別把你的好員工推開優(yōu)秀課件

1、1,別把你的好員工推開,李金安 2014年9月,當(dāng)我們與在能動(dòng)性和敬業(yè)度上都無可厚非的員工進(jìn)行交流時(shí) 他們會(huì)表達(dá)： “在我供職過的公司里，這是最好的一家” “我對(duì)我們的未來充滿期待” 然而，他們?cè)诎l(fā)表過這些積極的言論后，不約而同地遲疑一下，隨后就是一句 但是,2,安全分享：我的安全我負(fù)責(zé),我的安全我負(fù)責(zé),左圖為哈羅德和他的兩個(gè)孩子 哈羅德是一名化工廠資深電工技師，工作多年以安全操作為名。2012年3月23日下班時(shí)，也許太累了，也許是感覺不舒服，也許是想快點(diǎn)回家陪伴兩個(gè)孩子，他犯了致命的錯(cuò)誤讓同事代替幫忙關(guān)掉其中一個(gè)操作電閘。 同事答應(yīng)了，但卻關(guān)錯(cuò)了電閘，造成哈羅德在最后收尾工作中發(fā)生嚴(yán)重觸電事

2、故，他再也沒能回家陪伴他的孩子,經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),相關(guān)維修作業(yè)一定要遵守上鎖掛簽管理制度，這是“我的安全我負(fù)責(zé)”的最好辦法,3,合益集團(tuán)通過在中國超過15年的研究和咨詢實(shí)踐，認(rèn)為中國的企業(yè)可以考慮采取以下措施，來不斷提升員工的敬業(yè)度和效能，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭力。 1、實(shí)施好戰(zhàn)略性績效管理體系； 2、簡化員工的世界，最大程度地做好人崗匹配； 3、下大力氣持續(xù)提升領(lǐng)導(dǎo)力,在任何一個(gè)稍具規(guī)模的企業(yè)中，普通員工的能力和工作熱情都很容易被各級(jí)管理層施加的壓力所影響，不能被充分激發(fā)或施展出來，員工甚至因此變得士氣低落。這就是挫敗感產(chǎn)生的根源。它并不是無關(guān)緊要的問題,4,題外話1：回“娘家,某日，您的丈母娘（婆婆）

3、邀請(qǐng)您和您的愛人回家里吃晚飯，她花了幾個(gè)星期來準(zhǔn)備并用了一天時(shí)間來做飯，您對(duì)這餐飯的感覺很好,晚飯后，您會(huì)對(duì)您的丈母娘（婆婆）說什么,媽媽，這是我這段時(shí)間吃的最美味的晚餐，謝謝您,媽媽，這是我這段時(shí)間吃的最美味的晚餐，這是1000元錢，給您以表達(dá)我對(duì)您的感謝,5,題外話2：接孩子,某家幼兒園，只負(fù)責(zé)孩子的日托，幼兒園規(guī)定每天17:00放學(xué)，最遲17:30小孩子由家長接走,可是，實(shí)際情況，每天都有一些家長會(huì)遲到，假如您遲到了會(huì)是怎樣的心情,現(xiàn)在，幼兒園出臺(tái)的新規(guī)定，家長遲到要罰款，10元/半小時(shí),您現(xiàn)在再遲到又是怎樣的心情？ 您認(rèn)為幼兒園的措施會(huì)起到什么樣的效果,6,挫敗感：一名 無聲的殺手,誠

4、然，日常工作中的諸多小小不便，總會(huì)給我們?cè)鎏砺闊┡c焦慮。 當(dāng)人們希望尋求某種自我滿足卻無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)負(fù)面情緒。挫敗感正是人們?cè)诖饲樾蜗乱环N常見的情感反應(yīng)。 挫敗感以及組織對(duì)員工績效表現(xiàn)缺乏支持的問題，并不局限于任何一個(gè)特定的工作層級(jí)、職能部門、行業(yè)產(chǎn)業(yè)或地理區(qū)域,第1、2章,7,由于組織所限，或在工作中難以充分施展個(gè)人才華、技巧和能力，從而不能順利完成本職工作的情況,職場挫敗感,越是忠誠、敬業(yè)的員工，在面對(duì)障礙時(shí)感受到的挫敗感也越深。正是對(duì)自己所在組織的信任，和為它的成功付出努力的渴望，引發(fā)了挫敗感！他們感到挫敗，因?yàn)樗麄冊(cè)诤?對(duì)職場挫敗感的反應(yīng),突破 氣餒 徹底決裂,8,員工為什么會(huì)有

