寶潔并購吉列案例分析【嚴(yán)選課資】

1、吉列最好的交易 寶潔最完美的婚姻,1,優(yōu)質(zhì)課堂,目錄,并購動因,并購背景,并購過程,并購結(jié)果,2,優(yōu)質(zhì)課堂,一、并購背景,行業(yè)背景,吉列公司,交易淵源,寶潔公司,3,優(yōu)質(zhì)課堂,行業(yè)背景,2004年以來，世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了強(qiáng)勁復(fù)蘇，美國企業(yè)本來就現(xiàn)金寬裕，加上股價持續(xù)了一年多的上漲提升了企業(yè)本身市價，要獲得快速增長的欲望使企業(yè)掌舵人青睞于并購方式，不斷躍躍欲試。終于在沉寂了三年之后，美國企業(yè)從冬眠中蘇醒，于2004年末2005年初掀起了一輪洶涌的并購潮：摩根大通580億美元收購美一銀行；健康護(hù)理公司強(qiáng)生收購佳騰；美國移動電話運(yùn)營巨頭SPRINT收購NEXTEL通訊公司；甲骨文公司并購仁科公司，寶潔也

2、不甘示弱，挺身加入了這股熱浪中,4,優(yōu)質(zhì)課堂,交易淵源,寶潔對吉列覬覦已久，拉弗列的前任首席執(zhí)行官德克.賈格爾五年前曾以非公開方式、主動出價收購吉列，遭到拒絕?？梢哉f，寶潔與吉列的聯(lián)姻并非一時興起,5,優(yōu)質(zhì)課堂,寶潔公司,始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一，在全球80多個國家和地區(qū)設(shè)有工廠及分公司，員工總數(shù)近11萬人，經(jīng)營300多個品牌，產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理品、美發(fā)美容品、嬰兒及家庭護(hù)理品、健康護(hù)理品、食品及飲料等，旗下有知名品牌幫寶適、汰漬、碧浪、護(hù)舒寶、飄柔、潘婷、海飛絲、威娜、佳潔士、品客、玉蘭油和伊卡璐等。2003-2004年度公

3、司全年銷售額為514億美元，在最新的財(cái)富全球500強(qiáng)排行榜上位居第86位,6,優(yōu)質(zhì)課堂,兼并之路,英格蘭移民威廉波克特與愛爾蘭移民詹姆斯甘保因湊巧娶了兩個姐妹而走到了一起，于1837年4月12日在美國俄亥俄州辛辛那提市創(chuàng)辦了第一家工廠。1930年寶潔在英國購買了ThomasHedley有限公司，建立第一個海外分支機(jī)構(gòu)。1957年收購制造紙巾及衛(wèi)生巾的CharminPaperMilk公司，正式進(jìn)入消費(fèi)性紙品生意。1963年收購J.A.Folger公司，進(jìn)軍咖啡市場。1973年收購日本NipponSunhome公司。1982年收購NorwichEaton制藥公司，1985年購買Richardson

4、VICKs公司，開始活躍于醫(yī)藥保健品市場。20世紀(jì)80年代末90年代初收購Noxell，EllenBetrix公司，挺進(jìn)化妝品行業(yè)和香料市場。ShultonsOldSpice產(chǎn)品系列，擴(kuò)展男士個人護(hù)理用品的生意。1997年收購Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax。1999年收購Lams公司，開始進(jìn)軍寵物保健和營養(yǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域。2001年伊卡璐，得以分羹染發(fā)產(chǎn)品市場。2003年收購?fù)裙荆瑥亩诟呃麧櫟膶I(yè)美發(fā)產(chǎn)品市場長驅(qū)直入,7,優(yōu)質(zhì)課堂,吉列公司,吉列公司成立于1901年，總部位于美國馬賽諸塞州的波士頓，銷售一系列日用消費(fèi)產(chǎn)品包括MACH3及VENUS品牌在內(nèi)的吉列剃須刀、

