工程采購部終總結(jié)

1、工程采購部終總結(jié)工程采購部年終總結(jié) 第 第 PAGE # 頁 共 10 頁采購方面成功的采購管理也像玉石一樣， 難免會有一些細(xì)微的瑕疵。我就 做個(gè)挑刺者，提提對我們 xx 企業(yè)的采購工作的建議 ,不妥之處請領(lǐng)導(dǎo) 諒解。我現(xiàn)在就分三個(gè)方面闡述我的建議：一、降低采購成本管理一般來說， 一個(gè)產(chǎn)品的 60%的成本花在采購物料上。降低采購成 本是每個(gè)企業(yè)的永恒的主題，在 日資企業(yè)和 臺資企業(yè) 的采購管理 上，這一點(diǎn)顯得更為突出。他們一邊用銷售創(chuàng)造企業(yè)利潤，另一邊不 斷減少采購成本，從采購中獲取更多的 凈利潤 。從采購的角度來， 我想這可能就是日資和臺資公司能夠占領(lǐng)全球市場的重要原因吧。我 提到三點(diǎn)關(guān)于降

2、低采購成本的看法， 可能對我們目前降低采購成本會 有一些借鑒作用。第一點(diǎn)： 價(jià)格審查管理 在價(jià)格審查方面， 首先 是要書面規(guī)定采購相關(guān)的人員的職責(zé)和權(quán)限： 購員對所采購的物料價(jià)格進(jìn)行日常維護(hù)， 并建立相關(guān)價(jià)格統(tǒng)計(jì)表與 價(jià)格檔案；新的物料開發(fā)的價(jià)格由采購員安采購流程操作； 供應(yīng)科長對物料采購的單價(jià)、 采購訂單和采購合同進(jìn)行審核， 采購 總監(jiān)進(jìn)行復(fù)核和批準(zhǔn)。制定的訂單審批權(quán)限，如供應(yīng)科長可批準(zhǔn)5000元以下，5000至50000元由采購總監(jiān)批準(zhǔn)， 50000元至 100000元由總經(jīng)理批準(zhǔn)， 100000 元以上由董事長批準(zhǔn)。這樣可以明確權(quán)限又可以提高采購工作效率。惡意折單除外！其次 就是書面規(guī)定

3、審查流程：價(jià)：每種物料原則上要有三家或三家經(jīng)上供應(yīng)商參與報(bào)價(jià)，生產(chǎn)輔料至少二家以上供應(yīng)商騎參與報(bào)價(jià)， 定做的物料和獨(dú)家供應(yīng)的物料要 提供至少 5 次以上的采購價(jià)格記錄表， 審批時(shí)必須把相關(guān)供應(yīng)商的報(bào) 價(jià)資料附上一同呈報(bào)審批。比價(jià)：對每一家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，采購員必須對其各項(xiàng)物料的成本進(jìn) 行充分溝通和分析。并將所溝通的相關(guān)信息記錄下來， 做最終價(jià)格資 料的確認(rèn)，在審批時(shí)這這些資料附上呈報(bào)。議價(jià)：對較符合的供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判，小訂單采購由采購員直接 談判即可，大宗物料的價(jià)格談判時(shí)應(yīng)由供應(yīng)科長一起陪同采購員與供 應(yīng)商談判，供應(yīng)科長對價(jià)格進(jìn)行審核后，采購總監(jiān)進(jìn)行復(fù)核和批準(zhǔn)， 大金額訂單的可由總經(jīng)理批準(zhǔn)。第

4、二點(diǎn)： 采購降價(jià)管理 ：所謂“重獎之下必有勇夫” ，采購降價(jià)管 理工作也是這樣的， 要對采購的降價(jià)業(yè)績進(jìn)行考核。采購員對自己所 采購的物料進(jìn)行價(jià)格談判與降價(jià)。獎勵辦法： 按已降下的價(jià)格與過去采購價(jià)格的平均差額計(jì)： 獎金計(jì)算公式二降價(jià)差額X獎勵。如9月的2個(gè)訂單采購物料的單價(jià)為10.2 元/PCS,通過談判或找到新供應(yīng)商降價(jià)為 10元/PCS, 9月份下單采 購了 10000PCS,如果獎勵是降價(jià)的 5%，那么9月份的獎金額二 （10.2-10 ） X5%X 10000=100元。（注：從降從日期起算到一月里 所采購的數(shù)量為準(zhǔn)。以當(dāng)月采購數(shù)量為核算資金后不延續(xù)。后續(xù)采購 用量供應(yīng)科長可根據(jù)實(shí)際情

