay等公司迅速成為互聯(lián)網(wǎng)的寵兒時(shí)，沃爾瑪這樣傳統(tǒng)零售業(yè)的“巨無霸”曾經(jīng)一度迷茫，甚至驚慌失措，唯恐被“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)”所

11、淘汰。經(jīng)過幾年的摸索，沃爾瑪公司逐漸找到了傳統(tǒng)零售商發(fā)展電子商務(wù)的新思路。這些年來，沃爾瑪憑借其雄厚的實(shí)力、豐富的經(jīng)驗(yàn)和遍布全球的門店資源等多方面的綜合優(yōu)勢(shì)，最終在電子商務(wù)領(lǐng)域贏得了主動(dòng)，取得了非凡的業(yè)績(jī)。作為全球傳統(tǒng)零售業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)者”，沃爾瑪在發(fā)展電子商務(wù)方面的一舉一動(dòng)，對(duì)世界各國(guó)傳統(tǒng)的零售企業(yè)具有重要的示范作用。從沃爾瑪?shù)陌l(fā)展實(shí)踐來看，我們大致可以得出以下幾個(gè)方面的結(jié)論： 第一，傳統(tǒng)的零售企業(yè)必須把發(fā)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)作為在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代生存和發(fā)展的重要內(nèi)容，因?yàn)檫@既是客戶消費(fèi)方式改變的必然趨勢(shì)，也是零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的必然結(jié)果。如果意識(shí)不到這一點(diǎn)，傳統(tǒng)的零售業(yè)發(fā)展必然會(huì)遇到越來越多的挑戰(zhàn)和困難。

12、第二，零售業(yè)電子商務(wù)的本質(zhì)是利用電子化技術(shù)促進(jìn)零售，數(shù)量極為豐富的商品品種選擇、富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格優(yōu)勢(shì)、應(yīng)有盡有的信息支持、無須顧慮的退換貨保證以及以客為尊的安全與隱私權(quán)的保護(hù)，既是傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)的成功之道，也是零售電子商務(wù)成功的不二法門，對(duì)每一個(gè)有志于開拓電子商務(wù)業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)零售商來說都是必須牢牢把握的經(jīng)營(yíng)要訣。 第三，電子商務(wù)是傳統(tǒng)零售企業(yè)更好地服務(wù)客戶、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的十分有效的工具，但它的作用的發(fā)揮程度與客戶的要求、零售商品的特點(diǎn)、零售商的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用能力等因素緊密相關(guān)，需要零售商積極思考，大膽實(shí)踐，逐漸探索 出一條符合客戶需要，對(duì)企業(yè)有益，代表未來零售業(yè)前進(jìn)方向的電子商務(wù)

13、發(fā)展之道。 五、我國(guó)傳統(tǒng)零售商開展電子商務(wù)的策略部署 沃爾瑪?shù)木W(wǎng)上零售實(shí)踐告訴我們，電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)零售商而言并不僅僅是沖擊而已，很大程度上可以說是傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型升級(jí)的一次重要機(jī)會(huì)。當(dāng)前我國(guó)有不少的傳統(tǒng)零售商對(duì)電子商務(wù)的快速興起可謂是又恨又怕，對(duì)如何部署電子商務(wù)的發(fā)展策略感到一籌莫展。應(yīng)該看到，從大的發(fā)展趨勢(shì)來看，無論是客戶的需求還是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)是大多數(shù)傳統(tǒng)零售商必須做出的選擇，如果不能及早進(jìn)行相應(yīng)的部署，就會(huì)越來越陷入被動(dòng)，甚至?xí)诓贿h(yuǎn)的將來陷入絕境。當(dāng)然，如何科學(xué)有效地部署電子商務(wù)實(shí)施策略，需要認(rèn)真研究、積極探索?，F(xiàn)就我國(guó)傳統(tǒng)零售商如何開展電子商務(wù)的相關(guān)問題作一探討，以供相關(guān)

