從零開始搭建培訓(xùn)體系

1、.“零”基礎(chǔ)搭建培訓(xùn)體系的十個步驟需要先明確培訓(xùn)學(xué)習(xí)的根本邏輯： 學(xué)習(xí)內(nèi)容：以終為始，先要明確企業(yè)組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)到底為了什么目的，方能明確學(xué)習(xí)方向和學(xué)習(xí)內(nèi)容。誰要學(xué)和跟誰學(xué)：任何事都是由人去做的，培訓(xùn)學(xué)習(xí)一樣逃不掉此邏輯，選錯了學(xué)習(xí)對象和學(xué)習(xí)老師，一切都是無用功。怎么學(xué)：培訓(xùn)學(xué)習(xí)不是聽聽課，看看書那么簡單；也不是做做拓展，打打雞血那么輕松；更不是找一堆名師堆砌課程那么隨意！喊口號的培訓(xùn)學(xué)習(xí)太多了，到底該如何設(shè)計(jì)培訓(xùn)學(xué)習(xí)的方式，對于達(dá)成學(xué)習(xí)目的至關(guān)重要。學(xué)了之后怎么用：模型再多，工具再全，知識再豐富，歸根結(jié)底，企業(yè)要的是解決實(shí)際問題。一切不以解決企業(yè)當(dāng)下或者未來問題為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)都是耍流氓！用了之后

2、效果怎么樣：不是布置完作業(yè)，布置完任務(wù)就完成了四級評估了。具體完成的怎么樣，問題解決的怎么樣才是王道！有了效果怎么標(biāo)準(zhǔn)化：體系體系，到底什么是體系？能夠把以往成功的操作方式形成固化的經(jīng)驗(yàn)，并形成標(biāo)準(zhǔn)傳承下去，持續(xù)的產(chǎn)出價值，便是體系！總 結(jié)培訓(xùn)體系“從零到一”的核心關(guān)鍵在于，體系不是一上來就搭個框架大張旗鼓的全面開動憑空打造的，而是踏踏實(shí)實(shí)根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要，靠做好每個階段的每個培訓(xùn)項(xiàng)目，一個點(diǎn)一個點(diǎn)的“長”起來的！步驟一：單點(diǎn)切入精選培訓(xùn)項(xiàng)目 1.三位一體規(guī)劃培訓(xùn)體系A(chǔ).公司發(fā)展規(guī)劃：明確公司中期（5年），短期（3年），近期（1年）內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，粗暴一點(diǎn)，對于HR來講只需要明確大

3、致的銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)，以及產(chǎn)品規(guī)劃和人員規(guī)劃即可。假如個人不清楚，可以問上司；若上司不知，繼續(xù)向上了解，直到獲得結(jié)果為止。戰(zhàn)略規(guī)劃不一定是多高大上的內(nèi)容，企業(yè)決策者心中一定有目標(biāo)，哪怕只是個模糊的目標(biāo)。B.個人業(yè)績展示：基于企業(yè)發(fā)展每個階段的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)對不同階段各層級各崗位的人員績效目標(biāo)要求，這個過程便是績效目標(biāo)分解的過程。若個人分解不出，可以求助上司，或者求助能分解出的高手幫忙給出分解目標(biāo)。C.個人發(fā)展目標(biāo)：基于公司對各階段各階層各崗位的人員績效目標(biāo)要求，明確公司對所有人員的每階段能力要求。這是HR最基本的功力之一。倘若不會，便需學(xué)習(xí)。能力要求包含兩種，一種是縱向要求，即升職的能力