5、刀片及其他剃須用品、金霸王電池、歐樂-B手動及電動牙刷、博朗剃須產(chǎn)品及小家電。在全球14個國家的31個地區(qū)設(shè)有生產(chǎn)設(shè)施，員工總數(shù)超過3萬，2004年的全球銷售總額為103億美元,8,優(yōu)質(zhì)課堂,吉列的四次反并購,吉列公司對于戰(zhàn)略和金融投資者的提議并不陌生。公司在20世紀(jì)80年代后期成功的防御了四次收購，其中三次收購來自雷納德.佩雷爾曼和他的化妝品公司露華濃，另外一次來自克林斯頓投資。雖然吉列在1986年和1989年成功抵御這幾次惡意收購，但防御收購的努力也讓吉列置身于財(cái)務(wù)險(xiǎn)境。吉列公司承擔(dān)了10億美元的債務(wù)，為減輕公司財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)而發(fā)型了大量可轉(zhuǎn)債，著名投資人巴菲特購買了其中的6億美元可轉(zhuǎn)換證券，這

6、些可轉(zhuǎn)換證券在未來可以轉(zhuǎn)換成11%的吉列股票。巴菲特的購買為吉列注入了急需的現(xiàn)金流用以償還債務(wù)，并且使大量的股份放在了一個對吉列董事會友好的投資者手中。由于大部分股份被這位友好的投資者所持有，吉列必須確保任何對公司的收購都要征得這位“白衣騎士”的同意。這成了吉列防御任何惡意收購襲擊者的“保險(xiǎn)政策,9,優(yōu)質(zhì)課堂,二、并購動因,投資銀行定力撮合,完善產(chǎn)品線， 擴(kuò)大市場份額,雙方股東及管理層的利益,強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手， 共創(chuàng)家業(yè),10,優(yōu)質(zhì)課堂,完善產(chǎn)品線,1、兩者都建立在領(lǐng)先品牌基礎(chǔ)上。寶潔擁有16個十億美元以上品牌，吉列擁有5個十億美元以上品牌，合并后將擁有21個十億美元以上品牌，在其業(yè)務(wù)三分之二的范圍內(nèi)

7、將處于全球市場占有率第一的地位。 2、兩者都有積極創(chuàng)新的優(yōu)良傳統(tǒng)，不斷給消費(fèi)者帶來驚喜,11,優(yōu)質(zhì)課堂,寶潔和吉列價值10億美元以上品牌,嬰兒與家庭護(hù)理 Bounty,Charmin,Pampers 美容護(hù)理 Always,Olay,Pantene,Head&Shoulders,Wella 織物與家用護(hù)理 Ariel,Downy,Tide 口腔護(hù)理 Crest,Oral-B 零食與飲料 Folgers,Pringles 刀片與剃刀 Gillette,Mach3 電池 Duracell 小家電 Braun 寵物食品 IAMS 健康護(hù)理 Actionel,12,優(yōu)質(zhì)課堂,完善產(chǎn)品線,3、兩者都具有

8、全球規(guī)模，雖然一大一小，卻不約而同地重視發(fā)展中國家業(yè)務(wù)的增長。吉列在巴西和印度經(jīng)營非常成功，而寶潔在中國市場一枝獨(dú)秀。 4、兩者在健康及個人護(hù)理業(yè)務(wù)上互補(bǔ)有無。寶潔產(chǎn)品的消費(fèi)者大部分都是女性，在女性護(hù)理產(chǎn)品方面魅力四射；而吉列則在男性護(hù)理產(chǎn)品領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，有著完整的產(chǎn)品線及豐富的知識，兩者的結(jié)合無疑給寶潔的嫵媚中增添了一份力量,13,優(yōu)質(zhì)課堂,強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,1、通過并購來獲得更大的增長 與吉列聯(lián)手之前，寶潔的產(chǎn)品諸如汰漬、幫寶適和伊卡璐等主要將目光瞄準(zhǔn)女性用品市場，相比而言寶潔的產(chǎn)品比較成熟，改善空間有限，而吉列的產(chǎn)品增長速度很快，寶潔希望通過收購吉列來獲得更大的增長?，F(xiàn)在男性對護(hù)膚品的需求正在迅

9、猛增長，增速大大超過女性的需求。男用護(hù)膚品市場直到現(xiàn)在基本上還未被充分開發(fā)，從目前的發(fā)展趨勢來看，這個市場規(guī)模有望達(dá)到數(shù)十億美元,14,優(yōu)質(zhì)課堂,強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,2、通過并購，加大雙方與上下游合作者的談判地位 由于寶潔銷售額中有18%來自于沃爾瑪，沃爾瑪一直采取壓低寶潔價格的策略。沃爾瑪?shù)氖袌龇秶陀绊懥κ沟盟茉谡勁兄凶屜M(fèi)品集團(tuán)公司做出很大的價格讓步。沃爾瑪可以向消費(fèi)品商戶這樣說:“如果你想讓我們的1.38億消費(fèi)者每周接觸你，這就是交易?！毕M(fèi)品集團(tuán)公司因而屈服于來自沃爾瑪和其他大型零售商的價格壓力。寶潔收購吉列可以平衡這種壓力，并能夠使合并后的公司在全國范圍內(nèi)的超市中更好地控制定價和產(chǎn)品的廣告

