轉(zhuǎn)載人壽平安誰(shuí)才是王者

1、轉(zhuǎn)載 人壽平安誰(shuí)才是王者原文地址：人壽平安誰(shuí)才是王者作者：吟風(fēng)聽月來(lái)個(gè)故事：一將軍拿出他所收藏的珍寶古玩欣賞把玩，一不小心差點(diǎn)把一只玉杯打碎。幸虧他手快抓住了滑下的杯子，但已滿頭大汗了。待他定下心來(lái)想：我出死入生從沒害怕過，為什么一只小小的杯子就讓我驚嚇成這個(gè)樣子?他思索良久，還是決然把那只玉杯打碎了。-他頓悟，貪戀之心比沖鋒陷陣更危險(xiǎn)，更恐怖。哈-痛并快樂著。投資者選擇那個(gè)保險(xiǎn)公司完全和自己性格有關(guān)系，保險(xiǎn)公司說白了就是一個(gè)投資集團(tuán)，也可以看成是一個(gè)投資者。我們知道投資者真正PK成績(jī)的秘密武器是軍火庫(kù)-(現(xiàn)金流平臺(tái))，一個(gè)投資者應(yīng)該我心不動(dòng)隨機(jī)而動(dòng)。亂動(dòng)，則找死。(換一個(gè)角度思考也許有些人的

2、思維盲點(diǎn)就會(huì)暴露出來(lái))-呵呵，因?yàn)橹袊?guó)人壽的如如不動(dòng)，所以壽命長(zhǎng)久，拿著更安全更放心。平安文化和利益沖突的時(shí)候，時(shí)間拉長(zhǎng)他就要面臨上面將軍的問題了，哈-如果有很好的現(xiàn)金流平臺(tái)，偶就選擇投資能力強(qiáng)的選手，能穩(wěn)穩(wěn)的賺錢，何必操那個(gè)心去干零售呢?在最近這幾天，很多朋友都非常關(guān)心我的博客。其中有許多國(guó)壽的股東，平安的擁躉也有不少。他們對(duì)我的觀點(diǎn)有認(rèn)可也有不認(rèn)可,但是無(wú)論是平安還是國(guó)壽的擁躉們，都有一個(gè)出奇一致的意見就是國(guó)壽的銷售和平安差的不只是一個(gè)檔次。在一個(gè)投資聊天群中,有一位朋友為了投資保險(xiǎn)企業(yè)，自己嘗試著去三家上市險(xiǎn)企的營(yíng)銷部門當(dāng)保險(xiǎn)營(yíng)銷員。他實(shí)地觀察后的的觀點(diǎn)是非常典型的，他認(rèn)為人壽的保險(xiǎn)營(yíng)銷

3、員極為懶散，管理混亂，而平安則相反管理精細(xì)化，營(yíng)銷人員工作效率極高。而我回答是，銷售對(duì)保險(xiǎn)企業(yè)并不重要。這樣一個(gè)答復(fù),在很多朋友看來(lái)是一種不理性的回答,是在為人壽的缺點(diǎn)開脫責(zé)任，有選擇性失明的嫌疑。我知道這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的答復(fù)在我自己看來(lái)都并不滿意。如果從我自己對(duì)自己的投資負(fù)責(zé)人的角度來(lái)說，也有是相當(dāng)不負(fù)責(zé)任的。但是我從來(lái)沒有懷疑過我的這個(gè)判斷，為了解開這個(gè)問號(hào)。由于個(gè)人自身的情況，我不能像那位朋友一樣，親身去體驗(yàn)兩家公司的管理。所以我最近一段時(shí)間，查找了相當(dāng)多的資料去分析平安和人壽在各地的人均產(chǎn)能，試圖從中找到明確的解答?？上У氖?，雖然有一定的粗糙結(jié)論，但仍然不能讓我滿意。因?yàn)闋I(yíng)銷管理的數(shù)據(jù)，比