4、要求；另一種是橫向要求，即換崗的能力要求。（下圖是一份當(dāng)初基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合公司實(shí)際制訂出的一份得到?jīng)Q策層確認(rèn)的基本職等職級分布圖。） 2.兩手準(zhǔn)備精選培訓(xùn)項(xiàng)目A.公司生存和發(fā)展的痛點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目解決的問題首先要是公司生存面臨的痛點(diǎn)問題；然后才是公司發(fā)展面臨的痛點(diǎn)問題。當(dāng)時企業(yè)面臨的生存問題：交期緊張客戶對產(chǎn)品交期的要求越來越無法有效滿足，并已讓公司足夠的痛。質(zhì)量缺失客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求越來越無法有效滿足，并已讓公司足夠的痛。人員流失交期的緊張和質(zhì)量的缺失加劇了人員流失現(xiàn)象；同時人員的過渡不穩(wěn)定又加劇了交期和質(zhì)量的問題；惡性循環(huán)模式已經(jīng)開啟，并在持續(xù)惡化中。當(dāng)時企業(yè)面臨的發(fā)展問題：多元模式企業(yè)已

5、經(jīng)發(fā)展了10年，面臨突破瓶頸期，為了3年后的上市業(yè)績要求，公司已經(jīng)采取行業(yè)范圍內(nèi)的細(xì)分領(lǐng)域多元經(jīng)營模式。多種文化由于短期的快速發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)在引進(jìn)人才方面“饑不擇食”，造成五種不同類型文化的員工在企業(yè)內(nèi)部共同相處，帶來了極強(qiáng)的文化沖突，事業(yè)部和事業(yè)部之間格格不入?？焖贁U(kuò)張行業(yè)的特性和上市的戰(zhàn)略要求導(dǎo)致企業(yè)不得不去快速擴(kuò)張，否則將會不進(jìn)則退；長此以往，將會被競爭對手整合。你不前進(jìn)，可你的競爭對手在前進(jìn)，而這個行業(yè)的特點(diǎn)之一就是靠規(guī)模占領(lǐng)市場，并打擊競爭對手。利潤下降原材料和人工等成本的上漲，市場逐漸白熱化的紅海競爭導(dǎo)致企業(yè)在規(guī)?；赐黄破款i的時候，邊際成本是呈現(xiàn)逐漸上升趨勢的。因此在一定周期范圍

6、內(nèi)，必然面臨著利潤逐漸下滑的不利局面。B.自己生存和發(fā)展的需求培訓(xùn)項(xiàng)目還得解決HR個人在企業(yè)生存和發(fā)展的問題，否則做事的人都陣亡了，還談什么做事！當(dāng)時個人面臨的生存問題：人微言輕當(dāng)時筆者僅入職3個月，剛過試用期，且是績效專員的身份，臨時接手培訓(xùn)工作。專業(yè)欠缺當(dāng)時筆者半路入行HR僅3個月時間，連六大模塊都是剛剛背熟，更不要談培訓(xùn)的專業(yè)技能了。當(dāng)時個人面臨的發(fā)展問題：HR弱勢當(dāng)時整個公司HR部門地位低下，基本停留在事務(wù)性工作的服務(wù)層面，主要決定權(quán)均在業(yè)務(wù)部門。基礎(chǔ)薄弱當(dāng)時整個公司HR工作基礎(chǔ)薄弱，其中培訓(xùn)工作僅停留在新員工入職的簡單制度培訓(xùn)層面，其他培訓(xùn)偶爾開展，形同虛設(shè)，培訓(xùn)資源方面（如：內(nèi)部講

7、師，外部合作機(jī)構(gòu)，課程體系，培訓(xùn)流程等）幾乎沒有任何積累。鑒于以上種種現(xiàn)狀，深度分析梳理得出：企業(yè)經(jīng)營管理的根源在于人的經(jīng)營管理，因?yàn)橐磺泄ぷ骱褪虑榫扇巳ゲ邉澓蛨?zhí)行。而培訓(xùn)工作想要真正開展落實(shí)，其根源不在于靠HR或者培訓(xùn)管理者本人的力量，更多需要依托業(yè)務(wù)部門的各級管理者的力量，才能真正落實(shí)推行。而想要從管理者破局，又需綜合考慮當(dāng)時的各級管理者思想現(xiàn)狀。當(dāng)時的高層現(xiàn)狀：領(lǐng)導(dǎo)乏力5位高管背景不一，思維不一，但是在面臨的困境時中層管理者帶領(lǐng)基層管理者經(jīng)常性集體不執(zhí)行高層的想法，許多中基層管理者對上陽奉陰違，但迫于企業(yè)發(fā)展，高層一時無能為力。各自為政每位高層又各自有自己的嫡系部隊(duì)，都想按照自己想法實(shí)

