2021年績效考核推行思路

1、績效考核推行思路 ，是現(xiàn)代企業(yè)中一種常用的管理工具，是指管理者依據(jù)崗位標準對的工作行為、工作態(tài)度、工作結(jié)果進行考察、測定、評價的過程（業(yè)務單位）。也可以說是組織的各級管理者通過某種手段，對下屬的工作完成情況進行定量和定性評價的過程（職能部室）。 一、績效考核的強制性、必要性 績效考核之于企業(yè)的重要性，尤如法律對于國家。 首先我們知道，法律是社會規(guī)則的一種，通常指：由國家制定或認可，并由國家強制力（即軍隊、警-察、法庭、監(jiān)獄等）保證實施的，以規(guī)定當事人權利和義務為內(nèi)容的，具有普遍約束力的社會規(guī)范。 而績效考核是由企業(yè)制定認可，并由企業(yè)強制推行，用以保證企業(yè)利潤、員工利益的一種管理工具及方法。 “

2、 _”企業(yè)，就是說上了一定規(guī)模、規(guī)范的企業(yè)，都有相對成熟的績效考核，比如世界五百強、中國五百強。近的來說，我們國家的公務員，從上到下，都有績效考核。而對于我們這樣的以“行業(yè)領先、國際一流”為愿景的企業(yè)來說，績效考核是必需的，是企業(yè)發(fā)展的必然，也是一定要做好、做到位的一項重要的管理內(nèi)容。 必要性：（為什么需要績效考核）1.2（需要和領導溝通） 二、績效考核是全員參與的一項工作 為什么這么說呢？ 公司在每月15日開績效考核溝通會，由各單位一把手參加，就績效考核中的問題和解決方法進行全方位溝通，而開會就必須言之有物。這也就督促各單位會在14日前召開單位內(nèi)部的績效考核會，而相應的車間主任也會在13日前

3、召開車間內(nèi)部的績效考核會，收集績效各種問題，進行信息反饋，信息初始由員工提供。所以說，績效考核是全員參與的一項工作。 （PPT后推時間，8-10-13-15，分別為工段、車間、廠部、公司） 三、績效考核的目的 1.不斷提高公司的管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本和事故發(fā)生率，提供公司保持可持續(xù)發(fā)展的動力； 2.加深公司員工了解自己的工作職責和工作目標； 3.不斷提高公司員工的工作能力，改進工作業(yè)績，提高員工在工作中的主動性和積極性； 4.建立以部門、班組為單位的團結(jié)協(xié)作、工作嚴謹高效的團隊； 5.通過考核結(jié)果的合理運用（獎懲或待遇調(diào)整、精神獎勵等），營造一個激勵員工奮發(fā)向上的工作氛圍。 而基

4、于這樣的目的，我們的績效考核就不是大家認為的，績效考核就是扣分、扣錢；績效考核會加大管理者與下屬的矛盾；做的工作越多就越容易犯錯扣分就越多。如果績效考核是以懲罰員工為手段，那就根本達不到績效考核真正的目的，就不能讓我們的企業(yè)、我們 的陽光健康永遠的發(fā)展下去，也就談不上“百年陽光，世紀夢想”了。 四、績效考核的功能 績效考核有五種功能，即控制，激勵，標準，發(fā)展和溝通。 控制：通過績效考核，使工作過程保質(zhì)，保量，有序進行，提升效率，促進員工依規(guī)章開展工作。 激勵：通過績效考核，肯定員工的成績與進步，滿足員工的成就感，調(diào)動其工作積極性和責任感。 標準：通過績效考核，完善合理的考核標準，依據(jù)考核結(jié)果決

