13個訣竅幫助你的公司轉(zhuǎn)型為精益企業(yè)

1、13個訣竅幫助你的公司轉(zhuǎn)型為精益企業(yè)一些公司在經(jīng)驗(yàn)豐富、睿智的精益領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)下，有效地達(dá)成文化變革，它們 的經(jīng)驗(yàn)足堪我們學(xué)習(xí)借鑒。很顯然，促成文化變革的方法有多種，在線模公司，首 席執(zhí)行官拜爾尼的著手起點(diǎn)是親自領(lǐng)導(dǎo) 改善”，在機(jī)會較高的領(lǐng)域創(chuàng)造顯著改變， 借此撼動整個組織。在梅麗萊特公司，奧曼采取的是兩路并進(jìn)法，他聘用一些年輕、 有才干的精益變革代理人，靜靜地致力于創(chuàng)造模范生產(chǎn)線（詳見下文）；至于公司 其他員工，奧曼親自傳授精益概念，以及他想在第一年實(shí)施的一些精益工具（奧曼 從5S著手），接著，奧曼每年增加一些工具與管理變革，一方面教導(dǎo)員工，另一 方面加入實(shí)行精益工具的管理目標(biāo)。此外，他還聘請

2、精益方法的頂尖專家來教導(dǎo)其 他工具，例如繪制價(jià)值流程圖、把工作標(biāo)準(zhǔn)化。盡管這兩位領(lǐng)導(dǎo)者采行的方法不同，但都在公司的核心價(jià)值流程上采取立即行 動。在制造工廠中，核心價(jià)值流程指的是代表作業(yè)現(xiàn)場；在產(chǎn)品研發(fā)部門中，核心 價(jià)值流程指的是產(chǎn)品研發(fā)流程；在銀行，核心價(jià)值流程指的是那些會影響基層工作 （如貸款業(yè)務(wù)）的流程。以下13個訣竅可供致力于精益轉(zhuǎn)型工作的公司參考：（1）從技術(shù)性制度著手，緊接著進(jìn)行文化變革。大多數(shù)從事精益轉(zhuǎn)型的公司把重 心放在“4P莫型”中的流程”層級。實(shí)際上，這是正確的方法。因?yàn)榫嫔a(chǎn)方法中的技術(shù)性制度會對豐田模式的效果產(chǎn)生影響，例如浮現(xiàn)問題，讓員工必須學(xué)習(xí)如何 解決問題。但是，在

3、豐田生產(chǎn)方式中，社會性制度和技術(shù)性制度是相互糾葛關(guān)聯(lián)的， 一家公司若想改變文化，就必須培養(yǎng)能夠促進(jìn)并領(lǐng)導(dǎo)文化變革的精益方法領(lǐng)導(dǎo)者。 要做到這點(diǎn)，最好的方法就是通過改善公司核心價(jià)值流程的行動，并有忠于自己承 諾的領(lǐng)導(dǎo)者支持以促進(jìn)文化變革。領(lǐng)導(dǎo)者必須參與價(jià)值流程圖的繪制與作業(yè)現(xiàn)場的 轉(zhuǎn)型，如此一來，他們才能發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)存在于哪些環(huán)節(jié)。（2）先要干中學(xué)”，再施以訓(xùn)練。我參與過許多公司的精益轉(zhuǎn)型起始工作，經(jīng)常 聽到這樣的說法： 在開始這些徹底改變之前，我們必須先通過訓(xùn)練課程，把我們將 做的事告訴員工?！庇谑?，許多公司開始舉辦以 PowerPoint作為演示手段的培訓(xùn)，不幸的是，你無法用 PowerPoin

4、t來說明你的精益工作，豐田模式講的是干中學(xué)”我認(rèn)為，在精益執(zhí)行的最初階段，至少有80%是從實(shí)踐中學(xué)習(xí)，剩下20%是訓(xùn)練與講解，最好的訓(xùn)練方法是在施以訓(xùn)練之后，立即執(zhí)行，或是在做了之后，立即施 以訓(xùn)練。豐田公司采取的訓(xùn)練方法是把員工置于不同境況下，讓他們自己設(shè)法解決 問題。（3）以價(jià)值流程先導(dǎo)計(jì)劃為起點(diǎn)，把精益當(dāng)成一種制度來展示，提供一個觀摩 的典范。我們討論過豐田供應(yīng)商支援中心如何在一些公司中建立模范生產(chǎn)線，以傳 授它們的精益生產(chǎn)方法。在一個價(jià)值流程中，可以定義一個產(chǎn)品家族，并建立一個 模范。我所謂的 “模范 ”，是指實(shí)施整套工具，最后再輔以實(shí)地操作，讓你公司的員 工可以前往觀摩到底什么是精益