8、施，互相無法真正統(tǒng)一思想，導(dǎo)致企業(yè)決策經(jīng)常調(diào)整。當(dāng)時的中層現(xiàn)狀：管理欠缺各路“大神”空降而至，受命于危難之間，功成名就后，與企業(yè)現(xiàn)有中層共同PK；整體格局不足，領(lǐng)導(dǎo)力欠缺，導(dǎo)致下屬管理問題逐漸暴漏，與公司利益沖突激化，但又各自為政，不愿根治，類似于封疆大吏。利益瓜分由于許多中層在企業(yè)發(fā)展中立下汗馬功勞，且看到上升無望，便追求個人利益最大化，將個人的地盤經(jīng)營的固若金湯，外人很難涉足。當(dāng)時的基層現(xiàn)狀：執(zhí)行粗暴由于中層的專治導(dǎo)致基層管理者長期遭受中層的嚴(yán)格施壓，無有效排泄途徑，便將上層給予的壓力全部變本加厲的轉(zhuǎn)嫁到普通員工身上。嫉賢妒能由于中層的固守私利形成的部門文化，導(dǎo)致基層管理者上行下效，喜歡采

9、用不正當(dāng)競爭手段去排除異己?；谝陨戏治?，得出整體培訓(xùn)規(guī)劃的作戰(zhàn)方針：穩(wěn)定高層：決策層整體基本面尚可，不管何種情況，由于和公司的整體利益綁定，使得大家在公司發(fā)展的整體方向上，尚能保持一致。因此，需要適當(dāng)調(diào)節(jié)不必要的分歧，穩(wěn)定帥心。統(tǒng)一中層：管理層各自為政已經(jīng)嚴(yán)重制約并逐漸拖累公司的生存和發(fā)展，且短期無法引進(jìn)外人打破僵局，在沒有改變土壤之時，引進(jìn)空降兵將水土不服全部陣亡?。ㄊ聦?shí)已經(jīng)充分證明過這點(diǎn)，一個外部的工程師都因權(quán)力斗爭陣亡了N個，更不要談管理職位的人了。）因此必須逐漸收復(fù)權(quán)限，一統(tǒng)思想。培養(yǎng)基層：基層干部是真正執(zhí)行力的保障，要想統(tǒng)一中層，必須培養(yǎng)與公司利益保持一致的基層干部。否則，中層稍有

10、動蕩，便會引起“兵變”，嚴(yán)重?fù)p害公司的整體利益。最終決定：如管理層的問題不解決，則所有的培訓(xùn)項(xiàng)目在觸及各部門利益的時候，配合定是阻力重重，全部陷入泥潭無法推行。為穩(wěn)定高層，麻痹中層，先從培養(yǎng)基層的培訓(xùn)項(xiàng)目開始“曲線救國”。3.點(diǎn)線面體長出培訓(xùn)體系第一步單點(diǎn)切入先選擇一個項(xiàng)目點(diǎn)作為切入點(diǎn)。根據(jù)確定的培養(yǎng)基層干部這條線，結(jié)合公司現(xiàn)場基層干部管理方式粗暴導(dǎo)致，員工流失率居高不下，已經(jīng)嚴(yán)重影響交期，質(zhì)量。因此，優(yōu)先選擇現(xiàn)場基層線干部的管理能力培養(yǎng)作為突破點(diǎn)。第二步連點(diǎn)成線將一個項(xiàng)目點(diǎn)做好后，開始根據(jù)項(xiàng)目點(diǎn)延伸成項(xiàng)目線。現(xiàn)場基層干部管理能力提升項(xiàng)目真正落實(shí)后，開始推行至所有基層干部的管理能力提升上。第三

