華為人力資源案例.ppt

1、華為人力資源案例分析,華為概況,華為公司成立于1988年，從一個(gè)不足20人、注冊(cè)資本僅2萬(wàn)元的小作坊，發(fā)展成一家現(xiàn)有員工24萬(wàn)(其中外籍員工3400人)，年銷(xiāo)售額462億元人民幣(其中海外銷(xiāo)售額228億美元)的高科技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè)20強(qiáng)。主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)，并為世界領(lǐng)域?qū)I(yè)電信運(yùn)營(yíng)商提供光電網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是我國(guó)電信行業(yè)的主要供應(yīng)商之一，目前已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。作為一家民營(yíng)企業(yè)，華為一直推崇企業(yè)必須具有核心技術(shù)的自主研發(fā)能力，華為每年堅(jiān)持以銷(xiāo)售額的10的資金作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，以技術(shù)創(chuàng)新來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)先機(jī)。目前，華為在國(guó)際市

2、場(chǎng)上覆蓋90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在全球排名前50名的運(yùn)營(yíng)商中，已有22家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù),華為是如何獲得令世人矚目的成就呢? 華為一大法寶-獨(dú)特的員工激勵(lì)方式,從創(chuàng)業(yè)初期，華為總裁任正非就有很強(qiáng)的人才資源意識(shí)。 華為的成功之道，就在于其在實(shí)踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，吸引和留住高素質(zhì)人才，激發(fā)他們的潛能，建立大規(guī)模的研究開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，獲得自主研發(fā)能力，造就了技術(shù)華為。營(yíng)銷(xiāo)華為、管理華為。 華為基本法明確規(guī)定，負(fù)責(zé)管理有效的員工是華為最大的財(cái)富；人力資本是華為公司價(jià)值創(chuàng)造的主要因素，是華為公司持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的源泉。 華為公司將人力資源的增值目標(biāo)作為華為公司的

3、戰(zhàn)略目標(biāo)之一。華為把這些作為其核心價(jià)值觀。華為現(xiàn)有員工24000人，85以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，自成立以來(lái)，華為發(fā)展極為迅速，員工數(shù)量急速膨脹。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前員工數(shù)為24000人,華為新員工培訓(xùn),進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過(guò)這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn),華為的培訓(xùn)特征,培訓(xùn)成為一種習(xí)慣

4、 培訓(xùn)系統(tǒng)化，有專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃 培訓(xùn)成為一種投資 華為培訓(xùn)的教材自己編寫(xiě) 培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評(píng)估,華為培訓(xùn)主要內(nèi)容,上崗培訓(xùn)分以下部分 軍事訓(xùn)練 企業(yè)文化 車(chē)間實(shí)習(xí) 技術(shù)培訓(xùn) 營(yíng)銷(xiāo)理論,上崗培訓(xùn) 崗中培訓(xùn) 下崗培訓(xùn),崗中培訓(xùn) 為了保證整個(gè)銷(xiāo)售隊(duì)伍時(shí)刻充滿(mǎn)激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時(shí)了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的新方法和公司的銷(xiāo)售策略。 主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開(kāi)發(fā)與教育開(kāi)發(fā)相結(jié)合的開(kāi)發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過(guò)培訓(xùn)提升銷(xiāo)售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場(chǎng)銷(xiāo)售人員具

5、備持久的戰(zhàn)斗,下崗培訓(xùn) 由于種種原因，有一些銷(xiāo)售人員員工不能適合本崗位，華為則會(huì)給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識(shí)。要是員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)還是無(wú)法適合原崗位，華為則會(huì)給這些員工提供新職位的技能與知識(shí)培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長(zhǎng),華為的激勵(lì)措施,物質(zhì)激勵(lì),物質(zhì)激勵(lì)讓知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本 在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。本質(zhì)上，“華為”的高薪策略來(lái)源于總裁任正非的企業(yè)精神。高薪體現(xiàn)了“華為”的高效率用人之道。“華為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來(lái)的損失。高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。 事實(shí)上

