煙草行業(yè)的薪酬管理與作業(yè)研究(ppt 46頁(yè)).ppt

1、Production and Operations Management,Dr. DebiCAO Tokyo Institute of Technology,Self Introduction,Name: Debi CAO (曹德弼) Affiliation: Tokyo Institute of Technology Working Experiences,考勤與考核,考勤 2/3以上出席,簽名考勤 考核 考試(4月21日) 提問 提問 隨時(shí),雙向,紙條,Syllabus,Nature and Context of Operations Management Demand Forecasti

2、ng Inventory Control Logistics Managing supply chain Revising the system Product design and process selection Design of Facilities and Jobs IT and future manufacturing system,Nature and Context of Operations Management,Introduction History Competitiveness,Introduction,Examples Transportation problem

3、 Failure probability problem Loading problem Oil can problem Ball searching problem,泰勒的研究結(jié)果 純勞動(dòng)時(shí)間:42 休息時(shí)間:58(走動(dòng)) 休息時(shí)間:工作1小時(shí)休息15分鐘,Operations Management,Optimal controloriented Time constraints Creative, Scientific works Management training Industrial training OM training,History,Taylor System Ford S

4、ystem GM System Toyota Production System Lean Manufacturing System,History,Taylor System Factory Management Salary and labor management 工人和資本家的對(duì)立 怠工蔓延，工作效率低下成為生產(chǎn)與運(yùn)作管理的主要問題 日薪制,計(jì)件工資制,日薪制,所謂”日薪制”是把工人分為幾個(gè)等級(jí),同一個(gè)等級(jí)內(nèi)的工人享受同額日新的方法.這種方法的毛病在于,驅(qū)使同一等級(jí)的工人在一起工作的時(shí)候,盡可能少工作但又不至于丟掉飯碗,導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下.另一方面,為了提高日薪,同一等級(jí)內(nèi)的所有工人非常

5、容易團(tuán)結(jié)起來,經(jīng)常產(chǎn)生勞資糾紛,計(jì)件工資制,計(jì)件工資制”是把成品生產(chǎn)分為零部件加工,組裝等細(xì)小的具體的工作,計(jì)算每一個(gè)具體工作產(chǎn)量的單價(jià),按照產(chǎn)量支付工資的方法.可是,由于學(xué)習(xí)曲線的效果,重復(fù)同樣的動(dòng)作的過程中提高了單位工作時(shí)間的產(chǎn)量,資本家為了取得更多的利潤(rùn)就單方面地降低單價(jià),傷害了工人的積極性,導(dǎo)致工人不再提高效率,測(cè)定單位產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間的時(shí)候故意放慢速度,加深了勞資雙方的互相不信任.仍然沒有解決不斷提高生產(chǎn)效率的問題和勞資糾紛的問題,所得分配法,后來有人提出了”所得分配法”,事先制定提高效率而帶來的”所得”的分配比例.這一方法部分地解決了生產(chǎn)效率進(jìn)步的問題. 但是,制定一天需要完成的定額的

6、時(shí)候,仍然使用日薪制,沒有根本解決決定基礎(chǔ)工資時(shí)的怠工和勞資對(duì)立.借泰勒的話來講,”既沒有吸引一流工人的魅力,又沒有啟發(fā)落后工人的動(dòng)力,累進(jìn)日薪制,泰勒指出利用科學(xué)的方法確定工作的單價(jià)是提高生產(chǎn)效率和解決勞資糾紛的先決條件.在確定單價(jià)的時(shí)候,應(yīng)該把工作分為更加細(xì)致的動(dòng)作,以防怠工.最后,累加各個(gè)細(xì)致動(dòng)作的時(shí)間來算出一個(gè)工作的時(shí)間,并算出單價(jià).泰勒根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)定了兩種不同的單價(jià).如果完成一天的定額的同時(shí)保證所定的質(zhì)量的話,對(duì)超額的部分給予較高的單價(jià),如果不能保證質(zhì)量的話,對(duì)超額的部分給予較低的單價(jià),如果完不成定額的話,降低基本工資.泰勒把這個(gè)制度叫做“累進(jìn)日薪制”（1895）后來泰勒對(duì)此加以改