5、定晉升，獎罰，調(diào)配，確定資源管理標準化。 發(fā)展：通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工能力差距，有針對性地提高員工素質(zhì)；另一方面，發(fā)現(xiàn)員工長處，揚長避短，充分發(fā)揮個人長處，促進個人發(fā)展。 溝通：通過績效考核，主管向員工說明績效考核結(jié)果，聽取員工看法，加強溝通，增進相互的了解。 績效考核的功能同目的一樣，都是為了在工作中發(fā)現(xiàn)問題、改正問題；充分發(fā)揮員工長處，促進個人發(fā)展，繼而實現(xiàn)公司目標，促進公司發(fā)展。總之一句話，做好績效考核，公司會越來越好，而我們大家，也會越來越好。 講了這么多績效考核的好處，我們來看看我們公司自己的績效考核吧。 五、績效考核分類 公司做好每個崗位的績效指標，統(tǒng)一成陽光績效指標庫，每個崗位都

6、有相應的績效指標在其中。 公司的績效考核是按2、8分，百分制。 80%是考核我們大家的工作任務完成情況，就是說如果工作順利完成，這80分百分百是得到了的。 剩下的20%是比較定性的內(nèi)容，比如團隊建設、勞動紀律、工作態(tài)度等協(xié)同的工作內(nèi)容，是由我們各自的直接上級來進行打分。 除此之外呢，我們的績效考核還新加了個其他項，也就是加、減分項，比如說大家超額完成了工作，完成了領導交付的臨時性的工作，就可以申請加分；如果是公司檢查出問題，就會相應的減分。 就是說，績效考核的分數(shù)會大于100分。 五、績效考核的反饋 考核會出現(xiàn)這樣的情況： 正常的績效考核之后，一定是有的加分，有的減分。加分的滿心歡喜，而被減分

7、的就不這么喜歡了。而我們也為這部分員工提供了績效反饋的通道。 績效反饋面談的含義。是指管理人員與下屬之間共同針對績效評估所做的檢視與討論。 績效反饋是績效管理的最后一步，是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結(jié)果，如果不將考核結(jié)果反饋給被考核的員工，考核將會失去極為重要的激勵、獎懲和的功能，因此，績效反饋對績效管理起到至關重要的作用。就如臨門一腳，如果走不出去，那以前走 的也純粹是浪費。 公司為員工提供的績效反饋通道是：員工在對自己扣分項不解或認為不該扣分的時候，可以先和自己的直接上級進行溝通，如果直接上級不做解釋或解釋不能讓自己服氣或滿意的，可以投訴到人力資源部，由人力資源部進行仲裁、協(xié)調(diào)

8、。除此之外，我們也會對我們的基層領導進行培訓，使其在給員工進行解釋時謹慎對待員工提出的問題，不說臟話、平等對待員工等。 六：我們的期望 如果我們真正努力工作提高業(yè)績； 如果我們不是抱怨問題而是積極解決； 如果管理者真正關心下屬的培養(yǎng)； 如果管理者能夠與下屬坦誠對話； 如果我們能夠?qū)ψ约旱奶岣哓撈鹭熑危?如果我們能夠了解自己的強項與不足 如果我們能解決這些問題的話，那 本次課程結(jié)束 謝謝大家！ 公司實施績效考核思路xx-04-22 20:54 | #2樓 一、績效考核的目的 1、通過績效管理與考核傳達組織目標，引導員工參與管理，全面了解和評估公司員工的工作績效，激發(fā)個人潛能和工作技能，提高員工工

9、作效率，完成各項工作任務。促使員工個人目標與組織目標，員工個人利益與組織利益共同實現(xiàn)。 2、客觀公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整，績效薪資發(fā)放，職務晉升等決策提供依據(jù)。 3、反饋員工績效表現(xiàn)，加強過程管理，強化各級管理者的管理責任，促進指導、幫助、約束與激勵下屬；促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。 二、績效考核管理的原則 1、客觀公平原則：績效考核過程中對被評者的任何評價都應有以事實為依據(jù)，根據(jù)不同工作內(nèi)容和工作崗位分別制定考核標準，對同一崗位的員工使用相同的考核標準，且在一段連續(xù)時間內(nèi)，考評的內(nèi)容和標準不能有大的變化，考核評價的

