項(xiàng)目管理基礎(chǔ)能力培訓(xùn)

1、項(xiàng)目管理基礎(chǔ)能力培訓(xùn),項(xiàng)目管理概念及其意義,一,二,三,四,項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程,內(nèi)容簡(jiǎn)介,項(xiàng)目管理引言,五,項(xiàng)目管理內(nèi)容總結(jié),培訓(xùn)總結(jié),目錄,培訓(xùn)目的,以我的項(xiàng)目管理水平，和大家講這些深?yuàn)W的系統(tǒng)課題是不科學(xué)的，我是想引導(dǎo)一下大家而已,自己的體會(huì)；作為職場(chǎng)上的年輕人，只做技術(shù)、采購(gòu)、銷售一項(xiàng)技能太過(guò)單一。項(xiàng)目管理作為一種系統(tǒng)性的能力體現(xiàn)，有助于拓展自己不同領(lǐng)域的能力的。比如時(shí)間管控能力、統(tǒng)籌能力、協(xié)調(diào)能力、綜合分析能力等等,了解項(xiàng)目管理的要素 掌握項(xiàng)目管理常用工具與方法 結(jié)合學(xué)習(xí)內(nèi)容引入我司目前的項(xiàng)目管理流程 提高工作效率和效果,一、項(xiàng)目管理引言,帶著問題去學(xué)習(xí),第一部分問題,第二部分問題,項(xiàng)目是

2、什么,項(xiàng)目管理是什么,為什么公司要求我們做項(xiàng)目管理,學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理對(duì)自己有什么好處,一、項(xiàng)目管理引言,目前公司存在的現(xiàn)狀 大部分人-僅在一個(gè)領(lǐng)域有較深技術(shù)能力； 小部分人-學(xué)校剛出來(lái)不久； 小部分人-性格中多一份害羞； 小部分人-工作中有一份迷茫,能力解析圖,一、項(xiàng)目管理引言,一、項(xiàng)目管理引言,效率低,為什么要做項(xiàng)目管理,三不管,為什么要做項(xiàng)目管理,質(zhì)量、時(shí)間,一、項(xiàng)目管理引言,項(xiàng)目結(jié)果,為什么要做項(xiàng)目管理,成果導(dǎo)向差,一、項(xiàng)目管理引言,一、項(xiàng)目管理引言,沒有項(xiàng)目管理的項(xiàng)目有以下幾個(gè)特征,項(xiàng)目似乎還都算成功，只是壓力大，加班多,項(xiàng)目總是落后，或不能達(dá)到要求,技術(shù)與處理過(guò)程沒有標(biāo)準(zhǔn),管理都是被動(dòng)的

3、，看不出價(jià)值,管理所需的資源、時(shí)間都不在計(jì)劃中,一、項(xiàng)目管理引言,企業(yè)的成功發(fā)展和壯大 有賴于實(shí)施項(xiàng)目的成功 項(xiàng)目管理是企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段 很多公司在其運(yùn)營(yíng)的核心部分都采用了項(xiàng)目管理模式進(jìn)行運(yùn)作,項(xiàng)目管理給企業(yè)帶來(lái)的益處 縮短項(xiàng)目周期 降低成本 減少風(fēng)險(xiǎn)、增加價(jià)值 提高企業(yè)的應(yīng)變能力,項(xiàng)目管理的應(yīng)用,開篇的問題：為什么公司要求我們做項(xiàng)目管理,二、項(xiàng)目管理概念及其意義,1、什么是項(xiàng)目,項(xiàng)目就是在既定的資源和要求的約束下，為實(shí)現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作任務(wù),特點(diǎn)： 一次性； 獨(dú)特性； 目標(biāo)的確定性； 組織的臨時(shí)性和開放性； 成果的不可挽回性,一、項(xiàng)目管理引言,舉辦一次招商引資