7、進(jìn)的同時(shí),增加了工廠管理的諸機(jī)能,1903年作為“工廠管理法”出版問世,泰勒指出了兩種不同的怠工. (1) 向往舒服的本能帶來“自然怠工” (2) 二是比較與別人的利害關(guān)系的“計(jì)劃怠工”. 在日薪制的條件下會(huì)產(chǎn)生“自然怠工” 在計(jì)件工資制的條件下會(huì)產(chǎn)生“計(jì)劃怠工” 解決問題的方法 (1) 首先科學(xué)地算出一天應(yīng)完成的工作量(task),并 在此基礎(chǔ)上實(shí)行計(jì)件工資 (2) 泰勒強(qiáng)調(diào)了管理和硬技術(shù)一樣能夠給企業(yè)創(chuàng)造 效益,并首次提出“管理也是技術(shù)”的觀點(diǎn),自然怠工與計(jì)劃怠工,時(shí)間研究,單位時(shí)間研究的目的是除掉怠工的影響，是通過正確測(cè)算單位工作所花費(fèi)的時(shí)間來決定合理的單價(jià).為了做時(shí)間研究要把工作進(jìn)行分

8、類,制定測(cè)量方法,決定分析方法,要做細(xì)致周密的研究計(jì)劃.同時(shí),如果在時(shí)間測(cè)量中不能得到工人的理解的話往往不能順利進(jìn)行.即使能夠得到工人的理解,下面還要設(shè)計(jì)記錄格式,記錄順序,記錄次數(shù),測(cè)試條件等,需要做很多工作.泰勒“工廠管理法”中提供了他所設(shè)計(jì)的時(shí)間研究的記錄表格,記錄表格的使用方法,結(jié)果的統(tǒng)計(jì)方法,綜合要素作業(yè)的計(jì)算公式,測(cè)試條件的記錄方式,研究結(jié)果的處理方法,被測(cè)試工人的選擇方法,要素作業(yè)的細(xì)分化程度等,各種時(shí)間研究上不可缺少的技術(shù)與技巧.在利用測(cè)試結(jié)果來制定小時(shí)單價(jià)之后,泰勒留意到個(gè)人之間的學(xué)習(xí)能力的差異,對(duì)不同的工人設(shè)定了不同的學(xué)習(xí)期間和正式使用日期,廢鐵搬運(yùn)作業(yè)研究,貝斯樂赫姆鋼鐵

9、公司的工人每天平均搬運(yùn)12.5噸的廢鐵,工人每天獲得1.15美元(相當(dāng)于0.092美元搬運(yùn)1噸). 工人在拿著廢鐵靜止不動(dòng)的時(shí)候也要付出體力;在長(zhǎng)時(shí)間工作時(shí)需要恢復(fù)體力 泰勒提出了拎起廢鐵以及搬運(yùn)到列車的時(shí)候盡可能快走;而空手回來時(shí)盡可能慢走,以此恢復(fù)體力,為下一個(gè)搬運(yùn)作準(zhǔn)備. 每次搬運(yùn)量太重的話,生理上超過極限工人就會(huì)累的更快,太輕的話1天的工作量又完成不了,可能存在最佳的1次搬運(yùn)重量.另一方面,空手回來時(shí)速度太快的話肌體不能得到充分休息,也很塊累的無法工作,如果速度太慢,肌體得到充分休息,而1天的工作量又受到影響,通過實(shí)驗(yàn),泰勒找出了最佳的1次搬運(yùn)重量,回來的時(shí)間,以及休息的間隔時(shí)間和長(zhǎng)短

10、.在最佳方案條件下,凈搬運(yùn)時(shí)間只有整個(gè)工作時(shí)間的42%,而空手回來的時(shí)間占總時(shí)間的58%.而且要在搬運(yùn)10塊到20塊廢鐵之后要休息一會(huì)兒.搬運(yùn)量因人而異,要量力而行.利用泰勒的最佳方案之后,貝斯樂赫姆鋼鐵公司的工人在不增加肉體疲勞的條件下,每天搬運(yùn)47.5噸的廢鐵,工人賺得1.85美元，增加收入60%.而公司為多搬運(yùn)的30噸僅僅支付0.7美元,相當(dāng)于花0.023美元搬運(yùn)1噸廢鐵(邊際價(jià)格,裝卸作業(yè)的研究,在用鐵鍬裝卸貨物時(shí),在各種各樣的條件下進(jìn)行實(shí)驗(yàn),發(fā)現(xiàn)當(dāng)一鐵鍬的重量為21磅時(shí)人體的疲勞最小.于是,泰勒給每個(gè)工人配備了不同大小的鐵鍬,當(dāng)裝卸鐵礦石的時(shí)候使用小的鐵鍬,當(dāng)裝卸煤灰的時(shí)候使用大鐵鍬