10、方法應具有一致性。 2、公開性原則：管理者要向被管理者明確說明績效考核的標準、程序、方法、時間等事宜；考評結(jié)果對考評負責人、被考評 1 人、人事負責人、（副）總經(jīng)理、董事長公開，任何人不得將考評結(jié)果告訴無關人員。 3、開放溝通原則：在整個績效管理與考核過程中，管理者和被管理者要開誠布公地進行溝通與交流，考評結(jié)果要及時反饋給被考評者，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應及時進行溝通。 4、常規(guī)性原則：績效管理是各級管理者的日常工作職責，對下屬做出正確的評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理工作應成為常規(guī)性的管理工作。 三、適用范圍 春華水務集團公司、所屬子公

11、司、項目部全體員工。 四、考核周期 由總經(jīng)理辦公室和人力資源部成立績效考核小組，每周不定期檢查?？己酥芷诜譃榧径群湍甓取?各部門每季度提交一次本部門績效考核季度報告，部門經(jīng)理簽字，分管副總審批，總經(jīng)理核準，留人力資源部一份備案，作為年度統(tǒng)計考核得分的依據(jù)。 四、績效考核管理的依據(jù)和內(nèi)容 1、績效考核管理依據(jù) 績效考核管理的主要依據(jù)是部門職責和崗位工作職責及部門制定的月度、季度、年度工作計劃和工作安排。因此，要求明確 2 各部門職責，合理劃分管理權限和工作界面，實行領導負責制的計劃管理，并將公司年度計劃目標分解到各部門、各崗位。 目前，集團公司各部門已制定崗位說明書，在具體實施過程中還需進一步補

12、充完善各部門職責和所屬子公司、項目部的職責及崗位說明書。許多部門工作聯(lián)系較多，業(yè)務交織，因此工作流程及業(yè)務范圍劃分上需進一步改善，以理順公司內(nèi)部管理，建立科學、合理、符合公司實際的管理機制，這就要求建立和健全相關管理制度，規(guī)范內(nèi)部管理。 2、績效考核管理的內(nèi)容 工作業(yè)績，是以事先確定的個人工作目標和工作結(jié)果為主要內(nèi)容，即在本人工作職責范圍內(nèi)，工作計劃（月度、季度、年度）執(zhí)行與完成情況，包括上級領導臨時交辦的其他工作任務。 工作能力，考核評價標準以部門職責、崗位職責為標準。是針對被考評人負責或承擔的工作目標、任務，所應具備的指揮、管理、協(xié)調(diào)等方面的能力和專業(yè)知識、技術水平，在實際工作中的發(fā)揮與運

13、用程度，以及與相關業(yè)務部門工作的協(xié)調(diào)、配合狀況。 工作態(tài)度，考核評價準以員工管理制度、員工禮儀及工作規(guī)范等相關制度為標準。能否以端正、積極的工作態(tài)度，熱情飽滿地投入工作，主動性、創(chuàng)造性地開展工作，完成工作任務，并能承受工作壓力。包括遵守公司相關管理制度的情況等評價。 綜合素質(zhì)，考核評價標準以在日常工作中，是否有自我發(fā)展、 3 自我學習的自主意識和自我約束、自我管理的自覺意識。 以上四點是通用考核內(nèi)容，具體崗位考核內(nèi)容由各部門協(xié)助分別詳細制定。 五、績效考核管理的規(guī)程 1、組織機構(gòu) 人力資源部是公司員工績效考核的常設機構(gòu)，負責制訂及修訂績效考核方案，組織實施績效考核工作，協(xié)助各部門按計劃實施考核

14、，并監(jiān)督、控制考核工作的全過程，負責制度解釋和處理有關評估投訴，及時收集和各類考核信息進行分析，匯總考核結(jié)果，向公司領導匯報。 集團公司所屬子公司、項目部以部門為單位，各部門負責依據(jù)績效考核方案，按計劃組織實施本部門的考核工作，協(xié)調(diào)和解決本部門員工在考核中出現(xiàn)的各類問題，及時向本部門員工反饋考核結(jié)果。根據(jù)考核結(jié)果和組織人事政策向人力資源部提出本部門職權范圍內(nèi)的人事決策建議，反饋本部門員工對考核方案的看法。 2、考核方式 由人力資源部擬定考核方案和考核標準草案，由總經(jīng)理組織各部門負責人召開專門會議討論，最終形成大家都能接受的最終考核方案和考核標準。采取分類、分層考核，分步實施，上級考核下級、下級