4、如兩家公司的營(yíng)銷員人數(shù)，單位FYP產(chǎn)能，單位FYC等等數(shù)據(jù)對(duì)外公布的都極為欠缺，只能通過一些基金報(bào)告以及財(cái)經(jīng)新聞中透露的同業(yè)交流數(shù)據(jù)來(lái)推算。但是這些數(shù)據(jù)得出的結(jié)論都沒有代表性，因?yàn)橹袊?guó)地緣遼闊，經(jīng)濟(jì)發(fā)展極不平衡，要比較兩個(gè)公司必須找到相同地區(qū)，相同時(shí)間上的數(shù)據(jù)，但是這極為困難。往往是一個(gè)地方有平安沒人壽，或者有人壽沒平安，更麻煩的是數(shù)據(jù)大都陳舊集中在08年以前.09年之后兩家經(jīng)營(yíng)策略出現(xiàn)過極大的改變，也使得大部分?jǐn)?shù)據(jù)失去了比較的意義。分析公司的基本面，不能看著反光鏡開車。昨天非常幸運(yùn)，能夠和一個(gè)香港的資深的對(duì)沖基金的經(jīng)理交換很多投資心得。具體的內(nèi)容在征得他同意后,今天早上整理了一下發(fā)了出來(lái)。我

5、們交談中涉及到平安的問題。在這個(gè)公司上，我們的認(rèn)識(shí)非常的一致-現(xiàn)在市場(chǎng)上大多數(shù)投資者單純以賣方觀點(diǎn)來(lái)保險(xiǎn)是非常錯(cuò)誤的。但是這并不是我最關(guān)心的或者說最欣慰的。投資市場(chǎng)向來(lái)不是少數(shù)服從多數(shù)的游戲，當(dāng)然反過去也不一定對(duì)。在這份對(duì)話里，最讓我感興趣的是關(guān)于平安內(nèi)部管理高層對(duì)資產(chǎn)管理部門的態(tài)度：他們居然很不重視資產(chǎn)管理,認(rèn)為資產(chǎn)管理是一個(gè)Cost Center,這非常符合前期我對(duì)平安管理模式的判斷-臺(tái)灣制造業(yè)過渡而來(lái)的管理模式不適合金融業(yè)，最終會(huì)導(dǎo)致平安重銷售而不重資產(chǎn)管理的本末倒置的策略。在和他聊完之后，我又想了很多。我發(fā)現(xiàn)實(shí)際上,作為投資者真的不需要花費(fèi)過多的時(shí)間去了解保險(xiǎn)公司的銷售能力，那是本末倒

6、置的做法。還是那句話，保險(xiǎn)銷售在保險(xiǎn)公司中不是核心部門，核心的資產(chǎn)管理和精算部門。我認(rèn)為市場(chǎng)上大多數(shù)投資者過分關(guān)注保險(xiǎn)公司的銷售的原因在于，他們將制造業(yè)或者零售業(yè)的直觀映像直接套用到保險(xiǎn)公司上來(lái)，從而造成了某種錯(cuò)覺。這就好比是盲人摸象，只去摸一條大腿或者一只耳朵就來(lái)判斷大象的形狀。我認(rèn)為要了解一個(gè)企業(yè)，必須了解他內(nèi)部的運(yùn)作機(jī)制，然后分清主次，進(jìn)而以關(guān)鍵因素做對(duì)比，以此要因素做輔助判斷。要廓清這個(gè)問題，我覺得首先要明白，為什么傳統(tǒng)的制造業(yè)或者零售業(yè)的銷售部門如此重要。下面以魯泰紡織的為例，來(lái)說明這個(gè)問題。下面這個(gè)圖是魯泰生意模式的簡(jiǎn)化版，魯泰生意模式其實(shí)并非那么簡(jiǎn)單，魯泰本身還通過一些財(cái)務(wù)杠桿來(lái)