4、大會(huì) 癌癥研究 邀請(qǐng)客戶考察公司 開一次專題會(huì)議 惠普與康柏機(jī)構(gòu)重組 生產(chǎn)線產(chǎn)品制造 新工藝的實(shí)施 項(xiàng)目管理培訓(xùn) 家庭購(gòu)房 子女培養(yǎng),考考你：這些活動(dòng)哪些是項(xiàng)目？哪些不是項(xiàng)目,2、什么是項(xiàng)目管理 將相關(guān)的知識(shí)、技術(shù)、工具、技能等應(yīng)用于項(xiàng)目任務(wù)，以滿足項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望的過(guò)程,項(xiàng)目管理的特點(diǎn) 過(guò)程、系統(tǒng)、方法的集合； 有效的計(jì)劃和控制； 是對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目群、項(xiàng)目組合的管理； 項(xiàng)目管理既是管理科學(xué)，也是管理藝術(shù),二、項(xiàng)目管理概念及其意義,項(xiàng)目管理的意義,讓項(xiàng)目滿足時(shí)間期限 讓項(xiàng)目滿足預(yù)算成本 讓項(xiàng)目滿足性能范圍和質(zhì)量要求 最后讓項(xiàng)目得到客戶或使用者認(rèn)可,項(xiàng)目管理概觀,二、項(xiàng)目管理概念及其意

5、義,項(xiàng)目實(shí)施的誤區(qū)的界定（一）“三邊行動(dòng),邊計(jì)劃 邊實(shí)施 邊修改,不行啊，情況變化，項(xiàng)目進(jìn)程恐怕也要變動(dòng)了,下一步該干什么?還沒想好，正在作新計(jì)劃呢,壞了壞了，期限到了，忙不完了,二、項(xiàng)目管理概念及其意義,二、項(xiàng)目管理概念及其意義,項(xiàng)目實(shí)施的誤區(qū)界定（二）“六拍運(yùn)動(dòng),第一拍：拍腦門 經(jīng)常有些領(lǐng)導(dǎo)有了做一個(gè)項(xiàng)目的想法后，不是組織相關(guān)人員嚴(yán)格論證是否可行，而是自己覺得可行就上馬項(xiàng)目,第二拍：拍肩膀 領(lǐng)導(dǎo)拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組成員的積極性，大多會(huì)采取一些激勵(lì)手段，例如拍肩膀。但事實(shí)證明，錯(cuò)誤的激勵(lì)往往比沒有激勵(lì)帶來(lái)的后果還要糟糕,第三拍：拍胸脯 受到領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的項(xiàng)目組成員為了讓領(lǐng)導(dǎo)放心，

6、也會(huì)有所表示拍胸脯，(盲目的樂觀與熱情只會(huì)讓前進(jìn)方向與最初的目標(biāo)越偏越遠(yuǎn),第四拍：拍桌子 項(xiàng)目進(jìn)行一段時(shí)間后，領(lǐng)導(dǎo)忽然發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展情況與自己的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，于是大發(fā)雷霆，爆發(fā)了“四拍運(yùn)動(dòng)”拍著桌子訓(xùn)斥項(xiàng)目組成員。(出現(xiàn)問題后不妨冷靜思考、想辦法積極解決。如果只是發(fā)泄怒火和不滿，結(jié)果恐怕會(huì)讓事情越來(lái)越糟,第五拍：拍屁股 項(xiàng)目組成員受到老板的嚴(yán)厲批評(píng)后，不少人往往會(huì)“拍屁股”。表現(xiàn)有二：一種是“明拍”，不干了，直接走人；另一種是“暗拍”，再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在項(xiàng)目組中對(duì)項(xiàng)目毫無(wú)益處，反而會(huì)打擊努力工作者的積極性,第六拍：拍大腿 五拍之后的項(xiàng)目結(jié)果必然令所有人大失所望。這個(gè)時(shí)候，從決策層

7、到項(xiàng)目經(jīng)理再到項(xiàng)目組成員，大家都痛心不已，卻又無(wú)可奈何,三、項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程,九大知識(shí)領(lǐng)域與項(xiàng)目管理階段,綜合管理 范圍管理 時(shí)間管理 費(fèi)用管理 質(zhì)量管理 人力資源管理 溝通管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 采購(gòu)管理,收尾 監(jiān)控 實(shí)施 計(jì)劃 啟動(dòng),九大知識(shí)領(lǐng)域,項(xiàng)目管理階段,三、項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程,監(jiān)控,收尾,實(shí)施,計(jì)劃,啟動(dòng),批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目或階段，并且有意往下進(jìn)行的過(guò)程,啟動(dòng)階段,三、項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程,好的開始是成功的一半，善始著方可善終啟動(dòng)期雖然投入少，時(shí)間短，但它直接決定著項(xiàng)目的基本框架和未來(lái)藍(lán)圖,啟動(dòng)階段,項(xiàng)目在生命周期中的資源投入關(guān)系表,Time (周期的長(zhǎng)短，視項(xiàng)目?jī)?nèi)容、復(fù)雜性和規(guī)模而定,啟動(dòng)階段 計(jì)劃