15、監(jiān)督上級的考核方式。不同職級、不同崗位的員工考核周期、考核標準及考核方式不同。具體如下： 高層管理人員的考核：屬管理、決策層面，由集團人力資源部確定考核周期、考核標準，采取述職即自我評議和民-主評議相結(jié)合的形式，具體考核內(nèi)容以各自分管的工作內(nèi)容和管理能力為主。 中層管理人員考核：屬執(zhí)行、操作層面。由人力資源部確定考核周期、考核標準，集團人力資源部參與并監(jiān)督考核工作的全過程。采取自評、直接上級評議與同級管理人員互評相結(jié)合的形式，具體考核內(nèi)容以部門主要工作、計劃完成和業(yè)績改善等情況為主。 一般員工考核：屬具體工作層面。由人力資源部確定考核周期、考核標準，采取自評、直接上級評議與員工互評的形式，具體

16、考核內(nèi)容以目標、計劃執(zhí)行操作情況為主。主要包括：工作質(zhì)量、工作數(shù)量、團隊協(xié)作、團隊建設等，依據(jù)不同的崗位制定不同的考核內(nèi)容。 六、考核結(jié)果的運用 依據(jù)對員工的績效考核，進行綜合評價，分為四個等級：A優(yōu)秀、B良好、C合格、D不合格?？荚u人根據(jù)考核結(jié)果視具體情況與被考評人進行績效考核面談，確認考核結(jié)果，共同制定工作改進措施和提高績效方案。 考核結(jié)果可作為工資、獎金、職務晉升（降）、調(diào)配崗位、任職資格、員工培訓等人事決策和調(diào)整的依據(jù)。 八、績效考核管理體系的建立 結(jié)合公司實際建立、健全和完善績效考核管理體系。 1、績效考核是人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)重要模塊之一，與員工任用、培訓等模塊相輔相承，密不可分，共

17、同組成完整的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)。人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)其他模塊為績效考核管理的實施提供系統(tǒng)支持。因此，建立完善績效考核管理體系的同時，需完善員工培訓、福利、員工任用、員工獎懲等相關人事制度，用制度規(guī)范人力資源管理，真正發(fā)揮績效考核管理激勵、約束員工的效用。 2、針對各部門業(yè)務內(nèi)容、工作性質(zhì)的不同，可依據(jù)公司績效考核管理辦法，制定本部門員工績效考核實施細則。具體如下： 工作指標可明確量化的，且可以用數(shù)據(jù)衡量業(yè)績標準的業(yè)務部門，可結(jié)合公司績效考核管理辦法制定考核實施細則，進行業(yè)績考核。工作能力、工作態(tài)度、綜合素質(zhì)等方面的依據(jù)公司績效考核管理辦法實施。如：物業(yè)部、工程部等。 工作指標難以量化的輔助部

18、門，依據(jù)公司績效考核管理辦法對員工進行考核。如：董事辦、總經(jīng)辦、財務部、人力資源部等職能部門。 3、建立完善的薪資福利管理體系?？冃Э己私Y(jié)果的運用應與合理、完善的薪酬管理制度相結(jié)合，發(fā)揮績效考核管理獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的激勵作用。就薪酬福利制度而言，其本身就是一套有效的激勵機制，合理、完善的薪酬體系是依據(jù)組織結(jié)構(gòu)的設置、任職體系、崗位分析及崗位要求等制定的，其激勵作用 的發(fā)揮依托于績效考核管理，最終以員工薪酬的調(diào)整、職位的變動而體現(xiàn)。 4、加強員工培訓，提升專業(yè)技能和知識水平，提高工作績效，是績效考核管理工作中的重要環(huán)節(jié)之一?？冃Э己斯芾硎沟脝T工培訓的目標明確，培訓對象、內(nèi)容以及方式更具針對性，