5、，這么一來，他們便不需要去觀摩其他公司。對一 座工廠而言，通常這指的是建立一條模范生產(chǎn)線 從接收物料開始，到產(chǎn)出最終產(chǎn) 品。在服務(wù)型組織中， 這指的是把公司中某個從頭到尾的事業(yè)流程建立為模范流程。 為建立這條模范生產(chǎn)線或事業(yè)流程，應(yīng)該以獨(dú)立的計(jì)劃方式進(jìn)行，需要來自管理階 層的關(guān)注與資源投入，才能使其成功，并作為管理者充分致力于精益轉(zhuǎn)型的實(shí)例教 導(dǎo)。（ 4）使用價(jià)值流程圖以建立未來情況愿景，并幫助員工學(xué)習(xí)如何觀察。我們討論到繪制價(jià)值流程圖可清楚顯示物料與信息的流程，在繪制現(xiàn)況流程圖、未來流程 圖，以及擬定執(zhí)行的行動計(jì)劃時，我總是建議采取跨部門團(tuán)隊(duì)的方式，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng) 該包括可授權(quán)資源的經(jīng)理人，以及

6、流程的實(shí)際操作人員。這支團(tuán)隊(duì)的成員一起到作 業(yè)現(xiàn)場觀察浪費(fèi)情形，一起學(xué)習(xí)，在繪制未來流程圖時，他們一起研議該如何應(yīng)用 精益工具與原則。有許多人認(rèn)為他們的作業(yè)流程不像豐田公司的那樣具有高度重復(fù) 性，也沒那么高的產(chǎn)量，因此，他們懷疑他們的流程并不適用精益生產(chǎn)方式，我花 了無數(shù)時間來反駁這種觀點(diǎn)。但是，在繪制價(jià)值流程圖的研習(xí)營中，我從來不需要 花時間爭辯與說服，因?yàn)檫@樣的繪圖創(chuàng)造了一種語言與工具，使研習(xí)營團(tuán)隊(duì)能實(shí)際 選擇某個流程， 到現(xiàn)場觀察浪費(fèi)情形， 擬出精益愿景，把精益方法應(yīng)用于這個流程。 價(jià)值流程圖只能應(yīng)用于可以立即著手轉(zhuǎn)型的特定產(chǎn)品家族，我知道許多管理高層要 求繪制整個工廠、所有產(chǎn)品的價(jià)值流

7、程圖，造成會議室的墻上貼滿價(jià)值流程圖，把 價(jià)值流程圖當(dāng)成壁紙！（ 5）使用改善研習(xí)營來教導(dǎo)， 并促成快速變革。 改善研習(xí)營是一項(xiàng)非常有效的社 會性發(fā)明，讓一支跨部門團(tuán)隊(duì)全力投入，以一周的時間達(dá)成原本可能得花上幾個月 才能實(shí)現(xiàn)的變革。必須特別注意的是：挑選合適的人組成此團(tuán)隊(duì)，讓他們有充分投 入的時間，并提供來自管理階層的充分支持；讓對精益工具與原則有深入了解、有 足夠經(jīng)驗(yàn)的人擔(dān)任研習(xí)營輔導(dǎo)員，輔導(dǎo)員應(yīng)該能夠選擇特定問題，讓所有參與者共 同處理。這些因素將顯著影響改善研習(xí)營的成果。但改善研習(xí)營本身并不是最終目 的，在許多公司，精益行動是以無數(shù)次改善研習(xí)營為中心，研習(xí)營次數(shù)多多益善， 這就是所謂的

8、“點(diǎn)的改善 ”解決個別問題，而不是 “清理 ”核心價(jià)值流程。改善研習(xí)營 最適合作為由未來情況價(jià)值流程圖引導(dǎo)的特定改善項(xiàng)目的工具。（ 6）根據(jù)價(jià)值流程來架構(gòu)管理工作。 在大多數(shù)組織，管理工作都是根據(jù)作業(yè)流程 或部門來區(qū)分與組織，例如在一工廠里，有烤漆部門經(jīng)理、組裝部門經(jīng)理、維修部 門經(jīng)理；在銀行里有交易單據(jù)處理經(jīng)理、交易執(zhí)行經(jīng)理、售后服務(wù)部門經(jīng)理等。換 句話說，在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的流程中，經(jīng)理人是各步驟的 “所有權(quán)人 ”，但卻沒有人 為整個價(jià)值流程負(fù)責(zé)。在精益思想一書中，作者沃麥克和瓊斯建議創(chuàng)造價(jià)值流 程的經(jīng)理人應(yīng)該對整個價(jià)值流程負(fù)責(zé)，并回答顧客提出的問題。在精益思想一 書的第 2 版中，沃麥克和