7、運(yùn)作公司。但是這些都末節(jié)，這里砍去不論這張圖里，我用實(shí)線代表實(shí)物交換，以虛線代表貨幣交換，線條越粗代表價(jià)值越高.我們可以看到魯泰這種傳統(tǒng)的工業(yè)公司，最核心的兩個(gè)部門是生產(chǎn)部門工廠，和銷售部門。而相對(duì)來(lái)說采購(gòu)部門是其次的，恐怕沒有什么人會(huì)拿兩家制造業(yè)的采購(gòu)部門來(lái)進(jìn)行同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)比。這是為什么呢?原因很簡(jiǎn)單，做生意無(wú)非是四個(gè)字：開源節(jié)流。在制造業(yè)中，生產(chǎn)部門和銷售部門是負(fù)責(zé)開源的部門。工廠作用在于從采購(gòu)部拿到棉花原料，生產(chǎn)出色織布/襯衫。這一過程，就是為棉花這一原料增加了附加的價(jià)值。而銷售部門的責(zé)任則有兩個(gè)，第一根據(jù)市場(chǎng)的變化發(fā)掘市場(chǎng)的需求，利用自己的談判能力，為工廠的產(chǎn)成品上附加上另外一層溢價(jià)

8、，這一過程即是加價(jià)銷售。第二,依靠本部門的銷售能力，加快產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)，提高銷售速度。因此就制造業(yè)的收入來(lái)說，實(shí)則上滿足如下這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的公式，銷售收入=(原料成本+生產(chǎn)部門附加值+銷售溢價(jià))*銷售速度。生產(chǎn)部門附加值+銷售溢價(jià)即通常說的毛利,銷售速度即銷售周轉(zhuǎn)率。銷售部門在制造和零售業(yè)的增值過程中，相當(dāng)于做了一次加法，一次乘法。這兩個(gè)因素都極為重要,銷售速度越快乘數(shù)效應(yīng)越明顯。但是從常理來(lái)說，越快的銷售速度必然導(dǎo)致越低的銷售溢價(jià)，甚至這個(gè)溢價(jià)會(huì)為負(fù)變成折價(jià)，這兩個(gè)因素是一個(gè)反向指標(biāo)。因此一個(gè)好的制造企業(yè)/零售業(yè)，他的銷售部門必須具有極高的銷售周轉(zhuǎn)率的同時(shí)又有極高的銷售溢價(jià)，這既是銷售部門的銷售

9、能力在制造業(yè)/零售業(yè)中處于核心部門的關(guān)鍵所在。而采購(gòu)部門則處于一個(gè)次要部門，他主要功能在于節(jié)流而非開源。采購(gòu)部門可以通過各種方式，比如談判能力，財(cái)務(wù)杠桿等等，來(lái)降低原料的成本。如果兩個(gè)制造業(yè)，他們的生產(chǎn)能力和銷售能力，都旗鼓相當(dāng)?shù)脑?，?dāng)然決定他們命運(yùn)的才會(huì)輪到采購(gòu)部門。明白了這一點(diǎn)，再來(lái)看保險(xiǎn)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作模式。相對(duì)于制造/零售業(yè)那種直線式的運(yùn)作模式，保險(xiǎn)企業(yè)則是更為復(fù)雜網(wǎng)狀模式。下面以人壽這個(gè)單純的壽險(xiǎn)公司為例.我們可以看到，在保險(xiǎn)公司內(nèi)，保險(xiǎn)銷售部門只是賣出保單獲取浮存金，然后交給資產(chǎn)管理部門進(jìn)行投資升值。資產(chǎn)管理部門用浮存金去資本市場(chǎng)尋找融資者進(jìn)行投資，根據(jù)資本市場(chǎng)的變化，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行管理

10、使其增值，然后在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)ふ蚁录壹觾r(jià)賣出收回成本并且賺取利潤(rùn)。然后將本金和利潤(rùn)中的一部分通過售后服務(wù)部門還給投保人。我們從這個(gè)圖上可以看出，投保人的資金，相當(dāng)于制造業(yè)的原料,而這些原料的增值過程，以及加價(jià)銷售過程都集中于資產(chǎn)管理部門.而保險(xiǎn)銷售部門,對(duì)這兩個(gè)過程貢獻(xiàn)極少。從另外一方面來(lái)看，實(shí)際上保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)銷售部門+售后服務(wù)部門，整體構(gòu)成了一個(gè)龐大的采購(gòu)部。這兩者的流程合并起來(lái)(上圖中兩個(gè)紅色箭頭)完成了一次完整的貨幣資金的采購(gòu)流程。他們采購(gòu)的不是棉花這樣的一個(gè)實(shí)體原料，采購(gòu)的是流散在社會(huì)各個(gè)角落中閑置不用的貨幣時(shí)間價(jià)值。這個(gè)貨幣時(shí)間價(jià)值經(jīng)過投資管理部門增值銷售以后進(jìn)行了放大，然后以將貨幣