19、以達到因地制宜、因材施教，提員工綜合素質(zhì)的目的。 5、績效考核管理側(cè)重于員工業(yè)績，即工作成果。同時也兼顧員工的工作態(tài)度、工作能力、專業(yè)技能與知識水平、綜合素質(zhì)等方面的考核。為提高員工績效，規(guī)范管理，不但要求規(guī)范員工的行為，而且要求增強員工自我發(fā)展的意識，從精神層面上與公司理念保持一致，為績效管理提供制度保障。 6、企業(yè)的成長與壯大關鍵在于人，以人為本，任人為賢的用人原則正是基于這一點。選人、用人、育人、留人是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的根本。在人才的開發(fā)與培育過程中，需要將企業(yè)的文化理念、價值觀念等 _層面的思想精神植入員工的腦海里，以支配他們的行動，規(guī)范他們的行為，更好地為企業(yè)服務，增強企業(yè)凝聚

20、力和核心競爭力。 綜上所述，實施績效考核管理與人力資源開發(fā)與管理的其他各環(huán)節(jié)是不可分割的，并與之相互匹配。脫離了其他各環(huán)節(jié)的績效考核管理都不能很好地好發(fā)揮其激勵、約束員工的效用。因此，建立完整的人力資源開發(fā)與管理體系，建立健全相關人事制度，做好人力資源管理的基礎工作是建立績效考核管理體系的基礎 和前提。 人力資源部 xx年5月16日 績效考核推行思路xx-04-22 22:10 | #3樓 一、 目的 績效考核實際上是一個評價我們工作成果的一個工具，簡單的說，就是評價我們工作干得好還是不好。有一些員工可能會認為績效考核是扣大家錢的手段，這的確是一個失敗的績效考核體系可能產(chǎn)生的不良后果之一，把提

21、升士氣的積極影響褪變成了打擊士氣的消極影響，但這不是我們的目的。我們之所以要做這么一個工具，主要是基于以下的兩點認識： 1.績效考核的結(jié)果會與我們的獎金掛鉤，將我們的工作付出和工作所得之間的關系建立成正比關系，“多勞多得”，“按勞分配”，有效調(diào)動起我們工作的積極性和主動性，在實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的同時，實現(xiàn)個人效益最大化，“大河有水小河滿”，在企業(yè)和個人之間實現(xiàn)良性互動，達到“共贏”的目的。 2.績效考核的結(jié)果將作為個人崗位晉升的依據(jù)。人才是企業(yè)致勝的關鍵。古人說：千里馬常有，而伯樂不常有。一個完善的績效考核體系應體現(xiàn)出“伯樂”的功能。這是因為一般來說，工作的成果反映出我們的工作能力和工作態(tài)度。

22、績效考核的識才能力，能讓我們做到“能者上，庸者下”，保證公司有一個精干的管理團隊。這一點的積極意義在我們企業(yè)做大之后會體現(xiàn)的極為明顯。 二、考核分類與權責 按考核的對象，我們將考核分為管理層考核和基層員工考核。因為二者工作性質(zhì)的差異和責任大小的不同，不適合采用統(tǒng)一的標準和方式進行考核。 管理層考核：針對管理層的考核方案推行，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理主導，人事行政部協(xié)助推行。管理層指副總、各部經(jīng)理、主任（科長）。 基層員工考核：針對基層員工的考核方案推行，由各部經(jīng)理主導，總經(jīng)理、副總經(jīng)理進行監(jiān)督，考核方案留人事行政部備案?；鶎訂T工指各部科級以下職員。 我們這里所談的績效考核推行方案是指針對管理層的