5、況和采購員的綜合業(yè)績再定。懲罰考核：采購員如在一個(gè)月內(nèi)沒有一次降價(jià)，處罰100元/月，連續(xù)兩個(gè)月沒有一次降價(jià), 扣除當(dāng)年資金 50%,三個(gè)月沒有一次降價(jià) 當(dāng)年全部年終獎。供應(yīng)科長和財(cái)務(wù)部對對降價(jià)數(shù)據(jù)的真實(shí)性進(jìn)行核 實(shí)。特注：生產(chǎn)輔料由于經(jīng)常是品種多、采購不確定性,價(jià)格審查難 度大,最好實(shí)行定點(diǎn)采購,防止可能出現(xiàn)的“混水摸魚” 。另外,我們充分運(yùn)用降價(jià)采購成本的十分常用手法：VA分析法；VE工程；改變 談判 方法； 目標(biāo)成本法；早期供應(yīng)商參與；杠桿采購；聯(lián)合采購；為便利采購而設(shè)計(jì)：價(jià)格與成本 分析；物料標(biāo)準(zhǔn)化。第三點(diǎn)： 采購網(wǎng)絡(luò)化管理 我們可以在 xx 公司上建立采購中心網(wǎng)頁，要把采購的物料特別

6、是批量及大宗采購物料公布在 上，讓更多優(yōu)秀的供應(yīng)商參與競爭，這樣采購更公開透明，可以大大 降低降采購成本 ! 這一點(diǎn)現(xiàn)在國內(nèi)很多集團(tuán)公司都在實(shí)行， 效果很好。供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理在供應(yīng)商管理方面， 我認(rèn)為還可以從以下二點(diǎn)進(jìn)行發(fā)掘潛能， 能 夠進(jìn)一步從管理供應(yīng)商中得到更安全穩(wěn)定的物料來源， 培養(yǎng)出更優(yōu)秀 的供應(yīng)商。第一點(diǎn)： 供應(yīng)鏈危機(jī)管理 在防止供應(yīng)鏈中斷的危機(jī)管理方面， 我們 xx 企業(yè)確實(shí)有待于加強(qiáng)，我們的危機(jī)管理的方式與我們的企業(yè) 規(guī)不相適應(yīng)，基本上處于發(fā)展階段。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)， 在防止供應(yīng) 鏈中斷 的危機(jī)管理 方面， 我總結(jié)了 以下 7 種辦法：我們定期了解供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況： 了解 我們

7、 xx 供應(yīng)商的 生產(chǎn) 狀況的權(quán)利可以事先在簽訂合同時(shí)說明。我們 應(yīng)該不時(shí)地詢問供應(yīng) 商所使用技術(shù)情況以確定它所使用的技術(shù)是否是當(dāng)今 行業(yè) 先進(jìn)的， 或這些技術(shù)在生產(chǎn)時(shí)是否得到 運(yùn)用；詢問其財(cái)會系統(tǒng)以便掌握其經(jīng) 營狀況。通過這種方法來及時(shí)掌握他們的生產(chǎn)狀況。我們實(shí)時(shí)監(jiān)控 供應(yīng)商 運(yùn)送環(huán)節(jié) ：其實(shí) 出現(xiàn)供應(yīng)鏈中斷的跡象也 許能夠從供應(yīng)商的運(yùn)送環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)。這些跡象包括：不能按時(shí)送貨、 對顧客的需求反應(yīng)遲鈍、要價(jià)提高、所提供原料質(zhì)量發(fā)生變化等。這 些細(xì)節(jié)問題很容易被忽視， 如長此積累而最終導(dǎo)致事故發(fā)生時(shí)， 補(bǔ)救 也往往為時(shí)已晚。我們在事故發(fā)生之前做好應(yīng)急預(yù)案 ：我們最好能 成立一個(gè)專門負(fù) 責(zé)監(jiān)督管理