11、步聚線成面項(xiàng)目線獲得徹底成功后，開始橫向延伸成項(xiàng)目面。當(dāng)所有基層干部管理能力提升獲得落實(shí)后，開始橫向推展至基層專業(yè)和技術(shù)人員的能力提升。第四步由面構(gòu)體項(xiàng)目面獲得推行成功后，開始縱向推進(jìn)構(gòu)成全面的項(xiàng)目體系。當(dāng)基層的管理類，專業(yè)類，技術(shù)類能力培養(yǎng)項(xiàng)目獲得落實(shí)后，開始進(jìn)行中高層的管理類，專業(yè)里，技術(shù)類能力培養(yǎng)全面推行。最終搭建起整個公司的培訓(xùn)體系。在此期間，培訓(xùn)部門在一年多的時間內(nèi)分為五個階段，逐漸“長”出了公司的培訓(xùn)體系。第一階段：試水摸底該階段，類似于產(chǎn)品開發(fā)的EVT階段（試樣階段），而在此之前的籌劃階段類似于產(chǎn)品開發(fā)的DVT階段（設(shè)計(jì)階段）為了有效控制全面推進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目會碰到的諸多異常，并將問題

12、提前暴漏出來，推行項(xiàng)目前不可貿(mào)然行事。不公開的試水摸底好處是，如果成功，可以在事后公開HR部門的業(yè)績，并能在以后的培訓(xùn)項(xiàng)目復(fù)制成功模式；如果失敗，也可以將損失控制在最低，并且由于未全面公開，并不影響HR部門在其他部門心中的威信。當(dāng)時選擇了員工發(fā)展小組項(xiàng)目，在各事業(yè)部私下精挑細(xì)選了一批真正愿意成長的員工和基層干部作為HR部門的“火種“來培養(yǎng)，具體操作內(nèi)容在后續(xù)的系列文章會詳細(xì)講解。第二階段：布局切入該階段，類似于產(chǎn)品開發(fā)的PVT階段（試產(chǎn)階段）。因?yàn)橐呀?jīng)有了員工發(fā)展小組項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)，借著公司的發(fā)展勢，則逐漸全面推行了基層干部的培養(yǎng)項(xiàng)目，為HR部門在各部門成功的培養(yǎng)了自己的核心執(zhí)行層骨干。此階段

13、的代表性培訓(xùn)項(xiàng)目為TWI項(xiàng)目第三階段：橫向推進(jìn)該階段，類似于產(chǎn)品開發(fā)的MP階段（量產(chǎn)階段）。此時，整個公司的基層干部培養(yǎng)體系已經(jīng)成功搭建，HR已經(jīng)培養(yǎng)出了公司大部分的基層干部，因此對于基層專業(yè)類和技術(shù)類的能力培訓(xùn)儲備了大量的配合度高的內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)。可以順利的推行基層專業(yè)技術(shù)類的培訓(xùn)，包括QC，技術(shù)員，助理和管培生的培養(yǎng)等。許多企業(yè)做管培生項(xiàng)目的失敗在于公司內(nèi)部的管理干部根本不配合HR部門。鑒于此，我們當(dāng)時才先把實(shí)際帶兵的干部們徹底掌控后，才能去真正推動管培生項(xiàng)目。此階段的代表性項(xiàng)目為班組長項(xiàng)目（為中層干部做儲備）和大學(xué)生項(xiàng)目（為工程師培養(yǎng)做儲備）。第四階段：縱向推動該階段，類似于產(chǎn)品生產(chǎn)的2.