11、,使得每一次鐵鍬上裝的重量達(dá)到21磅.后來,泰勒設(shè)計(jì)了各種不同的鐵鍬,使得工作效率大大提高,裝卸煤炭的量從一天16噸提高到59噸,工人的平均工資增加到1.88美元,公司的裝卸單價(jià)也從0.072美元1噸降到0.033美元1噸,砌墻作業(yè)的研究,砌墻的位置，放灰漿箱子的位置,磚頭堆積的位置,以及砌墻工人站的位置對(duì)工作效率產(chǎn)生很大影響 首先，在離砌墻工人不遠(yuǎn)的地方設(shè)置了高度能調(diào)節(jié)的臺(tái)子,助手事先把磚頭碼在臺(tái)子上,以便砌墻工人不彎腰也可以拿到磚頭.這是設(shè)備的研究. 其次，調(diào)節(jié)灰漿的水分,使灰漿自然流入磚縫,減少砌墻工人的多余的動(dòng)作.這是材料的研究. 再次,設(shè)計(jì)砌墻工人的合理的動(dòng)作,左手和右手并列使用.這

12、是動(dòng)作研究. 砌墻作業(yè)的研究是年輕的時(shí)候曾經(jīng)做過砌墻工人的吉爾布樂斯完成的.他通過仔細(xì)的分析和研究,把砌墻的18個(gè)動(dòng)作簡(jiǎn)化(取消和合并)到5個(gè)動(dòng)作,工作效率從1個(gè)小時(shí)砌120塊提高到1小時(shí)砌350塊,軸承球檢查作業(yè)的研究,把工作改進(jìn)分成確保質(zhì)量階段和增加產(chǎn)量的兩個(gè)階段. 在確保質(zhì)量階段,讓車間主任在生產(chǎn)線上混入含有不合格品的軸承球的箱子(以一定比率混合合格品和不合格品)來測(cè)定每個(gè)女工的檢查質(zhì)量.事先告訴女工,要在檢查線上混入質(zhì)量測(cè)試箱子,但不讓女工知道那個(gè)箱子是測(cè)試箱子.這樣女工們每天都很認(rèn)真地檢查每一個(gè)箱子. 等實(shí)行一短時(shí)間,女工們習(xí)慣于這種工作之后,開始增加產(chǎn)量的階段.檢查工作是非常廢神的

13、工作,女工們當(dāng)工作1個(gè)半小時(shí)的時(shí)候,注意力開始散慢,工作效率底下,出錯(cuò)率升高.于是,決定增加女工們的休息次數(shù),每1小時(shí)休息10分鐘,使得女工們得神經(jīng)得到休息,恢復(fù)精神疲勞.結(jié)果,女工們的工作時(shí)間縮短2小時(shí),工資卻提高1倍,并在提高檢查質(zhì)量的同時(shí)提高檢查效率3.4倍,金屬加工作業(yè)的研究,在金屬加工作業(yè)的研究的時(shí)候,選擇了12個(gè)環(huán)境變量: (1)加工對(duì)象(金屬)的硬度，(2)刀具材料的化學(xué)成分和熱處理方法，(3)切削的厚度，(4)刀具的刃的形狀，(5)冷卻液體的種類(油,水)，(6)切削深度,(7)持續(xù)加工的時(shí)間，(8)切削工具的切入角度和退出角度，(9)影響抖動(dòng)的加工對(duì)象和刀具的彈性,(10)需

14、要加工的鑄件或鍛造件的直徑，(11)切削時(shí)刀具端點(diǎn)所受的壓力,(12)機(jī)器的牽引力和速度. 泰勒在25年時(shí)間內(nèi)花20萬美元來進(jìn)行大量的實(shí)驗(yàn),收集了12個(gè)環(huán)境變量與下列兩個(gè)動(dòng)作之間的關(guān)系: (1)機(jī)器的轉(zhuǎn)動(dòng)速度,(2)加工時(shí)進(jìn)刀具的速度之間的關(guān)系式 并把計(jì)算兩個(gè)動(dòng)作的方法集成在一個(gè)計(jì)算尺上,使得一個(gè)新的工人也能夠利用此計(jì)算尺實(shí)現(xiàn)與有幾十年工作經(jīng)驗(yàn)的老工人相同的效率和工作質(zhì)量,泰勒的科學(xué)管理法的精髓,科學(xué)的方法來制定定額 科學(xué)的含意: 優(yōu)化 排除個(gè)人感情因數(shù) 細(xì)致的管理 客觀數(shù)據(jù) 生理學(xué) 統(tǒng)計(jì)學(xué)等數(shù)學(xué)方法 實(shí)驗(yàn)(simulation) 勞資之間的Win-Win關(guān)系 改革中的Communicatio