6、，在高薪的背后還有更深遠(yuǎn)的內(nèi)涵。“華為”總裁任正非認(rèn)為，價(jià)值分配制度和人力資源管理是企業(yè)所有問(wèn)題中最核心與最具特色的部分，而分配問(wèn)題始終是管理進(jìn)步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎(jiǎng)金，甚至不是大量擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品，而是“知本”。勞動(dòng)與知識(shí)的有機(jī)結(jié)合與轉(zhuǎn)化才是推動(dòng)“華為”產(chǎn)銷(xiāo)量年年翻番的資本。 一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識(shí)產(chǎn)生價(jià)值，把知識(shí)視為資本。它是一種重視知識(shí)資源，評(píng)價(jià)知識(shí)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)知識(shí)與資本、與權(quán)利的轉(zhuǎn)換，促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)造的企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制?！叭A為”奉行知本主義，讓知識(shí)可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵(lì)機(jī)制中充分體現(xiàn)了這一點(diǎn),薪酬激勵(lì),華為”薪酬管理的主要理念 （1

7、）倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào) （2）機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、會(huì)保險(xiǎn)等多種分配與保障形式 （3）員工與公司之間建立命運(yùn)共同體 （4）報(bào)酬認(rèn)可基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度 （5）堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競(jìng)爭(zhēng)性，確保吸引優(yōu)秀人才 （6）始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性。 A對(duì)外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場(chǎng)調(diào)研，與同類(lèi)人員比，具有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力； B對(duì)內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策； C員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績(jī)效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。 “華為”員工的收入到底有多少，這是公司“機(jī)密”，但兩個(gè)同時(shí)進(jìn)公司的大學(xué)本科畢業(yè)生，

8、若干年后收入會(huì)相差幾倍，在“華為”卻是司空見(jiàn)慣的事實(shí)。這源于“華為”實(shí)施的動(dòng)態(tài)分配、激勵(lì)機(jī)制,股權(quán)激勵(lì),華為”用股權(quán)分配的方式使勞動(dòng)、智能和企業(yè)家的管理、風(fēng)險(xiǎn)得到合理回報(bào)，但股權(quán)分配不搞平均，“華為”每年考評(píng)出每個(gè)人的股權(quán)額度，與貢獻(xiàn)大小成正比。同時(shí)“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻(xiàn)就以股權(quán)額度報(bào)償、獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻(xiàn)的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。 因?yàn)橹R(shí)是資本，所以華為人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱(chēng)、科研能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價(jià)資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當(dāng)然，在公司服務(wù)的年限、勞動(dòng)態(tài)度等也應(yīng)看作是資本的組成部分，有關(guān)人員籍此得到相應(yīng)的股權(quán)。

9、股東們所持有的股權(quán)是一個(gè)變量，公司的四級(jí)人力資源管理委員會(huì)每年一次按貢獻(xiàn)的大小評(píng)價(jià)考核每一位員工的股權(quán)額度，或增或減全由對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小來(lái)決定。股本年年調(diào)整的結(jié)果，使那些貢獻(xiàn)小的股東的股票，在不斷的稀釋過(guò)程中變得越來(lái)越少。 經(jīng)幾年的運(yùn)作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%20%的新員工和低級(jí)員工適當(dāng)參股。“人人是老板”的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值和價(jià)格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運(yùn)的共同體,精神激勵(lì),榮譽(yù)激勵(lì) 持續(xù)的鼓勵(lì)榮譽(yù)部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無(wú)人不曉。學(xué)雷鋒、講奉獻(xiàn)；團(tuán)隊(duì)奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相

10、救”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場(chǎng)的，干部集體大辭職。講出來(lái)，驚心動(dòng)魄，對(duì)外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽(yù)部”，它專(zhuān)門(mén)做兩件件事情：一、經(jīng)常發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)。每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報(bào)，一張獎(jiǎng)狀，200多塊錢(qián)，似乎平淡無(wú)奇。但在華為，小小獎(jiǎng)狀預(yù)兆者大家投向得獎(jiǎng)?wù)叩臍J佩眼神，200塊錢(qián)則會(huì)變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。二、先進(jìn)典型事件報(bào)道。 華為得榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無(wú)察覺(jué)的情況下得知自己獲得了公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績(jī)，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。對(duì)新員工就有進(jìn)步獎(jiǎng)，你參與完成了一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng)。第二