14、0版本迭代階段。此時，公司的基層全員培養(yǎng)體系已經(jīng)順利搭建落地，且中層的管理類和專業(yè)技術(shù)類人才的梯隊(duì)儲備也已經(jīng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，開始真正推行中層干部和中層專業(yè)類人才的培養(yǎng)。此階段的代表性項(xiàng)目為中層干部的精益生產(chǎn)項(xiàng)目。第五階段：全面貫徹該階段，類似于產(chǎn)品生產(chǎn)的3.0版本迭代階段（徹底成熟階段）。此時，公司的基層全員培養(yǎng)體系和中層干部及專業(yè)類培養(yǎng)體系都已落地實(shí)施。此時，公司才可全面推行全員培訓(xùn)體系。此階段的代表性項(xiàng)目為高層干部的華為游學(xué)項(xiàng)目在整個培訓(xùn)體系搭建過程中，根據(jù)不同層級的人員，培訓(xùn)的內(nèi)容大致如下分配：基層：基層干部，主要是培養(yǎng)管理技能?；鶎訂T工，主要是培養(yǎng)操作技能。中層：中層干部，主要是

15、培養(yǎng)綜合素養(yǎng)，包含自我管理，領(lǐng)導(dǎo)力等。中層員工，主要是培養(yǎng)專業(yè)能力，包括綜合專業(yè)，創(chuàng)新力等。高層：高層主要是開拓視野，提升格局，提高經(jīng)營能力。今天先給大家重點(diǎn)分享第一個步驟，其他步驟大綱如下，下次繼續(xù)分享?。ㄏ胂到y(tǒng)學(xué)習(xí)的伙伴，訂閱我，保持關(guān)注。）步驟二：以終為始提煉培訓(xùn)需求1.四種方法識別問題A.問卷調(diào)查法B.一對一訪談法C.績效數(shù)據(jù)分析對比法D.行為觀察法2.四大工具發(fā)掘原因A.4M1E分析法B.5W2H羅列法C.5WHY剖析法D.腦力激蕩法3.兩類需求的精準(zhǔn)描述A.量化業(yè)務(wù)運(yùn)營培訓(xùn)需求B.細(xì)化明確化文化意識需求4.四個維度鎖定目標(biāo)A.交期要求B.數(shù)量要求C.質(zhì)量要求D.成本要求步驟三：慧眼

16、識珠精選培訓(xùn)人員1.三條件挑選老師2.兩維度甄選學(xué)員3.四要素敲定組織者步驟四：因地制宜開發(fā)學(xué)習(xí)素材1.四類課程的方式確定2.四要素確定課程綱要3.四步驟完成課程開發(fā)步驟五：層層遞進(jìn)設(shè)計(jì)評估方式1.三要素設(shè)計(jì)反應(yīng)評估2.兩要素設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)評估3.四維度設(shè)計(jì)行為評估4.兩思路設(shè)計(jì)效果評估步驟六：環(huán)環(huán)相扣關(guān)聯(lián)激勵機(jī)制1.激勵設(shè)計(jì)的核心宗旨2.反應(yīng)評估中的激勵設(shè)計(jì)3.學(xué)習(xí)評估中的激勵設(shè)計(jì)4.行為評估中的激勵設(shè)計(jì)5.效果評估中的激勵設(shè)計(jì)步驟七：步步為營輸出培訓(xùn)計(jì)劃1.確定立項(xiàng)的五個步驟2.編制計(jì)劃的三種方式3.評審計(jì)劃的三個原則4.正式發(fā)行的兩個環(huán)節(jié)步驟八：三點(diǎn)一線實(shí)施培訓(xùn)過程1.學(xué)習(xí)前的通知準(zhǔn)備2.學(xué)習(xí)中的組織管控3.學(xué)習(xí)后的跟蹤輔導(dǎo)步驟九：用心良苦跟蹤培訓(xùn)落地1.兩維度確保行為跟進(jìn)2.兩要素完成效果追蹤3.一張表呈現(xiàn)培訓(xùn)價值步驟十：面面俱到總