9、瓊斯提出一個矩陣式組織，仍然有部門主管，但也有價(jià)值 流程經(jīng)理，類似豐田公司的總工程師制度，但作者要傳達(dá)的信息仍然相同：必須有 一位具備領(lǐng)導(dǎo)技巧、對產(chǎn)品與流程有深入了解的人負(fù)責(zé)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的流程，并 對顧客負(fù)責(zé)。（ 7）把精益行動變成命令。 一公司若把精益轉(zhuǎn)型視為 “若有多余時間，可以嘗試或 志愿、非強(qiáng)迫性質(zhì) ”的工作，那么，這公司永遠(yuǎn)不可能成為精益企業(yè)。在前面，我們 看到庫瓦提特蘭工廠之所以能夠成功轉(zhuǎn)型，是因?yàn)楦邔痈鼡Q了管理團(tuán)隊(duì)，并把精益 行動變成命令。（ 8）一次危機(jī)可能促使公司采取精益行動，但未必會促成公司的真正轉(zhuǎn)型。船若面臨下沉危機(jī)，自然會使管理階層和員工對精益行動認(rèn)真以待，就像庫瓦提

10、特蘭 工廠的例子一樣。反觀線模公司和梅麗萊特公司并未遭遇致命危機(jī)，但公司的高層 卻能主動推動改善。真正的重點(diǎn)在于精益領(lǐng)導(dǎo)者要注重長期學(xué)習(xí)。（ 9）隨時留意可以產(chǎn)生重大財(cái)務(wù)影響的機(jī)會。 豐田注重改善流程， 相信流程的改 善最終必然會促進(jìn)財(cái)務(wù)績效的改善。但是，在一家公司還未全心信仰精益理念前， 你就得設(shè)法先達(dá)成一些顯著的成果。例如，挑選正確的產(chǎn)品家族與經(jīng)驗(yàn)豐富的精益 專家，創(chuàng)造顯著的改善，這將使任何一位主管產(chǎn)生深刻印象。（ 10）檢討所使用的評量指標(biāo)使其能強(qiáng)調(diào)價(jià)值流程的改善。 “你考核什么，就會 獲致什么 ”對絕大多數(shù)公司而言，這是鐵律。不過，豐田公司的績效評量指標(biāo)與方 法非常不同于大多數(shù)公司，

11、豐田的績效評量指標(biāo)與方法是用以追蹤公司進(jìn)展的工具， 是促成持續(xù)改善的工具；而多數(shù)其他公司的績效評量指標(biāo)與方法主要是那些不了解 自己在管理什么的經(jīng)理人用來控管短期成本的工具。例如，許多公司追蹤間接勞動 直接勞動比例，對此比例不佳者加以斥責(zé)，要使這個比例 “好看 ”，其方法是擁有 許多直接勞工，并讓他們忙碌于制造零部件，即使生產(chǎn)過剩或做許多浪費(fèi)性的工作 也沒有關(guān)系。豐田公司在其組織架構(gòu)中設(shè)置一位作業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者以為隊(duì)員提供支持， 這種做法等于是使間接勞動直接勞動比例惡化（這樣的作業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者并不直接 從事生產(chǎn)線上的作業(yè)，因此不是直接勞工，屬于間接勞工）。因此，第一步是去除 那些不支持精益化的績效考核