8、階段 實(shí)施階段 收尾階段 Initiation Planning Execution Completion,資源投入,啟動(dòng)階段,項(xiàng)目生命周期與影響及更正費(fèi)用的關(guān)系,啟動(dòng)階段 規(guī)劃階段 執(zhí)行階段 完成階段 Initiation Planning Execution Completion,干系人的影響力、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性,變更的代價(jià),低,高,項(xiàng)目時(shí)間,啟動(dòng)階段,啟動(dòng)階段任務(wù),立項(xiàng) 建立項(xiàng)目組 項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議,啟動(dòng)階段輸出,項(xiàng)目組成員名單 策劃報(bào)告/任務(wù)書,啟動(dòng)階段工具方法模板,項(xiàng)目組成員表 策劃報(bào)告/任務(wù)書 里程碑,啟動(dòng)階段,啟動(dòng)階段關(guān)鍵點(diǎn) 與客戶、項(xiàng)目發(fā)起者、高層溝通，明

9、確需求及獲得相關(guān)支持 明確項(xiàng)目目標(biāo)和定位 開工會(huì)，統(tǒng)一思想、明確團(tuán)隊(duì)運(yùn)作制度 啟動(dòng)階段常見問題： 需求不明確及需求溝通不夠 為促成項(xiàng)目，過(guò)于樂觀地分析項(xiàng)目可行性,啟動(dòng)階段,監(jiān)控,收尾,實(shí)施,計(jì)劃,啟動(dòng),制定并改進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)，從各個(gè)預(yù)備方案中選擇最好的方案，以實(shí)現(xiàn)所承擔(dān)項(xiàng)目的目標(biāo),計(jì)劃階段,計(jì)劃階段任務(wù),工作分解結(jié)構(gòu) 活動(dòng)排序 資源、工期、成本估算 風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃 項(xiàng)目計(jì)劃,計(jì)劃階段輸出,WBS 網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖 進(jìn)度計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 溝通計(jì)劃,計(jì)劃階段工具方法模板,活動(dòng)排序：網(wǎng)絡(luò)圖 工期估算：三點(diǎn)估算法 成本估算：直接費(fèi)用系數(shù)帶入 進(jìn)度計(jì)劃：甘特圖 WBS 進(jìn)度計(jì)劃表 風(fēng)險(xiǎn)管理表 溝通計(jì)劃表,計(jì)

10、劃階段,計(jì)劃階段,項(xiàng)目計(jì)劃,溝通計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃,進(jìn)度計(jì)劃,工作分解結(jié)構(gòu),資源、工期成本估算,活動(dòng)排序,啟動(dòng)階段,計(jì)劃階段,實(shí)施 階段,計(jì)劃階段,活動(dòng)排序,資源工期成本估算,進(jìn)度計(jì)劃,定義項(xiàng)目范圍的目的 把項(xiàng)目的邏輯范圍清楚的描述出來(lái)并獲得認(rèn)可，范圍陳述被用來(lái)定義哪些工作是包括在該項(xiàng)目?jī)?nèi)，而哪些工作又是在該項(xiàng)目之外，作為WBS分解的依據(jù) 項(xiàng)目范圍與產(chǎn)品范圍的區(qū)別 產(chǎn)品范圍定義了產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特性和功能；項(xiàng)目范圍定義了為交付具有規(guī)定特性和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作,工作分解結(jié)構(gòu),風(fēng)險(xiǎn)溝通計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃,計(jì)劃階段,工作 分解 結(jié)構(gòu) （WBS,大事化小”： 將項(xiàng)目的任務(wù)按照一定邏輯進(jìn)行逐層分

11、解，分解到可預(yù)測(cè)，可管理的單個(gè)活動(dòng)為止,項(xiàng)目要做的事情太多了，一下子想不清楚，怎么辦,計(jì)劃階段,分解的類型基于工作過(guò)程的劃分 -上層按照工作的流程分解 -下層按照工作的內(nèi)容劃分 表達(dá)形式：圖形或目錄式,分解的方法： -自上而下法 -頭腦風(fēng)暴法 -兩者結(jié)合法,計(jì)劃階段,分解的原則：完全窮盡，彼此獨(dú)立 分解的注意事項(xiàng)： 復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項(xiàng)任務(wù) 表示出任務(wù)間的聯(lián)系 不表示順序關(guān)系 包括管理活動(dòng) 包括供應(yīng)商的活動(dòng) 最低層的特征： 一個(gè)可管理的、可定量檢查的任務(wù) 一個(gè)清晰的責(zé)任人 能夠估算工作量和工期 可定量檢查 通常而言，活動(dòng)的長(zhǎng)度應(yīng)小于兩周（80小時(shí),計(jì)劃階段,活動(dòng)排序,資源工期成本估算,進(jìn)度