14、零售企業(yè)決策時(shí)參考。 1。物流配送的發(fā)展策略 物流配送是傳統(tǒng)零售商開展電子商務(wù)首先需要解決的問題。如果依靠零售商自身的力量來解決物流配送的問題，對(duì)絕大多數(shù)零售商而言顯然是不現(xiàn)實(shí)的，也是沒有必要的，最為普遍的解決之道是，與專業(yè)的物流服務(wù)提供商進(jìn)行合作結(jié)盟。 伴隨著我國(guó)電子商務(wù)的蓬勃興起，與之配套的快遞服務(wù)業(yè)也迎來了歷史性的大發(fā)展。目前，全國(guó)范圍內(nèi)提供物流配送服務(wù)的快遞公司數(shù)量已經(jīng)十分可觀，郵政EMS、申通快遞、中通速遞、圓通速遞、聯(lián)通速遞、匯通快遞、宅急送和中鐵快運(yùn)等一大批快遞服務(wù)企業(yè)已在電子商務(wù)物流市場(chǎng)具有較大的影響，完全可以滿足廣大零售商開展電子商務(wù)所需要的物流配送的業(yè)務(wù)需求，零售企業(yè)可以根

15、據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)做出相應(yīng)的選擇。 2。貨款支付的發(fā)展策略 網(wǎng)上零售的貨款支付問題一度是制約電子商務(wù)發(fā)展的重要障礙，經(jīng)過這些年的發(fā)展，這一障礙的影響正在逐漸消失。目前，國(guó)內(nèi)專門為網(wǎng)上支付提供第三方支付的平臺(tái)已經(jīng)為數(shù)不少，比如支付寶、快錢等已經(jīng)成為大量網(wǎng)絡(luò)零售商的共同選擇。這些支付平臺(tái)的安全性、可靠性和便捷性已經(jīng)越來越為網(wǎng)上零售買賣雙方所認(rèn)可。當(dāng)然，傳統(tǒng)的郵政 匯款、銀行匯款以及貨到付款等方式仍然有不小的市場(chǎng)，很難會(huì)在短時(shí)間內(nèi)消失。作為傳統(tǒng)零售商，在開展電子商務(wù)時(shí)應(yīng)盡可能選擇多種支付方式以適應(yīng)不同購買者的需要，特別是要盡量提供貨到付款的支付選擇，盡管這種方式存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，但它畢竟能吸引更多的客

16、戶，對(duì)擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模有著實(shí)質(zhì)性的幫助。 總體來說，貨款支付的方式應(yīng)同時(shí)采用在線支付和網(wǎng)下支付兩種方式，以方便不同類型的顧客根據(jù)自己的需要作出相應(yīng)的選擇。 3。人才保障的發(fā)展策略 缺少適合需要的專業(yè)人才是不少傳統(tǒng)零售商開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)所面臨的現(xiàn)實(shí)困難，但這一困難還是有相應(yīng)的辦法可以解決的。一是從企業(yè)內(nèi)部選拔一些既精通業(yè)務(wù)又具有較高計(jì)算機(jī)應(yīng)用技能的人員，充實(shí)到電子商務(wù)發(fā)展的一線，并為他們提供有吸引力的待遇；二是引進(jìn)電子商務(wù)等專業(yè)的畢業(yè)生，把他們安排在相應(yīng)的崗位直接開展相關(guān)的業(yè)務(wù)；三是把有培養(yǎng)前途的員工送到相關(guān)高校進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提高這些員工開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)的技能；四是與相關(guān)高校共同開展特定方向的專業(yè)人

17、才培養(yǎng)，比如培養(yǎng)“零售業(yè)電子商務(wù)”方向的工程碩士。 可以肯定，只要目標(biāo)明確，措施得法，人才保障的問題是可以得到有效解決的。 4。企業(yè)文化的發(fā)展策略 對(duì)傳統(tǒng)零售商而言，開展電子商務(wù)還面臨著企業(yè)文化的變革問題。作為一種新的經(jīng)營(yíng)模式，電子商務(wù)業(yè)務(wù)的開展需要企業(yè)注重速度文化、創(chuàng)新文化、團(tuán)隊(duì)文化和學(xué)習(xí)文化等新型的企業(yè)文化的培育。 速度文化的培育主要從以下三個(gè)方面著手：一是致力于快速發(fā)現(xiàn)最終的客戶；二是革新傳統(tǒng)企業(yè)管理架構(gòu)，提高企業(yè)運(yùn)作靈敏性；三是努力營(yíng)造重視速度和效率的企業(yè)文化氛圍。 創(chuàng)新文化的培育主要從以下三個(gè)方面著手：一是樹立全新的成敗觀，從觀念上保護(hù)創(chuàng)新；二是制定鼓勵(lì)創(chuàng)新的政策，從制度上促進(jìn)創(chuàng)新；

