項(xiàng)目管理在汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用

1、項(xiàng)目管理在汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用隨著汽車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，產(chǎn)品更新?lián)Q代周期的縮短，這就要求各汽車(chē)公司迅速、及時(shí)地推出新產(chǎn)品以滿足用戶需求。而作為完成上述工作的重要手段，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的項(xiàng)目管理就顯得非常重要。汽車(chē)產(chǎn)品項(xiàng)目管理及設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)方法是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，科學(xué)合理的項(xiàng)目管理及設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)方法是優(yōu)質(zhì)、高效地開(kāi)發(fā)汽車(chē)產(chǎn)品的基礎(chǔ)。目前，世界著名汽車(chē)公司都具有其先進(jìn)、完整的項(xiàng)目管理及設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)方法，有著嚴(yán)格的工作步驟及流程。這使得其汽車(chē)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期不斷縮短，開(kāi)發(fā)質(zhì)量不斷提高，開(kāi)發(fā)資金和人力資源的投入得到有效節(jié)省與合理利用。 項(xiàng)目管理與汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程項(xiàng)目是在既定的約束條件下，為創(chuàng)造某種產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行

2、的一次性努力，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的主要方式之一。汽車(chē)設(shè)計(jì)是項(xiàng)目的典型例子。項(xiàng)目管理就是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，來(lái)策劃、組織、指導(dǎo)和控制資源，以滿足或超越顧客的需求和期望。項(xiàng)目管理最根本的目的是有效地利用時(shí)間、技術(shù)和人力等資源，在給定的時(shí)間、成本、性能和技術(shù)等約束條件下，盡可能高效率地完成項(xiàng)目任務(wù)，達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，從而向客戶提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理涉及9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的應(yīng)用：項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理、項(xiàng)目溝通管理和項(xiàng)目綜合管理。現(xiàn)代項(xiàng)目管理將一個(gè)項(xiàng)目從開(kāi)始到結(jié)束所經(jīng)歷的階段定義為項(xiàng)目的生命周期，一般

3、的項(xiàng)目通常由46個(gè)階段組成。項(xiàng)目階段的劃分與項(xiàng)目所屬的領(lǐng)域有關(guān)。1.1 項(xiàng)目管理、同步工程與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程的關(guān)系由于汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，它需要面對(duì)動(dòng)態(tài)多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要跨部門(mén)、跨職能乃至跨文化溝通與解決問(wèn)題，需要通過(guò)團(tuán)隊(duì)的合作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要對(duì)眾多的活動(dòng)進(jìn)行有機(jī)的整合。因此，汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目管理就顯得十分重要。各國(guó)的汽車(chē)廠商在其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，逐步形成了自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程。但這些工作流程或方法多屬于經(jīng)驗(yàn)型的項(xiàng)目管理。由于早期汽車(chē)市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)較為穩(wěn)定，產(chǎn)品更新?lián)Q代周期較長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)型的項(xiàng)目管理尚能滿足需求。隨著汽車(chē)技術(shù)的不斷發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，客戶對(duì)汽車(chē)產(chǎn)品

4、、尤其是對(duì)轎車(chē)的要求不斷變化和提高，促使產(chǎn)品更新?lián)Q代節(jié)奏加快，這就要求各汽車(chē)廠商縮短其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。由于早期的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程使得產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期過(guò)長(zhǎng)，成本較高，已不能適應(yīng)不斷發(fā)展的汽車(chē)工業(yè)的要求。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，現(xiàn)代項(xiàng)目管理得到了快速發(fā)展和進(jìn)一步完善?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理注重明確目標(biāo)，注重以人為本，強(qiáng)調(diào)使利益相關(guān)者滿意。在體系上注重項(xiàng)目管理的模塊化、專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化與國(guó)際化發(fā)展；在管理技術(shù)與工具上重視項(xiàng)目管理軟件的應(yīng)用；在管理觀念和組織上強(qiáng)調(diào)開(kāi)放性。世界知名的汽車(chē)廠商積極將現(xiàn)代項(xiàng)目管理應(yīng)用于汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，形成了新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程，并在其中廣泛采用了同步工程方法。項(xiàng)目管理所涉及的知識(shí)領(lǐng)域中蘊(yùn)涵著

