管理會計推廣運用經(jīng)驗總結(jié)

1、管理會計推廣運用經(jīng)驗總結(jié)很高興參加我們清華大學舉辦的這個論壇。這個論壇的主題是“全球化時代的會計變革和管理創(chuàng)新”，這讓我想到前一段時間參加中國總會計協(xié)會第五次全國會員代表大會時財政部樓繼偉部長的講話，樓部長說：“長期以來，我國經(jīng)濟增長在低產(chǎn)出、低效率、低效益、低科技含量、高能耗層面徘徊，除了體制、機制、結(jié)構(gòu)、增長方式等方面的問題外，會計工作管理滯后也是問題之一”；“打造中國會計工作升級版的重點就在大力培育和發(fā)展管理會計”。大力培育和發(fā)展管理會計，既是全球化的背景下，各種模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新對會計行業(yè)提出的新要求和新挑戰(zhàn)，也是會計行業(yè)自身實現(xiàn)由單一算賬記賬到積極參與管理決策，“轉(zhuǎn)型升級”的需要。我

2、認為，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下，會計除了傳統(tǒng)的監(jiān)督、反映功能外，至少還應(yīng)發(fā)揮以下幾個方面的作用：一是實現(xiàn)與業(yè)務(wù)緊密融合，在成本管理、預算管理、風險控制和績效評價等多個方面發(fā)揮作用，促使企業(yè)經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)擺脫孤立，實現(xiàn)融合，提升企業(yè)管理水平；二是由側(cè)重于向外部使用者提供信息轉(zhuǎn)變?yōu)橹蝺?nèi)部管理決策，向內(nèi)部管理者提供相對綜合、全面的決策支持信息；三是通過多樣化的手段和工具，強化企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析，緊緊圍繞市場,推進資源配置優(yōu)化調(diào)整，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，提高核心競爭力。對于管理會計體系建設(shè)，兵裝集團也是在企業(yè)發(fā)展過程中，不斷探索前進的。兵裝集團是1999年7月由行政性總公司改組而成的軍民結(jié)合型企業(yè)集團。為改

3、變成立之初的先天不足，集團公司砥礪奮進、創(chuàng)新發(fā)展，先后實施了“622”和“211”戰(zhàn)略，而與之相伴的，就是我們逐步構(gòu)建形成“SRRV”集團化財務(wù)管控模式。在此期間，預算管理、成本管理和績效評價等管理會計工具得到較好應(yīng)用，有力支撐了兵裝集團持續(xù)快速發(fā)展。特別是在2011年，我們明確提出到2015年基本建成價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系，以助推集團公司轉(zhuǎn)型升級、做強做優(yōu)。這些年，我們圍繞價值創(chuàng)造，深化管理會計工具運用，強化人才培養(yǎng)，完成了管理會計體系框架的基本搭建。前期的工作總結(jié)起來主要有以下幾個方面：第一個方面是按照選工具、定方案、編手冊、樹典型、漸推廣的模式，推進管理會計體系建設(shè)。1選工具。按照規(guī)范化

4、、標準化和信息化要求，系統(tǒng)導入全面預算、經(jīng)營預測、EVA體系、內(nèi)部管理報告、投資決策、標準成本、價值鏈成本管理、客戶盈利能力管理、平衡記分卡和作業(yè)基礎(chǔ)管理等十項工具。這十項工具在兵裝集團層面都要應(yīng)用，同時考慮成員單位實際發(fā)展水平和管理水平，前七項工具作為必推內(nèi)容，而客戶盈利能力管理、平衡記分卡和作業(yè)基礎(chǔ)管理等三個工具在管理水平較高的企業(yè)先行先試，逐步推廣。2.定方案。通過調(diào)查問卷、實地調(diào)研等多種形式，全面調(diào)查各單位管理現(xiàn)狀，了解管理會計工具的應(yīng)用基礎(chǔ)、推進現(xiàn)狀和應(yīng)用需求。在此基礎(chǔ)上制定了管理會計推廣運用實施方案，從工作目標、工作內(nèi)容、工作機制、階段目標、運用效果、時間進度等方面對管理會計工具推

5、廣運用和管理會計體系建設(shè)進行了部署。3.編手冊。編寫管理會計工具運用指導手冊，設(shè)計相應(yīng)的管理會計報表，為企業(yè)運用管理會計工具提供工具指南以及大量的表單、流程圖、分析模板等“半成品”，使成員單位能在短時間內(nèi)將管理會計工具融入業(yè)務(wù)中，真正用起來。4.樹典型。注重“標桿”企業(yè)的綜合示范效應(yīng)，按照每項管理會計工具選取24家典型示范單位，集團公司給予重點指導和支持，通過這些單位的成功實踐，積累和輸出一些好的經(jīng)驗和做法，促進成員單位學習交流，充分發(fā)揮標桿示范效應(yīng)，促進管理會計工具應(yīng)用整體推進。5.漸推廣。根據(jù)成員單位的不同業(yè)務(wù)特征和管理特色，建立子集團管控型、批量生產(chǎn)型、項目管理型、資源再配置型等多版本的