12、計(jì)劃,方法 按照工作的客觀規(guī)律排序 按照項(xiàng)目目標(biāo)的要求排序 按照輕重緩急排序 根據(jù)項(xiàng)目本身的內(nèi)在關(guān)系來(lái)排序 技巧 只用工作分解結(jié)構(gòu)的最低層次的各項(xiàng)，首先把最相關(guān)的項(xiàng)排好（建一個(gè)子網(wǎng)），然后再合并所有的子網(wǎng) 先不要擔(dān)心資源、日期或工期 工具 前導(dǎo)圖（PDM,工作分解結(jié)構(gòu),風(fēng)險(xiǎn)溝通計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃,計(jì)劃階段,指按功能作品先后順序把每項(xiàng)工作作為一個(gè)方塊，按照先后順序用帶箭頭的界限圖表示。單代號(hào)工作位于節(jié)點(diǎn)上，也就是說(shuō)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)表示一個(gè)工作，用箭頭表示工作的先后順序和相互關(guān)系,開始,A,C,B,D,E,結(jié)束,計(jì)劃階段,活動(dòng)排序,資源工期成本估算,進(jìn)度計(jì)劃,資源類型： 人員、物資、結(jié)束 資源估算考慮要素

13、我需要什么資源？ 什么時(shí)候需要？ 需要多少？ 我獲得所需資源由誰(shuí)拍板？ 估算方法 專家判斷法,工作分解結(jié)構(gòu),風(fēng)險(xiǎn)溝通計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃,計(jì)劃階段,工期估算 定義 根據(jù)項(xiàng)目范圍和資源的相關(guān)信息，確定（估計(jì)）完成所有活動(dòng)所需的工期 估算方法： 三點(diǎn)估算法：采用樂觀、悲觀和最可能的三點(diǎn)工期估算法，并進(jìn)行平均值、標(biāo)準(zhǔn)差等有關(guān)計(jì)算來(lái)確定工期的方法:工期=（a+4b+c）/6 關(guān)鍵提示： 任務(wù)的工期估算要以“誰(shuí)來(lái)做”和“如何做”為基礎(chǔ),計(jì)劃階段,成本估算,項(xiàng)目費(fèi)用,項(xiàng)目費(fèi)用,項(xiàng)目費(fèi)用,人工費(fèi),材料費(fèi),設(shè)備費(fèi),分包合同費(fèi),公司管理費(fèi),施工管理費(fèi),預(yù)備費(fèi),基本預(yù)備費(fèi),漲價(jià)預(yù)備費(fèi),項(xiàng)目費(fèi)用的構(gòu)成,計(jì)劃階段,活動(dòng)排序

14、,資源工期成本估算,進(jìn)度計(jì)劃,進(jìn)度計(jì)劃： 根據(jù)WBS，活動(dòng)排序、工期估算和所需資源的結(jié)果進(jìn)行分析，制定出項(xiàng)目 進(jìn)度計(jì)劃 進(jìn)度制定的工具 任務(wù)表 甘特圖,工作分解結(jié)構(gòu),風(fēng)險(xiǎn)溝通計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃,計(jì)劃階段,活動(dòng)排序,資源工期成本估算,進(jìn)度計(jì)劃,識(shí)別風(fēng)險(xiǎn) 評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)等級(jí) 制定風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)計(jì)劃,工作分解結(jié)構(gòu),風(fēng)險(xiǎn)溝通計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃,計(jì)劃階段,1、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 回顧你所列出的假設(shè)和限制每一項(xiàng)代表一個(gè)風(fēng)險(xiǎn) 回顧你的WBS每項(xiàng)作業(yè)或完成件哪里會(huì)出錯(cuò)？ 與你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴 考慮以往項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題,2、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)等級(jí) 考慮發(fā)生的可能性 高：發(fā)生可能性大于60% 中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間 低：發(fā)生可能性小于3