5、同步工程的概念及方法。如項(xiàng)目時(shí)間管理中的關(guān)鍵路徑法，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目各活動(dòng)之間邏輯關(guān)系的分析，找出項(xiàng)目關(guān)鍵路徑，力求將項(xiàng)目所需時(shí)間縮至最短；同時(shí)也體現(xiàn)了并行工作的思路。在制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃方面，甘特圖法在各大汽車(chē)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中得到了普遍應(yīng)用。項(xiàng)目管理的模塊化、專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化與國(guó)際化使得世界各國(guó)汽車(chē)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程更具共性。因此，基于項(xiàng)目管理平臺(tái)的汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程使得不同公司間的項(xiàng)目合作更加順暢，溝通更加快捷。而由于不同汽車(chē)公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、制造、質(zhì)量控制等水平的不同，各汽車(chē)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程仍有其個(gè)性。1.2 同步工程概述及其應(yīng)用傳統(tǒng)的汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程是采用順序工程方法。即首先

6、是制定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，然后由產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，待產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成后再由制造部門(mén)進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，接下來(lái)是對(duì)產(chǎn)品及工藝的確認(rèn)，包括生產(chǎn)準(zhǔn)備和試生產(chǎn)等。順序工程方法的主要缺陷如下。(1)各部門(mén)之間信息溝通困難。在設(shè)計(jì)階段有關(guān)產(chǎn)品的信息不能及時(shí)提供給制造部門(mén)、質(zhì)量控制部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)和相關(guān)供應(yīng)商，設(shè)計(jì)人員也無(wú)法考慮制造過(guò)程及質(zhì)量保證等問(wèn)題。以致造成設(shè)計(jì)與制造、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)脫節(jié)，甚至造成部門(mén)之間扯皮推諉。(2)順序工程方法不能有效利用時(shí)間，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期過(guò)長(zhǎng)。主要體現(xiàn)在：由于制造部門(mén)、質(zhì)量控制部門(mén)和相關(guān)供應(yīng)商不能早期介入項(xiàng)目，無(wú)法進(jìn)行合理的時(shí)間交叉，致使項(xiàng)目周期過(guò)長(zhǎng)：由于在設(shè)計(jì)中不能考慮制造過(guò)程及質(zhì)量控

7、制的要求，使產(chǎn)品存在先天缺陷，而這種缺陷往往到了項(xiàng)目后期才暴露出來(lái)，容易造成大量人力、物力和時(shí)間的浪費(fèi)，甚至造成新產(chǎn)品投產(chǎn)后還存在不同程度的質(zhì)量缺陷，導(dǎo)致公司及品牌信譽(yù)受損。由于順序工程方法存在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、開(kāi)發(fā)成本較高、開(kāi)發(fā)質(zhì)量難以保證等問(wèn)題，無(wú)法適應(yīng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的汽車(chē)企業(yè)的需要，因此，同步工程技術(shù)得到了迅速的推廣應(yīng)用。同步工程(Concurrent Engineering)是對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及其相關(guān)（制造和支持等）過(guò)程進(jìn)行集成的、并行的系統(tǒng)化工作模式。同時(shí)，IT技術(shù)和計(jì)算機(jī)輔助造型(CAS)、輔助設(shè)計(jì)(CAD)、輔助工程分析(CAE)、輔助制造(CAM)等新技術(shù)的應(yīng)用，為同步工程提供了強(qiáng)大的

8、技術(shù)支持。同步工程具有以下特點(diǎn)：(1)強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)過(guò)程的并行性。通過(guò)成立項(xiàng)目組和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段適時(shí)地預(yù)發(fā)布信息、預(yù)分析等，使有關(guān)部門(mén)和相關(guān)供應(yīng)商能在設(shè)計(jì)階段就及早參加項(xiàng)目，并開(kāi)展工藝（加工、裝配、檢驗(yàn)等）過(guò)程設(shè)計(jì)、外購(gòu)零部件設(shè)計(jì)、模具設(shè)計(jì)等。通過(guò)不同專(zhuān)業(yè)過(guò)程的合理交叉與并行，使占項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng)的過(guò)程或活動(dòng)得以同步進(jìn)行，以有效縮短開(kāi)發(fā)周期。(2)強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)過(guò)程的系統(tǒng)性。同步工程要求設(shè)計(jì)人員在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段要綜合考慮產(chǎn)品生命周期的各個(gè)方面，包括產(chǎn)品概念、功能需求、工藝性、成本核算、質(zhì)量控制及報(bào)廢與回收等。這就要求集中各專(zhuān)業(yè)的知識(shí)和各方面的意見(jiàn)，系統(tǒng)地考慮設(shè)計(jì)方案，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段作出正確的工程決策，把錯(cuò)誤