23、績效考核推行方案。 三、考核指標選擇和權重分配 （1）整體上可分為三類指標，即業(yè)績類指標、工作能力類指標、工作態(tài)度類指標。我們選擇業(yè)績類指標。業(yè)績，即工作成績、成果。業(yè)績與我們工作目標對比之后，容易量度；且業(yè)績能夠反映工作能力的高低和工作態(tài)度的好壞。具體來說，業(yè)績類指標可有以下幾個： 1、年度工作目標。從公司發(fā)展戰(zhàn)略制定公司年度工作目標，公司目標分解為部門目標，部門目標繼續(xù)分解，落實到人頭上。如公司根據(jù)09年的銷售市場前景預測，制定了09年產(chǎn)量目標。產(chǎn)量就是考核生技部的一個主要指標。生技部再將產(chǎn)量分解到各個車間，就成為考核車間主任的一個主要指標。 2、部門工作職責。我們可以從公司崗位說明書所描

24、述的崗位職責里，提煉出一些關鍵績效考核指標。如安全生產(chǎn)是我們的一項工作職責，防止安全事故的發(fā)生或發(fā)生的次數(shù)可以設置成我們的考核指標。 3、財務指標。從公司成本管控里提煉出有效的財務指標。 （2）考核指標選擇的原則 1、考核指標要“少而精”。管理上有一個“8020”定律，套用在這里，就是說20的考核指標反映了80的工作成果。我們就是要抓住這20的指標，抓住主要矛盾和事情的主要方面，而不能鋪攤子，面面俱到。這樣我們才能把時間和精力集中在關鍵問題點上。 2、指標可以量化。量化，通俗的說就是能夠用“數(shù)字”表示，比如產(chǎn)量多少，可以用一個數(shù)字來表示，產(chǎn)量就是一個可量化的指標。另外有一些指標，比如一個人管理

25、能力的高低，工作態(tài)度的好壞，很難用數(shù)字表示，不能“定量”，只能“定性”，就是說只能主觀判斷。但人的主觀容易收到各種因素的影響，不容易做出公正、客觀的評判。所以在考核中我們盡力做到用數(shù)據(jù)說話，用事實說話。 （3）考核指標產(chǎn)生的方式 1、確定公司層面的指標。首先，總經(jīng)理、副總經(jīng)理可以站在公司層面上，根據(jù)考核指標選擇的原則，提出一系列指標。比如產(chǎn)量，交貨的及時性，產(chǎn)品合格率，安全事故，環(huán)保事故，客戶投訴等。這一類指標的達成，從前到后有一個完整的流程，需要各個部門密切配合，這個流程任意一個點上出現(xiàn)問題，都可能造成指標不能達成。比如客戶15號需要一批貨，我們20號才送到，交期的滯后造成客戶的投訴。如果我

26、們追溯責任，可能是采購部原材料采購不及時，造成生產(chǎn)延期；也可能是生技部生產(chǎn)計劃安排失誤，造 成交貨延期；還可能是倉庫發(fā)貨不及時造成交貨延期等。對于這一類指標的達成，我們要具體問題具體分析，明晰問題出在流程中的哪個結(jié)點上，而不能搞連帶責任。 此項工作形成文件：指標達成責任分配表 2、確定部門層面的指標。這一類指標的達成局限在部門內(nèi)部，不需要或很少需要其它部門的配合。比如人事行政部要招30名工人，這個指標通過人事行政部自身的運作就能達成。 3、總經(jīng)理、副總經(jīng)理召開專門的考核指標討論會議，將提煉出的公司層面和部門層面的指標，交予各個部門經(jīng)理討論，聽取各個部門 _。只有各個部門接受的指標，才是可行的考