12、指標(biāo)，因?yàn)檫@樣的指標(biāo)將會傷害那些認(rèn)真改善作業(yè)流 程的人。第二步是制定考核價(jià)值流程企業(yè)的指標(biāo)，如前置期、存貨水平、第一次就 符合質(zhì)量要求的比例等， 認(rèn)真地把它們當(dāng)成考核勞動生產(chǎn)力與其他短期成本的指標(biāo)。（ 11）在你公司的根基上建立自己的發(fā)展模式。 豐田公司有它的發(fā)展模式，你的 公司也應(yīng)該有自己的模式。當(dāng)豐田公司向其他公司傳授豐田生產(chǎn)方式時，總是對那 些公司強(qiáng)調(diào)它們必須發(fā)展自己的制度，你可以向豐田借鏡，從中獲得洞察，我也建 議你采用本書介紹的豐田模式基本原則，但是，你必須把它們轉(zhuǎn)換成適合你的事業(yè) 與環(huán)境背景的語言。豐田模式是在歷經(jīng)了一系列領(lǐng)導(dǎo)人的完善、修正之后逐漸演進(jìn) 而成的，這其中有非常豐富的文

13、化遺風(fēng)；你的公司或許也有許多先人遺留的資產(chǎn)。 許多新創(chuàng)事業(yè)在前三年內(nèi)就會關(guān)門大吉， 若你閱讀此書的目的是為了改善你的公司， 你的公司大概已經(jīng)通過了新創(chuàng)的考驗(yàn)期， 生存了下來，那是因?yàn)橛腥俗隽苏_的事， 使你的公司能夠生存到今天，你應(yīng)該以此為基礎(chǔ)。在我們開始幫助福特公司發(fā)展福 特生產(chǎn)制度時，我們?yōu)槠滟Y深管理者舉行了研討會，在研討會中，我們發(fā)給與會者 亨利福特的著作今天與明天，這本書啟發(fā)了豐田公司的歷任高管，但令人驚訝 的是，少有福特公司的經(jīng)理人閱讀過此書。你應(yīng)該以你公司先人的遺產(chǎn)為根基，辨 識你公司本身的模式。（12）聘請或自行栽培精益領(lǐng)導(dǎo)者，并建立接班人制度。 領(lǐng)導(dǎo)者必須徹底了解、 信仰，并奉

14、行公司的模式與理念， 所有領(lǐng)導(dǎo)者必須對工作有非常充分、 詳細(xì)的了解， 并且知道如何使員工參與。若領(lǐng)導(dǎo)者不驅(qū)動轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型就永遠(yuǎn)不會發(fā)生。（13）善用專家以教導(dǎo)員工，并快速獲得成效。 在日本，“ sen sei”先生、老師） 這個詞指的是熟稔于某個主題的老師，具有一定程度的威望，受到崇敬。一家公司 在首度嘗試某項(xiàng)工作時，需要有一位 “導(dǎo)師”提供技術(shù)性協(xié)助與變革管理咨詢建議， 這位“導(dǎo)師”將幫助輔導(dǎo)公司的轉(zhuǎn)型，快速獲得成果，并持續(xù)建立動能。但是，一位 好的導(dǎo)師并不能替你做所有工作，若希望建立一個精益化的公司，你必須在公司灌 輸普及精益概念與知識，為此，你可以雇用至少有五年精益化經(jīng)驗(yàn)的專家，或是自 外

15、聘請精益專家當(dāng)顧問。不論是公司內(nèi)部的精益專家還是自外聘請的精益顧問，可 通過實(shí)際行動的教育，快速展開精益行動，但要想建立精益的學(xué)習(xí)型組織，你必須 建立公司內(nèi)部的專長 信奉精益理念、長期把精益概念與方法傳播于整個組織的資 深主管、改善專家與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。說了這么多，問題依然是：企業(yè)能使文化轉(zhuǎn)型而變成一個精益的學(xué)習(xí)型組織嗎？ 我認(rèn)為，若一家公司能長期維持領(lǐng)導(dǎo)理念的延續(xù)性，自然能執(zhí)行它本身的豐田模式 原則版本而獲益。當(dāng)然，這并不容易做到，常見的一些障礙是：高層經(jīng)理人不了解 精益理念而不愿意實(shí)行；經(jīng)理人愿意嘗試精益工具，卻不能堅(jiān)持下去；公司管理層 的人事更迭，原本信奉精益方法的經(jīng)理人被更換為反對精益方法的經(jīng)理人；市場轉(zhuǎn) 為低迷；或是公司被收購。先前，我也提到，師法豐田模式可能會遭遇文化障礙，日本文化和美國文化、 法國文化、德國文化等之間存在種種差異，例如豐田公司認(rèn)為必要的 “反省 ”工作， 根源于日本人的教養(yǎng)。此外，也有明顯證據(jù)顯示，亞洲人比較自然傾向于進(jìn)行現(xiàn)地 現(xiàn)物，更細(xì)節(jié)地觀察事情。但是，在豐田遍及全球各