9、和缺陷消除在設(shè)計(jì)階段。同理，工藝過(guò)程設(shè)計(jì)等也要考慮產(chǎn)品生命周期的各個(gè)方面，以取得良好的效果。(3)強(qiáng)調(diào)各相關(guān)職能間的工作協(xié)同與集成。在同步工程中，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、質(zhì)量控制和銷(xiāo)售等不再作為相互獨(dú)立的過(guò)程，而是作為一個(gè)系統(tǒng)的有機(jī)組成部分。項(xiàng)目組是該系統(tǒng)的組織模式，項(xiàng)目目標(biāo)是將上述各過(guò)程聯(lián)系在一起的紐帶。各相關(guān)職能為了共同的目標(biāo)以平行、交互、協(xié)同的方式解決產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的復(fù)雜問(wèn)題，及時(shí)交換和反饋信息，根據(jù)項(xiàng)目需要迅速作出決策，有效提高工作效率和質(zhì)量。從20世紀(jì)90年代起，世界著名汽車(chē)公司在轎車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中廣泛采用同步工程，一個(gè)全新轎車(chē)車(chē)型的開(kāi)發(fā)周期已從90年代初期的48個(gè)月降至現(xiàn)在的2436個(gè)月。同時(shí)

10、，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。即使如此，這些公司仍在不斷改進(jìn)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)方法，提升設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)方法的科技含量，力求進(jìn)一步縮短開(kāi)發(fā)周期。2 我國(guó)汽車(chē)企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題 技術(shù)和管理是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的兩個(gè)車(chē)輪，從某種意義上看，管理更為重要。我國(guó)汽車(chē)工業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家汽車(chē)工業(yè)差距的存在有其歷史的原因，但更直接的是現(xiàn)實(shí)的原因：管理落后。我們可以在某個(gè)專(zhuān)業(yè)或領(lǐng)域取得一時(shí)的技術(shù)領(lǐng)先，但由于管理落后，難以形成系統(tǒng)的、綜合的、持久的優(yōu)勢(shì)。管理的落后必將導(dǎo)致技術(shù)的落后。2.1 現(xiàn)狀與問(wèn)題 我國(guó)大型汽車(chē)企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體制和管理機(jī)制正經(jīng)歷著深刻的變革，項(xiàng)目管理的重要性正在為管理者及設(shè)計(jì)

11、人員所認(rèn)識(shí)。 但由于一些企業(yè)內(nèi)部的觀念尚未發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目管理并沒(méi)有很好地開(kāi)展。2.1.1 開(kāi)展項(xiàng)目管理的層次較低 由于一些公司內(nèi)部對(duì)項(xiàng)目管理的必要性認(rèn)識(shí)不足，項(xiàng)目管理只是在較低層面和局部開(kāi)展。比如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目管理，僅在產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)或制造部門(mén)孤立地開(kāi)展，并且這種管理缺乏系統(tǒng)的、程序化的工作模式，往往基于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人個(gè)人對(duì)項(xiàng)目管理的理解和認(rèn)識(shí)進(jìn)行。 眾所周知，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不僅僅是產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)的事，如果一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理不在公司層面進(jìn)行，就難以使制造、采購(gòu)、質(zhì)量管理、銷(xiāo)售等諸多部門(mén)有效地參加項(xiàng)目，也就難以達(dá)到項(xiàng)目管理的目的。2.1.2 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)不健全，項(xiàng)目推進(jìn)主要依靠職能部門(mén) 一些企