5、挫敗感,不知道為什么做事 工作枯燥乏味 與個(gè)人追求不匹配 努力優(yōu)化工作但未獲支持 工作流程存在浪費(fèi),沒有升職的空間 不擅長做現(xiàn)在的工作 個(gè)人得不到成長 對(duì)自己失望 沒有職業(yè)規(guī)劃,薪酬 獎(jiǎng)懲不公平 崗位無法展現(xiàn)個(gè)人特長 領(lǐng)導(dǎo)不坦白誠實(shí) 團(tuán)隊(duì)氛圍不好,工作要有意義,能力要有發(fā)展,個(gè)人要被認(rèn)可,造成這一狀況的基本原因,沒問過他們的想法,聽不到他們的想法,不愿了解他們的想法,9,支持員工的高水平表現(xiàn),員工的敬業(yè)態(tài)度固然重要，卻不足以用來長時(shí)間維持最高水平的績效表現(xiàn)。要想從員工身上獲得最大效益，管理人員必須保證公司的體系和工作環(huán)境能有效地支持個(gè)人和公司。 他們不僅需要激勵(lì)他們的員工，還要能夠引導(dǎo)員工付出

6、額外的努力，來提高工作效率。 敬業(yè)的員工需要公司給他信心，即公司所做的一切都是為了促進(jìn)成功，而不是在他們完成工作的過程中設(shè)置障礙,第3、4章,10,高,高,低,員工的獲組織支持度,低,漠然,有效,無效,挫敗,員工的敬業(yè)度,工作場所分割圖,組織支持不足但敬業(yè)度高的員工所帶來的問題，可能大過那些得到組織支持但不敬業(yè)的員工。 所以，我們更應(yīng)該重視右下象限“挫敗”的員工。他們與公司發(fā)展方向相符，也樂于展現(xiàn)特長，但卻受到工作崗位或工作環(huán)境的制約，從而迷失了方向。 員工敬業(yè)度所反映出來的問題，一般關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)力；而組織支持度則直接與管理的水準(zhǔn)相關(guān),11,如何提高員工敬業(yè)度,清晰和有希望的方向,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信心

7、,質(zhì)量和客戶導(dǎo)向,尊重與認(rèn)可,發(fā)展機(jī)會(huì),薪酬與福利,承諾與業(yè)績 主動(dòng)奉獻(xiàn),為員工建立對(duì)公司未來及其中員工自身角色的信心； 確保為公司成功作出貢獻(xiàn)的員工得到足夠的獎(jiǎng)勵(lì),12,員工敬業(yè)度的發(fā)揮，絆在了組織支持度上,對(duì)組織支持度水平加以管理，比干預(yù)新員工對(duì)工作的預(yù)期更為重要，這是更為有效地解決“任期效應(yīng)”的方法。 要保持新員工的能量和積極愿景，公司就需要提供足夠的支持，以確保工作任務(wù)成功完成。 事實(shí)上，在任何情況下，領(lǐng)導(dǎo)者一旦發(fā)現(xiàn)員工敬業(yè)度有所下降，首先應(yīng)該懷疑的，就是組織支持度出現(xiàn)了問題,第5、6章,13,隨任期變化的員工敬業(yè)度和組織支持度走勢,從新加入公司的員工那里反饋的數(shù)據(jù)，會(huì)顯示出高級(jí)別的個(gè)