10、。在寶潔收購吉列后，合并后形成的新公司的營業(yè)收入達(dá)到600億美元，超過競爭對手“聯(lián)合利華”，成為業(yè)內(nèi)最大企業(yè)。新公司在沃爾瑪?shù)匿N售額從之前的87億美元上升到100億美元，新歸入寶潔旗下的風(fēng)速3剃須刀和金霸王電池等擁有壟斷地位的品牌增加了寶潔對沃爾瑪?shù)恼勁械匚?。因?yàn)槭召彛幸矊@得對抗沃爾瑪?shù)挠辛I碼,15,優(yōu)質(zhì)課堂,雙方股東及管理者的利益,寶潔以530億美元收購吉列的交易在2005年1月中旬時曾處于危險(xiǎn)境地，因?yàn)閮杉夜緹o法就并購價格達(dá)成一致。寶潔最初提出以每股50美元收購吉列，按照這一報(bào)價計(jì)算，每1股吉列股票將獲得0.915股寶潔股票。促使兩家公司重回談判桌的關(guān)鍵人物包括吉列的并購顧問高盛

11、的董事長兼首席執(zhí)行長Henry Paulson及吉列的第一大股東巴菲特。而巴菲特之所以如此積極促成雙方的聯(lián)姻，究其根源，還是與他的投資理念有關(guān)，即他一貫奉行的選擇優(yōu)質(zhì)成長性公司并長期持有的投資理念,16,優(yōu)質(zhì)課堂,投資銀行的鼎力撮合,本次并購中，寶潔一方的并購顧問由投行業(yè)內(nèi)知名的投資顧問美林公司擔(dān)當(dāng)主角，律師事務(wù)所則是享譽(yù)美國的凱威萊德國際律師事務(wù)所；而吉列一方的并購顧問團(tuán)隊(duì)更是實(shí)力強(qiáng)勁，由大名鼎鼎的瑞銀、高盛和達(dá)維律師事務(wù)所聯(lián)袂登場。據(jù)悉，通過操辦這項(xiàng)，高盛公司、美林證券和瑞銀集團(tuán)三大紅娘將分別獲得5000萬-9500萬美元的紅包，酬勞之豐厚，使他們是出渾身解數(shù)促成這莊買賣,17,優(yōu)質(zhì)課堂,

12、三、并購過程,根據(jù)寶潔公司網(wǎng)站公布的并購條件，寶潔按照公司2005年1月27日股票收盤價格55.32美元的97.5，即大約每股54美元的價格收購吉列公司股份。這一價格比吉列公司當(dāng)天股票收盤價格高18。 按照協(xié)議，寶潔將收購吉列全部業(yè)務(wù)，包括產(chǎn)品制造、技術(shù)和設(shè)備。預(yù)計(jì)全部收購過程將于2005年秋季完成,18,優(yōu)質(zhì)課堂,交易時間表,19,優(yōu)質(zhì)課堂,交易結(jié)構(gòu),1、收購主要方式：現(xiàn)金 股票 現(xiàn)金和股票的組合 （1）全現(xiàn)金支付 優(yōu)點(diǎn)：效率和透明度 缺點(diǎn):稅負(fù)、影響公司現(xiàn)金流 （2）全股票支付 優(yōu)點(diǎn)：不需繳稅，不會影響公司現(xiàn)金流 缺點(diǎn)：被收購公司股東不愿持有收購公司股票 收購公司股票價值被稀釋 （3）股票

13、現(xiàn)金組合 兼具以上兩者的優(yōu)點(diǎn),20,優(yōu)質(zhì)課堂,交易總結(jié),結(jié)構(gòu) 0.975股寶潔股票換1股吉列股票 方式 100%股票收購 隱含的報(bào)價 54.05美元，以2005年1月26日寶潔股票收盤價55.04美元為基礎(chǔ)當(dāng)日吉列45美元股價的20.1%的溢價 稅收處理 免稅重組 交易終止費(fèi) 19億美元 完成日期 2005年10月1日 股票回購 2006年6月前寶潔回購180億220億美元 股份稀釋 2006年稀釋，2007年平衡，2008年增厚 協(xié)同效應(yīng) 在3年時間里獲得超10億美元成本協(xié)同效應(yīng) 企業(yè)價值 573億美元，包括吉列23億美元凈債務(wù)假設(shè),21,優(yōu)質(zhì)課堂,交易總結(jié),寶潔對吉列的出價是一種修正的全股