15、0% 考慮如果發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響 高；中；低,根據(jù)對(duì)某個(gè)具體風(fēng)險(xiǎn)的整體評(píng)估所得出的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性和風(fēng)險(xiǎn)影響而作出的綜合評(píng)級(jí),風(fēng) 險(xiǎn) 可 能 性,風(fēng)險(xiǎn)影響,低,高,高,計(jì)劃階段,規(guī)避 指改變項(xiàng)目計(jì)劃，以排除風(fēng)險(xiǎn)或條件，使項(xiàng)目目標(biāo)不受影響 轉(zhuǎn)移 指設(shè)法將風(fēng)險(xiǎn)的后果連同相應(yīng)的責(zé)任轉(zhuǎn)到第三方 減輕 指設(shè)法把不利的風(fēng)險(xiǎn)事件的概率或后果降低到一個(gè)可以接受的臨界值 接受 該策略可以分為主動(dòng)或被動(dòng)方式,計(jì)劃階段,活動(dòng)排序,資源工期成本估算,進(jìn)度計(jì)劃,溝通的“四個(gè)適當(dāng)” 項(xiàng)目中的溝通管理簡(jiǎn)而言之：就是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間將適當(dāng)?shù)男畔⑼ㄟ^(guò)適當(dāng)?shù)那腊l(fā)送給適當(dāng)?shù)睦娓上等?，并確保利益干系人正確理解,工作分解結(jié)構(gòu),風(fēng)險(xiǎn)溝通

16、計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃,計(jì)劃階段,分析利益干系人對(duì)項(xiàng)目的興趣及影響程度，針對(duì)每個(gè)利益干系人制定溝通計(jì)劃,高,高,低,影響程度,興趣,溝通的三大原則 及時(shí) 準(zhǔn)確 信息量恰到好處,計(jì)劃階段,計(jì)劃階段關(guān)鍵點(diǎn) 明確項(xiàng)目范圍 全面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 各關(guān)鍵干系人的識(shí)別與溝通計(jì)劃 計(jì)劃階段常見問題： 對(duì)工作任務(wù)的分解不充分 風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)及沒有溝通計(jì)劃 計(jì)劃通常由個(gè)人制定，沒有在項(xiàng)目組達(dá)成共識(shí),計(jì)劃階段,監(jiān)控,收尾,實(shí)施,計(jì)劃,啟動(dòng),協(xié)調(diào)人員與其他資源并實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃,通過(guò)定期采集執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，確定實(shí)施情況與計(jì)劃的差異，便于隨時(shí)采取相應(yīng)的糾正措施，保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),實(shí)施階段,實(shí)施、監(jiān)控階段,溝通 項(xiàng)目監(jiān)控 變更管理,實(shí)

17、施、監(jiān)控階段輸出,項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要 項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告 項(xiàng)目變更管理表,計(jì)劃階段工具方法模板,有效會(huì)議關(guān)鍵要素 項(xiàng)目變更管理流程 項(xiàng)目監(jiān)控方法工具 項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要 項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告 項(xiàng)目變更管理表,實(shí)施階段,溝通,項(xiàng)目組內(nèi)的溝通,項(xiàng)目組成員有四個(gè)組要的溝通需求： 職責(zé) 授權(quán) 協(xié)調(diào) 狀態(tài) 會(huì)議： 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 成員進(jìn)度匯報(bào) 項(xiàng)目階段評(píng)審會(huì) 及時(shí)、公開、恰到好處,與高層客戶的溝通,有下面一些問題要問： 誰(shuí)，為什么需要信息？ 他們需要什么類型的信息？何種詳盡程度？頻度如何？ 當(dāng)你和高層及客戶溝通的時(shí)候，你的目標(biāo)是什么？采用什么樣的方法來(lái)完成溝通,實(shí)施階段,項(xiàng)目溝通要點(diǎn) 項(xiàng)目組全體成員對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 項(xiàng)目溝通計(jì)劃、規(guī)則