8、人動(dòng)力和所獲支持；在任職1-5年的員工中，員工敬業(yè)度和組織支持度明顯下行；而對(duì)于那些入職5年以上的員工，其數(shù)值有所回升。 對(duì)于新人的“任期效應(yīng)”和頭幾年里不斷下降的員工滿意度，通常的解釋是，該工作的實(shí)際情況沒有達(dá)到員工的心理預(yù)期。 挫敗感、不穩(wěn)定，接踵而來,14,如何應(yīng)對(duì)“任期效應(yīng),入職培訓(xùn),在面試和雇傭過程發(fā)生兩種匹配情形： 雇主將自己的工作要求與雇員的資質(zhì)相匹配 雇員將自己的訴求與公司文化和崗位要求相匹配 第一種匹配對(duì)績效表現(xiàn)影響最大； 第二種匹配對(duì)工作滿意度影響最大，并將最終影響到員工保留度,員工同公司工作環(huán)境及運(yùn)營風(fēng)格的適應(yīng)度，是決定此員工能否高效工作并留在公司的最重大因素,最大限度地

9、利用好新員工入職后90天至一年的這段時(shí)間，也就是“蜜月期,15,解讀組織支持度,領(lǐng)導(dǎo)者和管理者絕不能只是單純地激發(fā)、鼓勵(lì)員工，還要支持他們能夠把自己多余的能量切實(shí)、有效地發(fā)揮出來。 影響員工敬業(yè)度的公司策略問題，可能在很大程度上需要公司高層來處理；而那些影響組織支持度的、公司運(yùn)營層面的因素，則可能更多地需要相關(guān)部門的管理者或一線主管人士來把控。 員工效能的問題根源在于組織支持度,第7、8章,16,如何提高組織支持度,績效管理,職權(quán)和授權(quán),資源,培訓(xùn),協(xié)作,工作崗位、架構(gòu)和流程,合適的崗位 支持的環(huán)境,員工有效匹配他們的崗位，盡可能實(shí)現(xiàn)崗位最優(yōu)化； 構(gòu)建能夠促進(jìn)而非妨礙員工發(fā)揮能力的支持性工作環(huán)

10、境,17,如何提高組織支持度,績效管理： 明確員工需要完成的任務(wù) 設(shè)置有難度但能完成的考核標(biāo)準(zhǔn) 在完成任務(wù)的過程中，提供實(shí)時(shí)反饋機(jī)制,1,職權(quán)與授權(quán)： 給與員工工作所需的職權(quán)和決策權(quán) 讓員工有條不紊地投入工作當(dāng)中 鼓勵(lì)員工創(chuàng)新工作方式,2,資源： 給與員工完成工作所需的資源 確保員工所需的信息總能唾手可得，且時(shí)時(shí)更新 當(dāng)公司發(fā)生變動(dòng)時(shí)，保持充足的人員配備，并檢查工作設(shè)計(jì)和工作量,3,18,培訓(xùn)： 在新員工全面履行工作職責(zé)之前，對(duì)他們進(jìn)行全面培訓(xùn) 確保現(xiàn)有員工的技能與不斷變化的工作要求相匹配 為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，以提高當(dāng)前技能,4,協(xié)作： 在部門內(nèi)部促進(jìn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和團(tuán)隊(duì)合作 在有聯(lián)系的部門之間建立

11、起支持性關(guān)系 在公司中推進(jìn)資源和信息共享,5,工作、架構(gòu)和流程： 在本部門構(gòu)建、組織工作流程，以確保最佳工作效率 與其他部門合作明確決策責(zé)任，提高跨部門工作效率 不斷尋找能夠全面提高內(nèi)部效能的新技術(shù)和新方法,6,19,診斷和處方,自我評(píng)估，旨在幫助管理者進(jìn)一步思考團(tuán)隊(duì)中影響組織支持度的因素，并幫助管理者開啟提高員工能力、發(fā)揮員工最大能量的契機(jī)。 Hey的員工意見表明，超過40%的員工感到潛在的不利后果阻礙他們采取措施或者作出決策。 管理者必須對(duì)工作需求的變化保持敏感。 在目標(biāo)一致、職責(zé)明確的前提下，工作的架構(gòu)和流程是有效促進(jìn)目標(biāo)落實(shí)和加強(qiáng)個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)間合作的關(guān)鍵,第9、10章,20,清晰和有希