6、管理會計推進方案。在每個版本內(nèi)，選取有代表性且條件比較好的企業(yè)，先行一步建立比較實用、完善的管理會計體系，總結(jié)成功經(jīng)驗，逐步實現(xiàn)全面推廣。第二方面是從機構(gòu)配置入手，強化人員培訓，為順利推進管理會計體系建設(shè)提供知識和能力保障一是配備相應(yīng)組織人員。從集團公司到下屬各企業(yè)都成立了企業(yè)負責人任組長的管理會計工作領(lǐng)導小組，集團層面，總經(jīng)理親自擔任領(lǐng)導小組組長。同時由財務(wù)部門牽頭，配備專門力量推進管理會計工具運用，鼓勵有條件的企業(yè)設(shè)立專門部門推進管理會計體系建設(shè)，集團下屬的長安汽車就成立了管理會計中心，配備了20余名各專業(yè)人才，系統(tǒng)推進管理會計工作。二是設(shè)置考評指標，推動人員轉(zhuǎn)型。編制下發(fā)了管理會計崗位及

7、職責設(shè)置建議，為成員單位管理會計組織機構(gòu)建設(shè)提供指引。2013年底，集團公司財務(wù)機構(gòu)中管理會計人員占比達到40%，到2015年，成員單位財務(wù)機構(gòu)中管理會計人員占比應(yīng)不低于60%，并將這一指標納入成員單位總會計師年度重點工作。三是組織安排多層次的培訓。對成員企業(yè)領(lǐng)導班子開展以導入管理會計理念為主的高層培訓；注重學用結(jié)合，集團公司向成員單位董事長、總經(jīng)理開展管理會計報告專題培訓，讓單位主要領(lǐng)導成為管理會計的需求方和推動者；對財務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理、生產(chǎn)制造等相關(guān)部門負責人和業(yè)務(wù)人員開展關(guān)于各種管理工具方法實操培訓。四是借助相關(guān)平臺，促進學習提高。引入美國管理會計師協(xié)會培訓認證體系，組織骨干財務(wù)人

8、員參加CMA培訓認證。截至目前，兵裝集團參加培訓人數(shù)近300人，已有85人獲得CMA認證資格。第三個方面是面向企業(yè)管理層，建立分層級、有重點、模型化的內(nèi)部管理報告體系，支撐企業(yè)經(jīng)營決策。一是在傳統(tǒng)財務(wù)分析報告的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)高層管理者的實際管理需求，設(shè)計了以盈利結(jié)構(gòu)分析、盈利路徑管理和EVA驅(qū)動路徑分析為核心的內(nèi)部管理報告體系，將在傳統(tǒng)財務(wù)報告中很難直接找到答案的決策信息，通過管理會計視角進行直觀展現(xiàn)。二是按照主要指標全覆蓋、個性項目有重點、管控范圍分層級的思路，修訂完善集團總部、各專業(yè)公司（事業(yè)部）經(jīng)濟運行分析模板，基本建立了分層級、有重點、模型化的內(nèi)部管理報告體系。三是強化內(nèi)部管理報告的

9、使用效果。以總會計師重點工作任務(wù)書的形式，要求成員單位每月編制內(nèi)部管理報告、上報集團公司并在成員單位管理層內(nèi)部通報分析。通過盈利結(jié)構(gòu)分析表分產(chǎn)品進行產(chǎn)銷平衡分析、成本性態(tài)分析、邊際利潤分析,通過盈利路徑管理表分析企業(yè)增盈減虧路徑，明確責任，引導預算執(zhí)行。在為管理決策提供支持和服務(wù)同時，最大程度引起各級經(jīng)營者的共鳴，促進企業(yè)高層對管理會計的認同和使用。四是在方法上突出對標管理，編制落實經(jīng)濟運行對標改進方案,將對標改進要求納入全面預算管理編制體系, 將對標結(jié)果納入經(jīng)營業(yè)績進行附加評價,促使成員企業(yè)突出優(yōu)勢、突破短板，引導企業(yè)與市場博弈、與主要競爭對手博弈。十年來，集團公司不斷探索管理會計實踐，工具

10、整合運用效果不斷顯現(xiàn)，全面預算的管理平臺作用進一步加強，注重設(shè)計源頭、工藝質(zhì)量提升、班組持續(xù)改進的兵裝特色的成本管理模式基本形成。管理會計深入運用支撐了集團公司持續(xù)快速健康發(fā)展。過去十年集團公司利潤、收入復合增長率分別達到47%和22%，2013年經(jīng)濟增加值率超過5%，連續(xù)七年獲得中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核A級。但是，在管理會計體系建設(shè)過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了一些不足和困難。一是目前會計從業(yè)人員的管理會計知識積累和更新不足。在管理會計體系建設(shè)過程中，即使是科班出身的會計人員在實際工作中開展管理會計應(yīng)用時也難以適應(yīng)，這既反映出原有會計教育體系在知識結(jié)構(gòu)層面的不足，更反映出對現(xiàn)有財務(wù)會計隊伍“轉(zhuǎn)型升級”的迫切性和重要性，相應(yīng)的后續(xù)教育、在職培訓、交流研討等力度需要加大、加強。二是支持管理會計運用的信息系統(tǒng)比較欠缺。一方面國產(chǎn)財務(wù)信息系統(tǒng)對管理會計運用方面的開發(fā)還有較長的路要走；另一方面國際知名品牌的財務(wù)信息系統(tǒng)或ERP系統(tǒng)也存在一定的水土不服且價格不菲，軍工集團還面臨保密和網(wǎng)絡(luò)安全等方面的制約。同時，支持決策的管理會計信息更多的需要與業(yè)務(wù)系統(tǒng)有機融合，這也是一個需要我們重點研究