11、，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。一旦得到榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就能得到300元的獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒(méi)有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎(jiǎng)“專(zhuān)業(yè)戶(hù)”你得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就不菲,職權(quán)激勵(lì),雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級(jí)森嚴(yán)。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖4）： 從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵(lì)員工。拿銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，如果他只想做銷(xiāo)售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個(gè)地區(qū)辦事處的銷(xiāo)售代表開(kāi)始做起，然后是客戶(hù)經(jīng)理，客戶(hù)經(jīng)理又有三個(gè)發(fā)

12、展空間：國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)高級(jí)專(zhuān)家和國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)資深專(zhuān)家。一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場(chǎng)部部長(zhǎng)等公司等中、高、低層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工,在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎(jiǎng)，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個(gè)比較高的位置，從這個(gè)位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。 對(duì)于知識(shí)員工來(lái)說(shuō)，他們需要追求個(gè)性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標(biāo)，他們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，并努力為員工提供成長(zhǎng)和發(fā)

13、展的機(jī)會(huì)，以激勵(lì)員工。如公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過(guò)后就可以被丟棄的對(duì)象，而是公司的主人，隨公司的成長(zhǎng)而發(fā)展。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開(kāi)放的資源，這樣，員工在有需要時(shí)就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當(dāng)然職權(quán)激勵(lì)給華為帶來(lái)的負(fù)面影響也不可以忽視。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過(guò)更加完善的制度來(lái)解決,績(jī)效考核管理,華為”績(jī)效考評(píng)體系的依據(jù)假設(shè) （1）華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊

14、和有強(qiáng)烈成就欲望的。 （2）金無(wú)足赤，人無(wú)完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。 （3）工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。 （4）失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤就不應(yīng)該的。 （5）員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)。員工和干部的考評(píng)，是按照明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評(píng)價(jià)。 （6）工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì),績(jī)效考核管理,2.“華為”績(jī)效考核的解決方案 “華為”是建立了一套以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核納入到日常管理工作中

15、。具體包括： （1）把考核作為一個(gè)管理過(guò)程，循環(huán)不斷的“PDCA”過(guò)程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來(lái)； （2）工作績(jī)效的考證側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上； （3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿(mǎn)意度是建立績(jī)效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門(mén)的目標(biāo)，在對(duì)顧客滿(mǎn)意度節(jié)節(jié)展開(kāi)的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)； （4）績(jī)效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的,績(jī)效考核管理,華為”績(jī)效管理的特點(diǎn) （1）績(jī)效管理促進(jìn)績(jī)效改進(jìn) （2）績(jī)效評(píng)價(jià)基于工作目標(biāo)的管理 （3）工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通 （4）

16、目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo) （5）鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計(jì)劃予以實(shí)施 （6）倡導(dǎo)從小事做起、做實(shí)事：小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)，小進(jìn)步造就大進(jìn)步 （7）資源共享與內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績(jī)效完成的支撐體系 （8）績(jī)效評(píng)價(jià)有客觀的依據(jù)與工具，促進(jìn)員工不斷提高 （9）營(yíng)造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個(gè)人潛力，獲得超常工作績(jī)效,2009年我國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)前10企業(yè)年?duì)I業(yè)收入（元,狼性文化,狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)取精神，三是群體奮斗的意識(shí)。” 狼性血脈已經(jīng)滲透華為員工的每個(gè)細(xì)胞，流入了華為管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。 華為人，是一群眼睛泛著綠光的狼。他們瘋狂掠奪人才，打造成一支巨大而高素質(zhì)的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)；他們“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，團(tuán)結(jié)起來(lái)，戰(zhàn)無(wú)不勝，攻無(wú)不克；頭狼任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰(zhàn)略家等各種光怪陸離的色彩,學(xué)習(xí)管理學(xué)心得體會(huì),了解了這門(mén)課的一些基本思想。首先是“道德與社會(huì)責(zé)任”，我想無(wú)論是那門(mén)課，這都是非常非常重要的，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的社會(huì)，“道德與責(zé)任”便成了我們?cè)谶@個(gè)社會(huì)能