12、望的方向 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信心 質(zhì)量和客戶導(dǎo)向 尊重與認(rèn)可 發(fā)展機(jī)會(huì) 薪酬福利,績效管理 職權(quán)與授權(quán) 資源 培訓(xùn) 協(xié)作 工作崗位、架構(gòu)和流程,驅(qū)動(dòng)因素,員工敬業(yè)度 承諾 主動(dòng)奉獻(xiàn),組織支持度 合適的崗位 支持的環(huán)境,員工效能,提高個(gè)人績效和產(chǎn)能 促進(jìn)業(yè)績 吸引和留住優(yōu)秀人才 改善服務(wù)質(zhì)量 提高客戶滿意度 建設(shè)創(chuàng)新型、有競爭力的組織 加大公司的市場價(jià)值,員工有效性體系,為員工建立對(duì)公司未來及其中員工自身角色的信心； 確保為公司成功作出貢獻(xiàn)的員工得到足夠的獎(jiǎng)勵(lì)。 員工有效匹配他們的崗位，盡可能實(shí)現(xiàn)崗位最優(yōu)化； 構(gòu)建能夠促進(jìn)而非妨礙員工發(fā)揮能力的支持性工作環(huán)境,21,自我評(píng)估”，旨在幫助管理者進(jìn)一步思考團(tuán)

13、隊(duì)中影響組織支持度的因素，并幫助管理者開啟提高員工能力、發(fā)揮員工最大能量的契機(jī) 理念：管理者憑借一己之力就可以采取很多行動(dòng)，來診斷引發(fā)員工挫敗感的根源問題，并加以解決,管理者的自我評(píng)估明確預(yù)期 管理者的自我評(píng)估設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 管理者的自我評(píng)估提供持續(xù)的反饋 管理者的自我評(píng)估為員工提供必要的權(quán)力 管理者的自我評(píng)估允許員工在工作過程中表達(dá)自己的想法 管理者的自我評(píng)估提供必要的資源 管理者的自我評(píng)估提供必要的信息 管理者的自我評(píng)估充足的人員配置 管理者的自我評(píng)估新員工 管理者的自我評(píng)估現(xiàn)有技能拓展機(jī)會(huì) 管理者的自我評(píng)估技能更新跟上崗位需求 管理者的自我評(píng)估團(tuán)隊(duì)內(nèi)合作 管理者的自我評(píng)估團(tuán)隊(duì)間合作

14、 管理者的自我評(píng)估信息和資源共享 管理者的自我評(píng)估通過結(jié)構(gòu)化提高工作流程效率 管理者的自我評(píng)估與其他部門合作 管理者的自我評(píng)估利用新技術(shù)及新方法,22,管理者是公司變革中的協(xié)調(diào)員,知道了員工挫敗感的成因及解決措施之后，管理者就可以通過構(gòu)建業(yè)務(wù)實(shí)例，促使領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工增加支持度。 組織支持度不僅源于部門間的橫向溝通及協(xié)作，也需要上下級(jí)的縱向交流。 無論是在橫向還是縱向的工作體系里，管理者都可扮演“公司變革協(xié)調(diào)員”的重要角色,第11、12章,23,克服組織支持度的障礙,不會(huì)提問： 公司可能沒有傾聽員工挫敗感的機(jī)制，比如關(guān)注員工敬業(yè)度和組織支持度問題的正規(guī)員工意見調(diào)查 直接溝通詢問，要想辦法聽到員工真正的心聲 不是積極主動(dòng)的問題，而是與管理者角色的核心相關(guān),1,不能傾聽： 積極性高的敬業(yè)員工通常不愿表達(dá)出他們的憂慮 員工的“抱怨”也是對(duì)公司的一種忠誠 營造輕松、互信的溝通氛圍，需要相應(yīng)的能力和技巧 只需簡單一句話，你就能將局面扭轉(zhuǎn)180度,2,24,少用多做： 不斷提高對(duì)個(gè)人和部門的工作目標(biāo)和工作期望，而與此同時(shí)花費(fèi)更少 從關(guān)注員工該怎樣做，轉(zhuǎn)向管理人員需要如何回應(yīng) 明確組織支持度拉動(dòng)績效的關(guān)鍵因素，將有限的資源集中投入到那些領(lǐng)域,4,不愿知曉： 處理組織支持度問題所產(chǎn)生的成本明顯較高 對(duì)問題的根源、挫敗感的直接影響和間接影響了解不夠