18、 互相尊重 主動(dòng)傾聽 雙贏,有效溝通的關(guān)鍵要素 會(huì)前： 事先了解為什么開會(huì)，已經(jīng)預(yù)期要取得什么結(jié)果 考慮是否可能取消會(huì)議 確定需要參加的最少人數(shù) 選擇會(huì)議地點(diǎn)，會(huì)議布置與會(huì)議目的相一致 會(huì)前和關(guān)鍵與會(huì)者就會(huì)議議題持續(xù)時(shí)間進(jìn)行溝通 會(huì)中: 做好準(zhǔn)備，按時(shí)開始，并首先點(diǎn)明會(huì)議的謎底和議程 每位與會(huì)者都有發(fā)言的機(jī)會(huì) 對(duì)會(huì)議內(nèi)容進(jìn)行口頭總結(jié) 會(huì)后: 會(huì)后發(fā)布會(huì)議紀(jì)要給每位與會(huì)者 會(huì)議必須產(chǎn)生明確的決定 所有決定必須立即付諸行動(dòng),實(shí)施階段,項(xiàng)目監(jiān)控要點(diǎn)： 高風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù) 與項(xiàng)目里程碑有關(guān)的進(jìn)展 使用的資源和費(fèi)用 人員的表現(xiàn),項(xiàng)目監(jiān)控的方法和工具: 應(yīng)用項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表 召集會(huì)議 觀察/檢查 定期反饋及報(bào)告

19、進(jìn)展報(bào)告（甘特圖、里程碑趨勢(shì)圖） 狀態(tài)報(bào)告 階段結(jié)束,實(shí)施監(jiān)控過(guò)程中發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后，怎么辦？ 選擇最近的、時(shí)間估算較多的工作包實(shí)施以下措施 投入更多的人 現(xiàn)有的人投入更多的時(shí)間（加班） 換工作效率高的人員去做 改進(jìn)工作方法和工具，提高效率 縮小項(xiàng)目范圍或降低活動(dòng)質(zhì)量要求,項(xiàng)目監(jiān)控,實(shí)施階段,變更源頭： 項(xiàng)目客戶： 不斷變化的想法與欲望 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)： 成員技能與團(tuán)隊(duì)沖突 項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)： 市場(chǎng)變化/資源變化/其他項(xiàng)目影響 其他： 法規(guī).環(huán)境/企業(yè)變革,典型的變更管理過(guò)程,提交變更申請(qǐng),申請(qǐng)影響分析,評(píng)審分析 結(jié)果,實(shí)施變更，并跟蹤和發(fā)布狀態(tài),批準(zhǔn)變更,拒絕,變更管理,變更管理的注意事項(xiàng) 變更發(fā)生時(shí)首先要

20、確定“能做些什么，以及不能做些什么” 確定全體一致同意方案，提出變更步驟，并就將要做出的變更進(jìn)行即時(shí)評(píng)估 申請(qǐng)/審批修改后的計(jì)劃（修改部分） 保持/共享計(jì)劃和信息最新狀態(tài) 盡量做得“天衣無(wú)縫”，而且沒有“痛苦,實(shí)施階段,實(shí)施監(jiān)控階段關(guān)鍵點(diǎn) 根據(jù)溝通計(jì)劃，與項(xiàng)目干系人進(jìn)行良好的溝通 嚴(yán)格監(jiān)控進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)解決問題 重點(diǎn)跟蹤監(jiān)控高風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)，并采取有效的防范措施 實(shí)施監(jiān)控階段常見問題： 需求變更管理不善，導(dǎo)致變更頻繁，項(xiàng)目組運(yùn)作混亂 跨部門項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制不完善 項(xiàng)目組的溝通和跨部門協(xié)調(diào)難度比較大,實(shí)施階段,監(jiān)控,收尾,實(shí)施,計(jì)劃,啟動(dòng),對(duì)項(xiàng)目的正式接受，達(dá)到項(xiàng)目有序的結(jié)束,收尾階段,收尾階段任務(wù),評(píng)估與驗(yàn)收 項(xiàng)目總結(jié) 文件歸檔,收尾階段輸出,項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告 項(xiàng)目總結(jié)表,收尾階段工具方法模板,項(xiàng)目評(píng)估驗(yàn)收要素 項(xiàng)目結(jié)案報(bào)告,收尾階段,收尾階段,項(xiàng)目結(jié)束,1.財(cái)務(wù) 評(píng)估實(shí)際費(fèi)用與計(jì)劃費(fèi)用的差異,2.時(shí)間 與計(jì)劃的一致性,3.質(zhì)量 項(xiàng)目輸出的表現(xiàn)水平，投資者和客戶對(duì)質(zhì)量的感受,4.人力資源 團(tuán)隊(duì)精神，激勵(lì)，態(tài)度調(diào)查,5.環(huán)境 環(huán)境因素對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的影響,6.