8、供應(yīng)商的 人員， 配備 一名接受過專門訓(xùn)練 和了解供應(yīng) 商 的人，來處理與供應(yīng)商之間的各種糾紛。我們掌握供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的操作權(quán)： 若 我們的 某個(gè)環(huán)節(jié)的加工業(yè) 務(wù)需要外包給其它合作伙伴時(shí)， 我們 要注意掌握該加工業(yè)務(wù)的主動 權(quán)。這樣的話， 一旦出現(xiàn)其合作伙伴沒有能力或拒絕進(jìn)行該項(xiàng)加工業(yè) 務(wù)時(shí)， 我們 就能及時(shí)與之中斷合同，轉(zhuǎn)而另尋合作伙伴。我們與供應(yīng)商 簽訂一份有保障的訂單或合同： 在簽定訂單或其他 相關(guān)合同時(shí)，應(yīng)該向曾有處理供應(yīng)鏈糾紛經(jīng)驗(yàn)的 法務(wù)人員 進(jìn)行咨 詢，以確保所簽訂的合同具有法律保障。否則的話，盡管合同內(nèi)容全 面、詳細(xì)，但當(dāng)糾紛發(fā)生時(shí)仍不能有效地保護(hù) 我們企業(yè) 的正當(dāng)權(quán)益。我們 事

9、先預(yù)備好訴訟文書 ：我們 應(yīng)該就供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)可能 出現(xiàn)的各種糾紛事先預(yù)備好相應(yīng)的訴訟文書。這樣的話， 當(dāng)與供應(yīng)商 出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾時(shí)就能及時(shí)向法院提交訴訟書， 從而及時(shí)解決問 題，確保供應(yīng)鏈早日恢復(fù)正常。我們 判斷是否需要建立安全庫存儲備： 若更換原材料供應(yīng)商或發(fā) 生其它影響原材料正常供應(yīng)的事情， 通常都會中斷供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)。在這 種情況下， 可以通過設(shè)立安全庫存儲備來避免供應(yīng)鏈中斷， 使用預(yù)先 備好的原材料， 維持生產(chǎn)繼續(xù)進(jìn)行。具體辦法是通過協(xié)商建立一個(gè)雙 贏的方案，若公司所需要的原材料不能用別的來替代或不容易從市場 上獲取，在這種情況下，公司應(yīng)該派專員進(jìn)駐供應(yīng)商所在地，其最終 目的在于確

10、保 我們 的生產(chǎn)能夠順利進(jìn)行， 即使遇到供應(yīng)鏈中斷也不 會遭受損失?？傊?，做好防范是極其重要的 。另外，擁有一支在處理供應(yīng)商 突發(fā)事件方面有著豐富經(jīng)驗(yàn)的 專業(yè) 團(tuán)隊(duì)也是維護(hù) 我們 供應(yīng)鏈正 常運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)關(guān)鍵因素。第二點(diǎn)： 供應(yīng)商開發(fā)管理 在開發(fā)供應(yīng)商管理這一方面，我們xx 由于公司比較大，有一定的品牌推動效益，所以還是比較成功的。很多供應(yīng)商在質(zhì)量合格率和交貨及時(shí)率上，表示很不錯(cuò)。開發(fā)更多優(yōu)秀的供應(yīng)商，可以減少采購成本、降低采購風(fēng)險(xiǎn)、提 高物料及時(shí)到貨率，保證物料的質(zhì)量。在開發(fā)供應(yīng)商方面，我們必須 制定的供應(yīng)商開發(fā)程序， 首先從制度上規(guī)范與明細(xì)作業(yè)程序， 編制供 應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃書，規(guī)定開發(fā)進(jìn)程、開

11、發(fā)要求和開發(fā)考核項(xiàng)目，說明開發(fā)供應(yīng)商對采購工作和企業(yè)的必要性和戰(zhàn)略性， 從思想上統(tǒng)一采購人 員的行為準(zhǔn)則。在開發(fā)和選擇供應(yīng)商的過程中， 我們可以學(xué)_日資和臺資企業(yè)的十大 原則：系統(tǒng)全面性原則： 全面系統(tǒng)評價(jià)體系的建立和使用。簡明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評價(jià)和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。穩(wěn)定可比性原則：評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因 素。靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。門當(dāng)戶對原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。半數(shù)比例原則： 購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的 50%，反對全額供貨的供應(yīng)商。供應(yīng)源數(shù)量控制原則：