27、核指標。 （4）考核指標的定義 有一些指標需要我們進一步定義，才能明晰它的內(nèi)涵，在考核過程中才具有可操作性。比如說安全事故，一次安全事故造成一位員工的輕傷，一次安全事故造成一位員工的工亡，同屬安全事故，但性質(zhì)和危害程度顯然不可同日而語。因此，我們需要根據(jù)安全事故造成的傷殘人數(shù)、傷殘等級、有否工亡、有否造成停產(chǎn)等標準將安全事故劃分成不同的等級。明確一級安全事故的標準是什么，二級安全事故的標準是什么 此項工作形成文件：考核指標定義表 （5）考核指標權重分配 每個部門都有多項工作，每項工作的重要性是各不相同的，有主要工作和次要工作之分。反饋到考核指標上，同樣有主要指標和次要指標之分。主、次指標占用的

28、權重各不相同。 假如生技部僅有產(chǎn)量和新員工崗前培訓率兩項考核指標，為達成公司產(chǎn)量，生計部需要花費90的時間和精力在生產(chǎn)上面，而崗前培訓僅需要花費10的時間和精力，那么產(chǎn)量指標就占用90的權重，新員工崗前培訓率就占用10的權重。如果我們采用百分制，考核總分100分，那么產(chǎn)量指標占據(jù)90分，崗前培訓率指標占據(jù)10分。總經(jīng)理、副總經(jīng)理根據(jù)每項考核指標的重要程度以及花費時間和精力的大小，給每項考核指標賦予不同的權重。后交予各部經(jīng)理討論，達成共識。 此項工作形成的文件：各部考核指標權重分配表 四、考核標準的設定 考核標準的設定，是績效考核推行工作中難度最大，最難以把握的部分，是績效考核方案成敗的關鍵。標

29、準的設定，需要公司領導根據(jù)自己的經(jīng)驗，結(jié)合外部市場、人員素質(zhì)、設備、產(chǎn)能等實際條件，考慮到設備出故障的幾率、人員流動等實際因素，定一個恰當?shù)臉藴?。標準過高或過低都喪失了我們做績效考核的初衷。 （1）標準設定的原則 1、標準難度要適中。難度過高，超過了員工的能力，或者物質(zhì)條件的約束，那這就成為一個不可能完成的任務，失去了對員工的激勵和驅(qū)動。難度過低，員工輕而易舉便能實現(xiàn)的目標，同樣會打擊員工追求卓越內(nèi)在動力。 2、標準數(shù)據(jù)是可以統(tǒng)計的。就是說在工作的過程中會留下文字或數(shù)字記錄，我們據(jù)此能夠做出統(tǒng)計報表。根據(jù)統(tǒng)計報表的數(shù)據(jù)跟考核標準數(shù)據(jù)對比，能夠明了我們工作成果的優(yōu)劣。 3、考核標準彈性原則?？己?/p>

30、標準確定以后，應當在考核周期內(nèi)保持相對穩(wěn)定。這種穩(wěn)定不是一成不變的，因為未來可能會有一些突發(fā)事件、一些不確定、不可抗因素造成內(nèi)外環(huán)境的巨大變化，導致我們當初設定考核標準的依據(jù)發(fā)生變化。如果發(fā)生此類情況，我們應當根據(jù)實際情況對考核標準作出相應的修正。 （2）標準產(chǎn)生的方式 總經(jīng)理、副總經(jīng)理通過對外部環(huán)境、公司技術狀況、設備狀況、人員素質(zhì)、資金狀況等軟、硬件作一個綜合的評估，初步擬出一個考核標準表，然后召開專門會議，交予各個部門主管討論，聽取他們 _，最終形成一個大家都能接受的考核標準。 此項工作形成文件：考核指標標準表 五、評分細則 （1）考核基準分為100分，100分對應我們達到考核標準狀態(tài)。未達到考核標準，按未達到程度扣去相應分值；超過考核標準，按超過程度增加相應分值。 以產(chǎn)量為例，假設產(chǎn)量標準是1000噸，指標權重為30，如果實際產(chǎn)量500噸，那么考核得分30*（實際產(chǎn)量/標準產(chǎn)量）；如果實際產(chǎn)量500噸，則無此項得分。安全事故則可以按照發(fā)生的安全事故的等級和次數(shù)增加或扣除相應分值。研發(fā)同樣可以根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品個數(shù)超過標準個