11、時(shí)間價(jià)值的成本以紅利的方式來(lái)支付給投保人。以這樣的觀點(diǎn)來(lái)看銷售收入=(原料成本+生產(chǎn)部門附加值+銷售溢價(jià))*銷售速度。的公式仍然適用于保險(xiǎn)公司，只是保險(xiǎn)公司的銷售部門變成了采購(gòu)部門的一部分。為什么很多投資人都會(huì)把保險(xiǎn)公司的銷售部門當(dāng)成真的銷售部門呢?第一是想當(dāng)然，保險(xiǎn)營(yíng)銷員顧名思義嗎肯定是銷售。第二是保險(xiǎn)銷售員的職能和工作行為，極為類似通常的銷售部門推銷員。這這種情況及容易誤導(dǎo)投資者認(rèn)為保險(xiǎn)銷售員的能力實(shí)際上就是代表的保險(xiǎn)公司的銷售能力。進(jìn)而將制造業(yè)的銷售模式套用在保險(xiǎn)公司上造成誤解。因此與大多數(shù)投資者直覺相反的是，保險(xiǎn)公司的資產(chǎn)管理部門是集生產(chǎn)+銷售于一身的核心的部門之一。這里說的之一，是因

12、為精算部門是與資產(chǎn)管理同等重要的部門。精算部門的工作非常的龐雜,從制造業(yè)的角度來(lái)說,它集采購(gòu)+生產(chǎn)+設(shè)計(jì)+風(fēng)險(xiǎn)控制，四部門于一身。如果說資產(chǎn)管理部門是保險(xiǎn)公司的左腦，精算部門就是它的右腦.從采購(gòu)方面說，實(shí)際上保險(xiǎn)營(yíng)銷員所能做的采購(gòu)工作實(shí)際上比傳統(tǒng)制造業(yè)的采購(gòu)員要有限的多。傳統(tǒng)制造業(yè)的采購(gòu)人員有價(jià)格談判和數(shù)量談判的雙重任務(wù).而保險(xiǎn)營(yíng)銷員只有數(shù)量談判的任務(wù)，他們所出售給投保人的保單都是經(jīng)過精算部門設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)保單。保險(xiǎn)營(yíng)銷員只能跟客戶談買多少數(shù)量的保單，而這些保單賣多少價(jià)錢，都是精算部門決定的。在生產(chǎn)和設(shè)計(jì)方面，保險(xiǎn)利源是三差，費(fèi)差+利差+死差。其中利差是資產(chǎn)管理部門的職責(zé)，而費(fèi)差和死差，則完全從精

13、算部門而來(lái)。他們通過各種復(fù)雜的金融設(shè)計(jì)，將這兩差的附加在保單之中.然后經(jīng)由保險(xiǎn)銷售人員賣出，賺取利潤(rùn)。那么這里保險(xiǎn)銷售人員是否可以說也承擔(dān)了一部分的銷售增值任務(wù)呢?可以這么說，但是這個(gè)任務(wù)非常弱。首先保險(xiǎn)銷售員沒有權(quán)利調(diào)整費(fèi)差和死差，也就是說他們的談判不能增加保單的銷售溢價(jià)。精算部門負(fù)責(zé)費(fèi)差死差的銷售溢價(jià)，銷售部門負(fù)責(zé)這兩差的銷售速度.這一點(diǎn)上保險(xiǎn)營(yíng)銷員的角色是大大削弱的。其次保險(xiǎn)的三差當(dāng)中,利差占的比例最大。按照中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的行規(guī)，承保利潤(rùn)即費(fèi)差+死差大約是保費(fèi)的3%,而且大都是一次性或者是在很短的年份內(nèi)分?jǐn)?。而利差是在保單有效期?nèi)，每年都要發(fā)生的.扣去分紅后以每年2%的利差算,利差遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一