14、票交易。在協(xié)議條款中，寶潔將對應(yīng)于吉列的每一股股票發(fā)行0.975股寶潔的股票。這樣吉列的股東就可以避免繳稅而寶潔將保留更多的現(xiàn)金。另外，寶潔同意在18個月內(nèi)回購180億220億美元的寶潔股票。這個股票回購計(jì)劃使得吉列的股東在交易中收益（盡管如此，吉列的股東也要承擔(dān)寶潔股價下跌的風(fēng)險(xiǎn)，盡管這種可能微乎其微）。這個方案為吉列的股東提供了加入新公司的機(jī)會，或者賣掉寶潔的股票換回現(xiàn)金。寶潔股票的回購將減少股東稀釋。在18個月的回購期結(jié)束后，這個交易將包括60%的股票和40%的現(xiàn)金,22,優(yōu)質(zhì)課堂,并購過程,值得注意的是，兩家公司并沒有對0.975股寶潔股票的報(bào)價設(shè)定一個上下線。這個上下限常見于并購中，

15、給完成交易的股票價值設(shè)定了一個上限和下線。設(shè)定一個價格范圍，在等待股東批準(zhǔn)交易的時候，這個上下限減緩了股東（雙方公司的）對收購方公司股價潛在波動的恐懼感。因?yàn)殡p方公司都將受到“上下限”的保護(hù)，沒被采用令人吃驚,23,優(yōu)質(zhì)課堂,寶潔和吉列合并前后股價變動,24,優(yōu)質(zhì)課堂,并購過程,合并后員工總數(shù)達(dá)到14萬人，企業(yè)高層裁員4%，約6000人，但在吉列的總部波士頓仍保持較大規(guī)模。同時相關(guān)部門進(jìn)行了整合，本項(xiàng)裁員和整合為合并后的公司每年節(jié)約140到160億美元的經(jīng)營成本,25,優(yōu)質(zhì)課堂,四、并購結(jié)果,實(shí)現(xiàn)雙贏,激烈競爭,品牌效應(yīng),深藏隱患,26,優(yōu)質(zhì)課堂,領(lǐng)帶彼此，雙方受益,對寶潔來說：合并吉列后，寶

16、潔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理，產(chǎn)品種類更加多彩，豐富的產(chǎn)品線增強(qiáng)了競爭力，從而將競爭對手?jǐn)D壓到狹小的生存空間，同時每年為合并后公司增加90億美元的收入。通過重組和消除管理上的重疊，寶潔還節(jié)成本約140至160億美元。 2、對吉列來說：利用寶潔巨大海外市場和銷售運(yùn)作，加快了吉列品牌在中國和東歐國家的發(fā)展。吉列將同寶潔一樣享受許多優(yōu)待，譬如在中國它的產(chǎn)品進(jìn)入家樂福將不需要交任何費(fèi)用，并且可以自由定價,27,優(yōu)質(zhì)課堂,品牌效應(yīng),在收購了一強(qiáng)勢品牌，寶潔現(xiàn)在要考慮的是，如何恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)作這些品牌，在確保新購入的品牌形象不被稀釋的同時，又能讓它們?nèi)谌氲綄殱嵉挠袡C(jī)體中，使寶潔的品牌內(nèi)涵更豐富，擺脫日化產(chǎn)品制造商的單一

17、形象。 品牌延伸戰(zhàn)略，在給寶潔帶來利潤的同時，也帶來了挑戰(zhàn)。如果說單純的自身品牌延伸所帶來的產(chǎn)品、形象利益沖突，對于像寶潔這樣一個具有極強(qiáng)營銷能力的跨國公司，可以被有效化解；那么帶來的品牌之間功能與價位的沖突，則顯得比較棘手。因?yàn)閷殱嵉谋姸嗥放撇辉贅?gòu)成單一品牌模式內(nèi)的沖突性競爭，而是兩個截然不同的品牌模式交叉所帶來的補(bǔ)充性競爭。這可能是寶潔現(xiàn)在就得考慮、面對的問題?；仡櫩鐕髽I(yè)的興衰，相當(dāng)一部分是由于自亂陣腳所致，希望寶潔能跳出這個戒律,28,優(yōu)質(zhì)課堂,對手賣場，提出挑戰(zhàn),1、來自對手的挑戰(zhàn)：聯(lián)姻后的寶潔在日用消費(fèi)品領(lǐng)域業(yè)務(wù)范圍之廣規(guī)模之大已讓它的每一個競爭對手望而生畏。在強(qiáng)大的競爭壓力下，其