12、業(yè)內(nèi)部尚未形成項(xiàng)目管理的概念，項(xiàng)目推進(jìn)依然主要依靠職能部門(mén)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人未被賦予推進(jìn)項(xiàng)目所需的權(quán)利，因而難以有效地推動(dòng)項(xiàng)目。項(xiàng)目組織與職能組織的責(zé)任與功能不明確。這種項(xiàng)目管理方式在效率方面甚至不如職能式的組織結(jié)構(gòu)。2.1.3 缺乏規(guī)范的、與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合理周期相關(guān)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程 缺乏規(guī)范的、與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合理周期相關(guān)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程是管理落后的主要表現(xiàn)，其結(jié)果是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期過(guò)長(zhǎng)且無(wú)定值，沒(méi)有開(kāi)發(fā)結(jié)束的明確標(biāo)志，并且開(kāi)發(fā)質(zhì)量也不穩(wěn)定。一個(gè)全新車(chē)型或改型車(chē)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期究竟應(yīng)該多長(zhǎng)并無(wú)定值，開(kāi)發(fā)周期往往根據(jù)市場(chǎng)需求的緊迫性和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和意愿確定。這通常會(huì)造成給定的開(kāi)發(fā)周期較短，致使產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)

13、計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備不是按照科學(xué)、合理的周期進(jìn)行，而是在人為的壓力下倉(cāng)促完成，這往往引起計(jì)劃拖期和開(kāi)發(fā)質(zhì)量下降：另一方面，缺乏規(guī)范的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程使得公司各機(jī)構(gòu)的工作效率低下。這些問(wèn)題將直接造成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與品牌信譽(yù)受損。2.2 我國(guó)汽車(chē)企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理的推進(jìn)方式2.2.1 建立企業(yè)項(xiàng)目管理理念 在我國(guó)汽車(chē)企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理應(yīng)當(dāng)是有組織地、系統(tǒng)地開(kāi)展，而不應(yīng)是自發(fā)的、局部的、低層面的。項(xiàng)目管理實(shí)施與推進(jìn)的動(dòng)力應(yīng)源自公司高層。首先，應(yīng)認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理對(duì)于企業(yè)生存與發(fā)展的重要性和必要性，積極營(yíng)造以項(xiàng)目為中心的管理理念與管理文化；其次，公司高層應(yīng)是重大項(xiàng)目的指揮者和組織者。2.2.2 企業(yè)項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)

14、 職能式、項(xiàng)目式和矩陣式的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式各有其優(yōu)缺點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)采取何種項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況而定。矩陣式的管理組織結(jié)構(gòu)因其更符合同步工程的特點(diǎn)而得到較為廣泛的采用。但矩陣式的組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)并不意味著對(duì)企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)的徹底改變，而是在合理的職能式組織的垂直結(jié)構(gòu)上疊加項(xiàng)目式組織的水平結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵在于合理劃分項(xiàng)目組織與職能組織的責(zé)任與功能，同時(shí)注重職能部門(mén)原有作用的轉(zhuǎn)換。2.2.3 企業(yè)項(xiàng)目管理培訓(xùn)(1)培訓(xùn)內(nèi)容。對(duì)于汽車(chē)企業(yè)，應(yīng)以基于項(xiàng)目管理平臺(tái)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程作為培訓(xùn)主要內(nèi)容。以福特汽車(chē)公司為例，該公司在20世紀(jì)80年代一個(gè)全新轎車(chē)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期為60個(gè)月。在該公司推進(jìn)同步工程時(shí)，以一個(gè)即將開(kāi)展的、開(kāi)發(fā)周期為48個(gè)月的全新轎車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程作為培訓(xùn)內(nèi)容，在公司內(nèi)部進(jìn)行全員培訓(xùn)有效推進(jìn)了項(xiàng)目管理，使該項(xiàng)目得以成功實(shí)施。(2)培訓(xùn)方式。應(yīng)采用兩種培訓(xùn)方式：全員培訓(xùn)。應(yīng)對(duì)企業(yè)全體員工進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理方面的基礎(chǔ)培訓(xùn)。企業(yè)全體員工都是項(xiàng)目的參與者，因此應(yīng)具備項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)知識(shí)。同時(shí)，全員培訓(xùn)有助于在企業(yè)樹(shù)立項(xiàng)目管理的理念和基礎(chǔ)。對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和管理骨干的重點(diǎn)培訓(xùn)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和管理骨干是公司各重大項(xiàng)目的組織者和實(shí)施者。培養(yǎng)項(xiàng)目管理骨干，對(duì)于減少項(xiàng)目管理的隨意性、提高項(xiàng)目管理水平和項(xiàng)目成功率具有重要意義。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和管理骨干應(yīng)掌