14、次性提取的費(fèi)差和死差.因此保險(xiǎn)營(yíng)銷員雖然承擔(dān)了一定的銷售職責(zé)，但是其銷售角色遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于采購(gòu)的角色。從風(fēng)險(xiǎn)控制方面來(lái)說，精算部門需要根據(jù)市場(chǎng)特別是宏觀市場(chǎng)的情況來(lái)確定保單對(duì)應(yīng)的浮存金的久期收益等等資產(chǎn)配置的規(guī)定。資產(chǎn)管理部門根據(jù)這個(gè)規(guī)定來(lái)配置管理保單資產(chǎn)。資產(chǎn)管理部門在放大利潤(rùn)的同時(shí)其實(shí)也放大了資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn),而精算部門的責(zé)任就是要降低這種風(fēng)險(xiǎn)因素。如果說資產(chǎn)管理部門是一個(gè)放大器，那么精算部門就是一個(gè)穩(wěn)定器。我們回過頭來(lái)再看平安的管理模式。平安最為人津津樂道的就是他精細(xì)化的管理模式和低層員工的成本控制。我在前幾篇文字說過，09年以前平安的高層管理大都聘用新加坡，臺(tái)灣，香港的金融人才。特別是以梁家駒為首的

15、臺(tái)灣保險(xiǎn)人才占了大多數(shù)。臺(tái)灣企業(yè)的管理模式直接來(lái)自于日本的制造業(yè)，強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理，強(qiáng)調(diào)員工的高效率產(chǎn)出。這種模式在制造業(yè)中是極為有利的，因?yàn)橹圃鞓I(yè)是一個(gè)過渡競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè),成本控制是制造業(yè)的命脈.誰(shuí)的成本控制的好，毛利就高。誰(shuí)的員工效率高,其庫(kù)存和銷售的周轉(zhuǎn)速度就高。這種模式是否適合金融業(yè)我暫且不提，就說這個(gè)管理模式。實(shí)際上平安是學(xué)到的一個(gè)瘸腿模式，他的員工效率高導(dǎo)致保單銷售率很高，但是總成本并不低反而是高于人壽的。以10年的年報(bào)為的一個(gè)比例為例：保費(fèi)/(管理費(fèi)用+傭金)人壽318,229/(27,256+20,917)=6.6平安壽險(xiǎn)(根據(jù)分部報(bào)告)96,877/(12,883+8,790)=4

16、.46也就是說人壽一塊錢的管理費(fèi)能產(chǎn)出6.6元的保費(fèi),而平安一塊錢的管理費(fèi)只能產(chǎn)出4.46元.我個(gè)人認(rèn)為這是因?yàn)槠桨驳闹懈邔拥墓芾砣藛T的費(fèi)用遠(yuǎn)大于人壽。我們可以比較一下，人壽與平安的高級(jí)管理人員的年薪，可見一斑。這說明兩點(diǎn)，第一平安的資金采購(gòu)成本高于人壽,第二平安壽險(xiǎn)的3差中，除了死差是天意跟人壽沒差別，利差費(fèi)差的利潤(rùn)都遠(yuǎn)低于人壽.在這種模式下，平安必須加快利差和費(fèi)差兩方面的銷售效率。于是我們?cè)诒ｋU(xiǎn)營(yíng)銷方面，看到平安底層員工遠(yuǎn)高于人壽的工作效率，而在資產(chǎn)管理方面我們看到平安負(fù)債的極高的杠桿比率和頻繁的股權(quán)買賣操作。平安的這種模式，在當(dāng)下的中國(guó)市場(chǎng)為何會(huì)顯的比人壽更為搶眼的呢?這主要兩個(gè)原因，第