18、他消費(fèi)品品牌通過并購聯(lián)合對抗寶潔的可能性也越來越大。2004年，歐萊雅就以閃電手法接連收購小護(hù)士，羽西兩個中國大眾化化妝品品牌，以抵制寶潔的勢力深入中國化妝品市場腹地。如今完成并購的寶潔，需要經(jīng)過一個整合過渡時期，便為對手們提供了一個千載難逢的好機(jī)會，發(fā)動猛烈攻勢。 2、來自賣場的挑戰(zhàn)：寶潔在獲得賣場霸權(quán)的同時，其對手也紛紛加入爭奪售點(diǎn)資源的戰(zhàn)爭，使零售商贏得主動，隨時可能倒戈轉(zhuǎn)而支持其他品牌和具有市場潛力的新產(chǎn)品，對寶潔形成潛在威脅,29,優(yōu)質(zhì)課堂,兩大問題，急需解決,1、人員需要整合：在皆大歡喜的慶祝聲中，寶潔的一部分員工卻要卷鋪蓋走人了，合并后的新公司在全球范圍內(nèi)裁員6000人，約占兩公

19、司員工總數(shù)的4%。同時吉列管理層的去職和留職人事的降職，大大地影響了員工的工作積極性。拿出精力來安內(nèi)勢在必行了。 2、產(chǎn)品需要整合：一些表現(xiàn)較弱的產(chǎn)品線可能不得不被放棄。尤其20世紀(jì)90年代中期收購金霸王電池被許多投資家視為一個沉重的負(fù)擔(dān)，業(yè)務(wù)增長緩慢，也沒有實(shí)現(xiàn)其盈利預(yù)期，與吉列以科技實(shí)現(xiàn)業(yè)績和價格的飛躍戰(zhàn)略不符，在激烈競爭的環(huán)境中，命運(yùn)令人擔(dān)憂,30,優(yōu)質(zhì)課堂,外界反映，有好有壞,針對寶潔收購吉列，歐美的監(jiān)管機(jī)構(gòu)展開了反壟斷調(diào)查。由于兩家公司的產(chǎn)品基本上不重合，使得監(jiān)管機(jī)構(gòu)不大可能棒打鴛鴦，但雙方還是被迫出售一些重合的產(chǎn)品，如男用體重劑和牙刷。 此外，國際信用評級機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)普爾也將其對寶潔和

20、吉列的信用評級列入負(fù)面的信用觀察名單。標(biāo)準(zhǔn)普爾信用分析師的帕特里克。杰弗瑞表示，之所以將其列入信用觀察名單，是因?yàn)閷殱嵲谛紝袃r值約570億美元的股票交易收購案后，其負(fù)債比率大幅上升。負(fù)債比率大幅上升的一個結(jié)果是該公司的信用保護(hù)措施將在中期范圍內(nèi)被弱化,31,優(yōu)質(zhì)課堂,案例小結(jié),一）并購熱潮風(fēng)靡，出手尚需思量 大多數(shù)西方企業(yè)的并購模式，以降低成本為目標(biāo)，因而并購的成本通常高于被收購資產(chǎn)本身的市場價值。現(xiàn)在寶潔用570億美元的成本收購吉列，雖然我們不能確切地知道這570億美元是否高于吉列本身的市場價值，但這付出是否有價值，1+12是否真的成立，這種類似的問題不能不引起我們的深思。 科爾尼公司曾對全球115個并購案例做過分析，在美國有50%的企業(yè)并購四年后被認(rèn)為是失敗的，可見并購失敗的比例是很高的。寶潔現(xiàn)在越做越大，尾大不掉的情況可能也會出現(xiàn)，在聯(lián)合利華、絲寶等企業(yè)的追擊下，這種一枝獨(dú)秀的賣場豪門戰(zhàn)略