15、n 工人管理人資本家,福特生產(chǎn)方式,亨力福特于年創(chuàng)立了福特汽車公司 福特認(rèn)為妨礙汽車生產(chǎn)效率的主要原因是 汽車本身復(fù)雜的設(shè)計(jì)、 共同零部件的缺乏、 以及技術(shù)工人之間存在的差異 3S 標(biāo)準(zhǔn)化(standardization)、 單純化(simplification)、 專門化(specialization,完全的互換與兼容,福特首先提出的目標(biāo)，就是把同一種類的不同汽車的零部件的生產(chǎn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，這就使得汽車的零部件都能夠做到完全的互換與兼容他們還對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)塊的單體鑄造方法，以及熱處理后高硬度的材料的加工技術(shù)的發(fā)明也提出了標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)想，到年他們最初提出的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的目標(biāo)得到了實(shí)現(xiàn)，福特公司同一種類汽車

16、零部件之間做到了完全的互換與兼容。根據(jù)這樣的生產(chǎn)方式,福特公司減少了由于調(diào)整零部件而造成的工作上的浪費(fèi)，福特公司的生產(chǎn)效率得到了顯著的提高,零部件的簡(jiǎn)單化設(shè)計(jì),對(duì)產(chǎn)品實(shí)行簡(jiǎn)單化的改良是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段開始的，他們提出的方案是,盡可能地把零部件的構(gòu)造和形狀的設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單明了化, 這樣的話,零部件的安裝過程變的簡(jiǎn)單起來，即便不是熟練的技工, 即便是文化層次很低的外來移民、鐘點(diǎn)工,也能夠很快就熟練地掌握好汽車零部件的安裝工作,專業(yè)化,專業(yè)化就是把汽車生產(chǎn)的整個(gè)工作過程進(jìn)行細(xì)分工，然后再把這種細(xì)分工后的工作環(huán)節(jié)逐項(xiàng)分配到每個(gè)工人身上，使得每人只是固定負(fù)責(zé)整個(gè)工作環(huán)節(jié)中的一環(huán)或是兩環(huán)，同時(shí)為了減少重復(fù)搬運(yùn)與

17、作業(yè)的浪費(fèi)，還特別設(shè)置了裝卸部門，專門負(fù)責(zé)搬運(yùn)工作。結(jié)果，每個(gè)人的工作周期由原來的514分縮短到現(xiàn)在的2.3分。通過這樣的調(diào)整，不僅大大地提高了生產(chǎn)速度，而且排除了工作中一些不必要的浪費(fèi)，從而使得生產(chǎn)效率發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變,底特律工廠的傳送帶生產(chǎn)線,這些3革新的最終成果，就是把傳送帶生產(chǎn)線引進(jìn)到1913年新建的 底特律的山地工廠中。用于引進(jìn)傳送帶生產(chǎn)線的美元的投資，由于零部件庫(kù)存的減少以及與手工作業(yè)相比成倍提高的生產(chǎn)效率，使得公司很快就收回了投資的成本。到了年，型福特的產(chǎn)成本降低到了年剛開始生產(chǎn)時(shí)的三分之一,年的汽車生產(chǎn)量達(dá)到了萬臺(tái)，汽車一下子成了一種大眾化的商品,裝配車間手工生產(chǎn)法與批量生產(chǎn)

18、法的比較(1913對(duì)1914) 裝配所需時(shí)間 后期手工作業(yè) 批量生產(chǎn)法 降低率 （單位分） (1913年秋) (1914年春) 引擎 磁鐵發(fā)電機(jī) 車軸 成品裝配,投資與企業(yè)金融,福特從此開始對(duì)法與批量生產(chǎn)法深信不疑，他認(rèn)為，不管是飛機(jī)也好，煉油機(jī)也好，只要通過與大量生產(chǎn)法降低了成本，就肯定能夠暢銷。抱著這種想法，他們?cè)谌骊恳?、可飛行汽車、豆油抽出設(shè)施等等的不同的生產(chǎn)領(lǐng)域方面進(jìn)行了多方位的投資 投資資金全部來源于自有資金。1931年他們籌備興建用礦石生產(chǎn)汽車?yán)硐牍S，這就是底特律的工廠,管理成本與產(chǎn)品質(zhì)量,但是，俗話說得好, 隔行如隔山。過度分散的產(chǎn)業(yè)，使得各部門與各生產(chǎn)者之間出現(xiàn)了很大