18、三是加大創(chuàng)新的投入，從物質(zhì)上保證創(chuàng)新。 團(tuán)隊(duì)文化的培育主要從以下三個(gè)方面著手：一是培育團(tuán)隊(duì)的信任度；二是培育顧客至上的價(jià)值觀；三是要培育高度協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神。 學(xué)習(xí)文化的培育主要從以下五個(gè)方面著手：一是要讓員工不斷超越自我；二是改善心智模式；三是塑造共同愿景；四是組織團(tuán)體學(xué)習(xí)；五是要求員工注重系統(tǒng)思考。 電子商務(wù)平臺(tái)是傳統(tǒng)零售商開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)的基本載體，對(duì)電子商務(wù)的發(fā)展成效有著十分重要的影響。 1。電子商務(wù)平臺(tái)的構(gòu)建模式 沃爾瑪作為規(guī)模龐大、實(shí)力雄厚的超級(jí)零售商，它主要是依靠自身的力量進(jìn)行電子商務(wù)平臺(tái)的建設(shè)。對(duì)我國(guó)面廣量大的中小型傳統(tǒng)零售商而言，這并不是最佳的選擇，實(shí)際上有不少現(xiàn)成的資源可以利

19、用?？傮w而言，傳統(tǒng)零售商可以選擇以下兩種方式建立起屬于自己的電子商務(wù)平臺(tái)。 （1）第三方平臺(tái)模式 對(duì)規(guī)模比較小、實(shí)力比較弱、數(shù)量又占絕大多數(shù)的中小零售企業(yè)而言，選擇第三方的電子商務(wù)平臺(tái)不失為一種簡(jiǎn)單高效的方式。目前，國(guó)內(nèi)以“淘寶”為代表的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺(tái)為廣大中小企業(yè)和個(gè)人開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)提供了高效和便捷的通道，這類平臺(tái)具有客戶集中、功能全面、管理規(guī)范、費(fèi)用低廉以及配套服務(wù)完善等特點(diǎn)，是中小零售商建立電子商務(wù)平臺(tái)的首選。一般來說，中小零售商可以或者進(jìn)行一些少量的投入即可在這些平臺(tái)開通業(yè)務(wù)，并把自己所出售的各類商品移植到相應(yīng)的平臺(tái)即可開展正常營(yíng)業(yè)。 當(dāng)然，第三方平臺(tái)模式的缺點(diǎn)也很明顯，一是新開張

20、者由于信用層級(jí)較低，不易取得客戶的認(rèn)可；二是同類商品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，會(huì)侵蝕零售商的利潤(rùn)；三是有一些從事假冒偽劣商品交易的賣家混跡其中，對(duì)大量正當(dāng)商家的利益構(gòu)成損害。 由于利用第三方平臺(tái)構(gòu)建電子商務(wù)平臺(tái)投入小、實(shí)施難度低、見效相對(duì)較快，因而非常適合作為傳統(tǒng)零售商發(fā)展電子商務(wù)的第一著棋。 （2）自建平臺(tái)模式 對(duì)有實(shí)力和條件的傳統(tǒng)零售商而言，構(gòu)建屬于自己的電子商務(wù)平臺(tái)是一種必然的選擇。自建平臺(tái)具有個(gè)性化強(qiáng)、目標(biāo)客戶集聚、專用化程度高、易于管理和控制等特點(diǎn)，對(duì)客戶數(shù)量大、分布范圍廣的零售商而言，能夠更有效地滿足業(yè)務(wù)需求。 當(dāng)然，自建平臺(tái)由于要獨(dú)立搭建一個(gè)相對(duì)完整的交易體系，無論在資金投入，還是在技