17、一中國(guó)的保險(xiǎn)業(yè)的深度密度仍然較低的緣故，也就是說有相當(dāng)多的投保資源尚未開發(fā)。在尚未開發(fā)完全的市場(chǎng)上，通過提高銷售速度做薄利多銷的策略可以放大總體的費(fèi)差利潤(rùn).這是不難明白的。第二，中國(guó)的資本市場(chǎng)波動(dòng)太大，市場(chǎng)深度特別是固定收益類市場(chǎng)的深度不夠。在美國(guó)這樣的成熟市場(chǎng)中，固定收益類市場(chǎng)是股市的2倍。從土地，到房屋，從銀行貸款，到各種信用類產(chǎn)品，整個(gè)國(guó)家80%的資產(chǎn)都能在固定收益類市場(chǎng)上進(jìn)行證券化。而中國(guó)目前債市的水平僅僅和股市相當(dāng)，在09年尚未擴(kuò)容之前只有股市的1/2.在美國(guó)那樣的市場(chǎng)上，資產(chǎn)管理部門要賺錢，需要聘用極其資深的金融人才來(lái)管理和設(shè)計(jì)各種金融產(chǎn)品。如果不是08年的大海嘯，很多中國(guó)的投資人

18、包括大型的金融機(jī)構(gòu)的基金經(jīng)理，連什么是MBS,CDS,CDO是什么都不知道.而這些金融人才和IT人才一樣是薪資極貴,但是產(chǎn)出極高的腦力勞動(dòng)者。他們不僅僅要為金融企業(yè)賺取當(dāng)期的利潤(rùn)，而且要賺取遠(yuǎn)期的利潤(rùn)同時(shí)規(guī)避遠(yuǎn)期風(fēng)險(xiǎn)。這種人才是平安管理模式所無(wú)法承載的。因?yàn)槊撎ビ谥圃鞓I(yè)的臺(tái)企日企的管理方式，只能評(píng)判當(dāng)期的利潤(rùn)率和成收比。而中國(guó)的債券市場(chǎng)目前來(lái)說則沒有這樣的環(huán)境，投資人只能以最簡(jiǎn)單的方式投資債券然后持有，主動(dòng)性的資產(chǎn)管理方式非常困難，特別是中國(guó)債券市場(chǎng)流動(dòng)性極度匱乏。在股權(quán)市場(chǎng)上，是一個(gè)投機(jī)盛行的市場(chǎng)，需要的不是有遠(yuǎn)見的金融人才而是熟練的操盤手.因此資產(chǎn)管理部門在平安高層看起來(lái)是Cost Cen

19、ter也不奇怪了，那位對(duì)沖基金經(jīng)理的朋友在平安黯然離去也不奇怪了，平安證券沒有獨(dú)立的質(zhì)量控制部門上市流程都是流水線操作，導(dǎo)致IPO出大錯(cuò)作也就不奇怪了。這些昂貴的金融人才所能做的事情都隨便去一個(gè)公募基金就能找到的基金經(jīng)理就能做，不是Cost Center就真的太奇怪了。而反觀人壽,他們?cè)谫Y產(chǎn)管理和精算部門的重視程度和資源投入是極高的。人壽的總精算師的工資比董事長(zhǎng)和總經(jīng)理還高。人壽的資產(chǎn)管理公司的董事長(zhǎng)繆建民更是國(guó)內(nèi)少有的債券+宏觀經(jīng)濟(jì)專家。從各年的投資收益情況來(lái)看，人壽的業(yè)績(jī)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于平安。要比保險(xiǎn)企業(yè)的銷售能力沒問題，但是請(qǐng)比資產(chǎn)管理上的銷售能力。不要把保險(xiǎn)營(yíng)銷員當(dāng)做是銷售，那不是銷售只是采購(gòu)！保險(xiǎn)是一個(gè)典型的Long Turn行業(yè).一份保單，一保就是5-10年。而以中國(guó)的飛速發(fā)展，這5-10年中會(huì)改變很多東西。就目前來(lái)說，我們已經(jīng)可