19、的隔閡，管理也變的非常的復(fù)雜，最終導(dǎo)致了管理水平的大幅下降。每當(dāng)有問題發(fā)生時(shí)，人們就相互推卸責(zé)任，致使問題遲遲得不到解決。 同時(shí)為了單純地追求生產(chǎn)效率，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量的要求也不斷下降，在“誰都能自己簡(jiǎn)單地修理”的指導(dǎo)思想下，次品車不斷被生產(chǎn)出貨。結(jié)果，赫蘭地工廠以外包括理想工廠在內(nèi)的所有工廠最終都以失敗告終。福特公司在創(chuàng)造了年萬臺(tái)汽車的生產(chǎn)高峰后，隨著等其他汽車公司的撅起，逐漸衰退下去，到了年，福特公司甚至到了就要破產(chǎn)的地步,通用汽車公司的生產(chǎn)管理方式,通用汽車公司()是杜蘭于1908年9月16日創(chuàng)辦的美國(guó)汽車制造公司。開始的2年間,收購(gòu)了以別克為代表的25家汽車和零部件公司，規(guī)模飛速擴(kuò)大。的

20、飛速擴(kuò)張也有主要是靠當(dāng)時(shí)資金上的“攙水股票”操作的說法。由于收購(gòu)了大量企業(yè),初期就能生產(chǎn)多種汽車。收購(gòu)的企業(yè)中有許多技術(shù)力量雄厚的零部件公司,不僅給注入了潛力,還增加了汽車零部件和配件的生產(chǎn), 更多地使用了本公司的產(chǎn)品。由于裝配和零部件供應(yīng)的協(xié)調(diào)配合,物流整體效率得到了提高,Sloan與GM,之所以此后成為了世界最大的汽車公司，是如1923年成為社長(zhǎng),1946年擔(dān)任的最高負(fù)責(zé)人的斯隆所說，具備了 分權(quán)組織， 財(cái)務(wù)管理， 進(jìn)軍競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車市場(chǎng) 這3個(gè)要素。生產(chǎn)管理方式的特征是基于生產(chǎn)的組織和市場(chǎng)管理,需求的進(jìn)化,生產(chǎn)要想滿足市場(chǎng)需求,首先得理解市場(chǎng)需求的動(dòng)態(tài)變化。如果利用人們要物美價(jià)廉這一想法

21、去創(chuàng)造需求的話,就要提高質(zhì)量，降低價(jià)格。福特通過標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，做到了物美價(jià)廉。但是，隨著社會(huì)的富足,人們很快變得追求個(gè)性化,導(dǎo)致型福特總是過剩。高薪層優(yōu)先考慮質(zhì)量，低薪層則傾向于價(jià)格。在公司成立的初期就注意到了這樣的社會(huì)發(fā)展和市場(chǎng)變化，從而在生產(chǎn)多樣化和產(chǎn)品系列化方面一直不懈努力,多樣化,多樣化生產(chǎn)會(huì)由此而失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)。要解決這個(gè)問題，就要追求高質(zhì)量，抓住較富裕的顧客群,對(duì)不同車種采用相同的零部件,就可以在這一層面上實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。別克和卡迪拉克便是高質(zhì)量汽車的代表。20年代生產(chǎn)10種汽車。即便其他車種全部赤字經(jīng)營(yíng),別克和卡迪拉克仍然贏利。對(duì)不同的車型采用相同零部件和類似零部件,

22、 同類零部件進(jìn)行歸納統(tǒng)一生產(chǎn)。這種技術(shù)現(xiàn)在仍然被廣泛利用(GT,于1921年4月6日成立了特別顧問委員會(huì)，提出了新的產(chǎn)品政策。要點(diǎn)如下 從低檔車到高檔車要建立真正符合其價(jià)位的產(chǎn)品系列。但是,高檔車仍要以一定的批量生產(chǎn)為前提;超高檔車不能批量生產(chǎn),因而不涉足這一領(lǐng)域。 各價(jià)位，從最低價(jià)到最高價(jià)，不能出現(xiàn)大的斷層。但價(jià)格相差也不能太小,否則就失去了批量生產(chǎn)的最大優(yōu)點(diǎn)。 在各價(jià)格領(lǐng)域或階段，不允許出現(xiàn)產(chǎn)品的重復(fù),這在的歷史上是意義深遠(yuǎn)的大事。通過這個(gè)政策,10個(gè)車種不再同類相殘，并且成功地爭(zhēng)取到了廣泛的顧客群。這個(gè)政策直到現(xiàn)在,作為產(chǎn)品系列化還廣為人知，在各行各業(yè)廣為普及。同時(shí),這也是區(qū)分和福特勝負(fù)的市場(chǎng)戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)福特以低價(jià)汽車型福特和高級(jí)轎車林肯占領(lǐng)了市場(chǎng)（23