21、術(shù)保障和人力資源支撐等方面都提出了更高的要求，相關(guān)企業(yè)在條件不成熟的情況下不要盲目跟風(fēng)，以免造成不必要的損失。 2。電子商務(wù)渠道與實(shí)體渠道的整合策略 對(duì)傳統(tǒng)零售商而言，在推進(jìn)電子商務(wù)的過程中，常常會(huì)遇到如何平衡電子商務(wù)渠道和實(shí)體渠道的關(guān)系問題，能否對(duì)這一問題有準(zhǔn)確的把握，對(duì)傳統(tǒng)零售商開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)的成敗起到了關(guān)鍵性的作用。要把握好這一點(diǎn)，應(yīng)重點(diǎn)考慮以下幾個(gè)方面的策略。 （1）業(yè)務(wù)部門的設(shè)置策略 不少零售商在開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)時(shí)常常會(huì)考慮是否需要設(shè)置單獨(dú)的電子商務(wù)業(yè)務(wù)部門的問題，因?yàn)檫@方面的決定會(huì)牽涉到人力資源的安排和其他資源力量的調(diào)配等問題，必須審慎考慮、周密決策。 根據(jù)筆者的觀察，在國(guó)內(nèi)外的

22、電子商務(wù)實(shí)踐中，那些建立起與原有的實(shí)體業(yè)務(wù)相獨(dú)立的部門進(jìn)行單獨(dú)業(yè)務(wù)運(yùn)作的模式并不是很有效，比如有些銀行機(jī)構(gòu)成立了專門的電子銀行部，與實(shí)體的銀行機(jī)構(gòu)獨(dú)立出來，但這樣的經(jīng)營(yíng)效果并不理想。零售業(yè)的情況基本相似，如果通過組建獨(dú)立的電子商務(wù)業(yè)務(wù)部門來進(jìn)行運(yùn)作一般很難取得滿意的成效。所以，對(duì)大量中小型零售商而言，在開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)時(shí)，不必設(shè)置獨(dú)立的部門，而是在原有的實(shí)體銷售部門中安排相關(guān)的人員來負(fù)責(zé)相關(guān)的網(wǎng)上業(yè)務(wù)，同時(shí)要讓他們能做到網(wǎng)上與網(wǎng)下的兼顧，并能帶動(dòng)那些不熟悉網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的員工盡快掌握相應(yīng)的技能，培養(yǎng)出越來越多的多面手員工，以更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。 從本質(zhì)上來看，無論是在網(wǎng)上還是在網(wǎng)下開展業(yè)務(wù)

23、，兩者沒有實(shí)質(zhì)性的區(qū)別，都是為了給零售企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。所以在開展具體業(yè)務(wù)時(shí)，不要把兩者的聯(lián)系人為地割裂開來，而應(yīng)讓兩者互補(bǔ)，取得相得益彰的效果。為了更好地實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)渠道和實(shí)體渠道的融合，零售企業(yè)還應(yīng)注意，就是在電子商務(wù)平臺(tái)建設(shè)完成后要盡快移交給有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)運(yùn)行和管理，而不能僅僅安排一些擅長(zhǎng)于計(jì)算機(jī)操作的人員去“把守”，否則會(huì)讓客戶因得不到專業(yè)和貼心的服務(wù)而離去。 （2）定價(jià)策略 有了實(shí)體店和電子商務(wù)平臺(tái)兩個(gè)不同的渠道以后，如何進(jìn)行科學(xué)的定價(jià)又成了一個(gè)需要深入研究的現(xiàn)實(shí)問題。一般來說，在網(wǎng)上開展業(yè)務(wù)由于減少了人力、場(chǎng)地等方面的開支費(fèi)用，在成本方面會(huì)有比較明顯的優(yōu)勢(shì)，因而適當(dāng)?shù)夭扇　白尷诿瘛钡亩▋r(jià)政策是必要的，這也是廣大網(wǎng)絡(luò)客戶所普遍期待的。有鑒于此，零售商在制訂網(wǎng)上銷售的商品和服務(wù)的定價(jià)時(shí)應(yīng)考慮堅(jiān)持“最高不超過實(shí)體通路的定價(jià)”的原則，這也是積極引導(dǎo)客戶從實(shí)體渠道向電子商務(wù)渠道轉(zhuǎn)移的有效措施。從銀行業(yè)的實(shí)際應(yīng)用情況來看，以不高于柜