12、 同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約 23 家，主次供應(yīng) 商之分。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。學(xué)_更新原則： 評估的指標(biāo)、 標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技 術(shù)都需要不斷的更新。全面了解原則：供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況 、商業(yè)信譽(yù)和交貨能力你了 解的有多深，直接決定與供應(yīng)商共作的深度與廣度。我們要對開發(fā)的供應(yīng)商進(jìn)行考核，建立合格供應(yīng)商名單和檔案， 對供應(yīng)商進(jìn)行分 A、B、C 級管理。對內(nèi)在以后公司條件成熟的情況下，建議引進(jìn) ERP 系統(tǒng)管理。三、采購物料管理對于我們公司的日常采購管理， 我認(rèn)為還可以從下四點(diǎn)挖取管理 的潛力：第一點(diǎn)： 采購計(jì)劃管理 目前在這方面，我們公司還是比較薄弱， 有待于

13、加強(qiáng)。目前我們公司還缺少采購計(jì)劃，采購部門沒有自主權(quán)， 只能見采購申請單作業(yè)。這樣雖然可以實(shí)現(xiàn)按訂單作業(yè)，減少庫 存量，但是我們采購部門的采購作業(yè)將會很盲目，很被動，把采購人 員那種對價(jià)格靈敏的能力束縛起來， 缺少發(fā)揮主觀能動性的空間， 既 不能實(shí)行“集中采購”，也不能實(shí)行“逢低買進(jìn)”！其實(shí)在今年不銹鋼 市場價(jià)格動蕩的時(shí)期， 發(fā)揮采購人員主動性的顯得更為重要性。有時(shí) 眼睜睜看著材料漲跌卻不能“逢低買進(jìn)” 。其實(shí)“逢低買進(jìn)”就是為 企業(yè)創(chuàng)造凈利潤呀！我個(gè)人認(rèn)為要按下面的步驟著手： 國際外貿(mào)部和國內(nèi)銷售部要在月底（季底）將下個(gè)月（季）的銷售計(jì)劃中所使用的材料量匯總報(bào) 表移交到采購中心；塞爾公司、英

14、峰公司和BBQ事業(yè)部要將下半月（或下個(gè)周、 下個(gè)月）的使用或可能使用的物料和各種生產(chǎn)輔料交 到各個(gè)公司對應(yīng)的倉庫，由倉庫匯總后交到采購中心； xx采購中 心根據(jù)匯總的資料進(jìn)行分析規(guī)劃，并根據(jù)實(shí)際的采購申請單選擇 采購時(shí)間和采購方式。第二點(diǎn)： 采購周期管理 關(guān)于采購周期，我司目前是按_慣操作， 有很大的隨意性， 還沒有一個(gè)成文的采購周期方面的文件規(guī)定， 這一 點(diǎn)有待加強(qiáng)。編制規(guī)范細(xì)致的采購周期表，優(yōu)點(diǎn)多多：不僅可 以規(guī)范日常采購作業(yè)， 還可以防止由于相關(guān)人員變動造成的盲目性采 購；加強(qiáng)采購物料的準(zhǔn)時(shí)率的管理，給供應(yīng)商套上準(zhǔn)時(shí)交貨的緊箍 咒；還可以提高車間的生產(chǎn)的生產(chǎn)效率，減少扯皮現(xiàn)象；更可以 為

15、前方的銷售人員提供堅(jiān)強(qiáng)的后援支持，滿足客戶及時(shí)交貨的要求， 從而提高銷售量， 以此提高企業(yè)信譽(yù)和品牌影響力， 創(chuàng)造更多的利潤！我們還要把編制規(guī)范的采購周期表告之相關(guān)部門， 讓他們知道并盡可能的執(zhí)行起來， 這樣會更容易實(shí)現(xiàn)確認(rèn)的出貨時(shí)間不會因采購物料不 到位而延期。第三點(diǎn)： 安全庫存管理 目前我們?nèi)麪柟竞陀⒎骞景踩珟齑娣矫娴囊呀?jīng)開始做了， 倉庫人員及采購人員都有這面的基本意識。不 過 BBQ 事業(yè)部的人員對采購周期和安全庫存方面的觀念比較差，老 是會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：急著向采購人員要東西， 采購人員采購辦不到， BBQ 的人：吵，采購到的東西又不用了，采購人員看到心情不舒服： 吵。xxxx年度規(guī)劃進(jìn)一步加強(qiáng)安全庫存管理， 摸索一個(gè)適合我們公司的安全庫存量， 這 個(gè)特別需要銷售人員、 倉庫管理人員和車間生產(chǎn)人員的